Типы информационного партнерства.

Информационное партнерство может быть четырех типов: совместное рыночное партнерство, внутриотраслевое партнерство, партнерство «потребитель—поставщик» и партнерство с продавцами ИТ.

Совместное рыночное партнерство. Информационные технологии дают компаниям новую возможность — координацию разработок с конкурентами, когда от этого есть преимущества, и специализацию там, где в этом есть смысл. Хорошим примером, приведенным в литературе [ИТ управления производством] является совместная работа фирм IBM и Sears над электронным продуктом Prodigy. Потратив свыше 500 млн. дол., эти компании собрали пакет из более 400 электронных информационных услуг — обращения в банк, получения сведений о котировках ценных бумаг на фондовых рынках, резервирования мест в ресторане и т.п., причем все эти услуги обеспечиваются простым телефонным звонком прямо из дома. Раньше конечный потребитель такими услугами мог бы пользоваться не часто — слишком велики были издержки индивидуального пользователя, но теперь эти услуги стали более доступными, поскольку предлагаются сразу в миллионы домов по низкой стоимости. Фирмы-партнеры, разработавшие эту массовую систему, могут поставлять свой продукт всем желающим по цене 130 дол. в год независимо от интенсивности его использования.

Участники партнерства получают доступ к новым потребителям и территориям, экономят на масштабах.

Внутриотраслевое партнерство. Наиболее важное и потенциально трудное ин­формационное партнерство связано не с теми компаниями, кто предлагает взаимо­дополняемые, но не конкурирующие услуги, а с теми, кто конкурирует, но видит необ­ходимость или преимущества объединения ресурсов, чтобы остаться на игровом поле.

В качестве примера можно рассмотреть союз 18 мелких американских бумагопроизводителей, которые разработали глобальную электронную информационную систему, связавшую их с сотнями ключевых потребителей и их заграничными офисами. Эта система стоимостью 50 млн. дол. предназначалась для обеспечения скорости и качества удовлетворения заявок, технически и финансово недоступных отдельным участникам. При совместных продажах на сумму около 4 млрд. дол. эти компании сочли нужным произвести такие инвестиции, поскольку поняли, что для эффективной конкуренции в ориентированном на услуги бизнесе они должны обеспечить встроенные глобальные информационные транзакции со своими основными потребителями для получения заказов, регулирования запасов и ассортимента продукции. В противном случае им пришлось бы просто уйти с рынка, оставив его крупным компаниям, способным предоставить эти услуги за свой счет. В данном случае партнерство конкурентов было вызвано необходимостью выживания [4] .

Трудности создания и управления внутриотраслевыми партнерскими отношениями среди конкурентов обусловливают необходимость участия в них третьей стороны — сетевых провайдеров или отраслевых ассоциаций.

В некоторых случаях внутриотраслевое партнерство представляется настолько важным, что оно инициируется правительством. В литературе [4] приводится пример того, как Сингапурское правительство потратило около 20 млн. дол. на разработку системы, обеспечивающей связь агентов (транспортные компании, банки, страховые компании) и правительственных учреждений (в частности, иммиграционной службы). Процедура клиринга при принятии судна обычно занимала от двух до четырех дней, на что сегодня требуется менее 10 минут. Такое снижение времени позволяет Сингапуру оставаться основным портом в Азии, где конкуренция портов непрерывно растет.

Партнерство «покупатель — продавец». Некоторые информационные партнер­ства создаются продавцом для обслуживания своих потребителей. Такой тип партнерства может связывать, например, продуктовую розничную сеть, которая ведет переговоры с поставщиком очень рентабельного, быстро реализуемого продукта. По соглашению о партнерстве, когда транспорт с продуктом покидает оптовую базу розничного торговца, об этом сразу же становится известно производителю, но никакого заказа не оформляется и никакого графика поставок не требуется. Вместо этого производитель по контракту обязан поддерживать достаточный запас продукции на оптовой базе, и система обеспечивает его информацией. Партнерство направлено на снижение запасов на оптовых базах, на координацию и взаимное снижение издержек. Уменьшается расход бумаги на заказы и т.п. График производства теперь в большей мере отвечает потребностям потребителя, а необходимый персонал сокращается.

Партнерство с продавцами ИТ позволяет привносить современные технологии на новые рынки, и, тем самым, дает возможность участникам отрасли предлагать потребителю необходимые услуги.

Виртуальная организация, для того чтобы выживать на рынке в условиях жесткой конкуренции, должна быть ориентированной на клиента.

Сеть Интернет стала одним из факторов, вызвавших смещение акцента с производства на клиента — потребитель стал во главу угла. Потенциал выжи­вания и успеха ориентированных на потребителя компаний легко проследить на примере бума информационных технологий и коммуникаций в конце 90-х го­дов, когда за несколько дней люди становились миллионерами — хоть и на короткое время, но миллионерами настоящими — доллары ведь были вовсе не виртуальные.

В настоящее время потребитель имеет гораздо большее значение для биз­неса, чем компьютерная инфраструктура или информационные технологии. Требования современного потребителя примерно таковы:

- персональное внимание;

- покупки в меньших объемах;

- возможность заказывать варианты серийных продуктов;

- возможность отложить принятие решения о покупке;

- испытывать радость и удовольствие от покупки;

- покупать только в удобном месте, в удобное время, с удобным способом расчета;

- легкость доступа к информации о степени готовности заказа;

- немедленное удовлетворение своих желаний;

- лучшее обслуживание за меньшие деньги.

В экономике, которая во многом зависит от Интернет, секрет успеха кро­ется в том, чтобы суметь «зацепить», удержать внимание потребителя. В наш век четыре традиционных элемента маркетинга (товар, цена, место и продви­жение) уступят место новым — содержанию, себестоимости, удобству и ком­муникации. Эти четыре элемента нацелены на покупателя, а не на товар, как раньше. На рисунке 6.3 представлено сопоставление старой и новой моделей маркетинга, причем это относится как к товарам и услугам, так и к манере их представления.

Рис. 6.3. Изменения маркетинга в эпоху Интернет.

Вместо доминировавшей в 80-е годы стратегии «производства и складирова­ния» предприятия нового тысячелетия должны принять на вооружение стратегию «изготовление на заказ», пытаясь уловить пожелания индивидуальных заказчи­ков. Философия «Точно в срок» (JIТ), направленная на увеличение эффективнос­ти цепочек поставок и повышение их оперативности, должна превзойти самое се­бя, чтобы синхронизироваться с фактическим событием — заказом пользователя. Именно в этом смысле рынок быстро развивается в направлении к концепции движимого событиями предприятия, которая подразумевает, что простой щелчок мышкой, сделанный клиентом в пользовательском Web-интерфейсе, запускает серию действий внутри компании.

Все действия по закупке, производству и транспортировке товаров будут результатом только последующих событий, запущенных в момент заказа, что заставит организации отказаться от монолитных, вертикально интегри­рованных инфраструктур и освоить свободную, независимую и ориентиро­ванную на Интернет модель организации, которая позволяет моментально реагировать на требования покупателя.

6.1.2. Внутренние факторы

Требования к ИТ со стороны пользователей можно разделить на две группы [10]: требования с точки зрения управления предприятием и технические требования. Наблюдается тенденция принимать решения о внедрении той или иной системы исходя исключительно из технических характе­ристик. Обязательно следует обратить внимание на тре­бования к системе с точки зрения управления предприятием.

Рекомендуемый список требований с точки зрения управления предприятием:

1. Выгоды от предлагаемого комплексного решения должны отвечать целям бизнеса, а за­траты на внедрение – быть экономически эффективными на каждом его этапе.

2. Руководство должно быть уверено, что сотрудники предприятия смогут в обозримые сроки осуществить внедрение программного решения и что это решение принесет желаемые результаты.

3. Руководство должно быть уверено, что у предприятия уже имеются или могут быть уста­новлены долгосрочные отношения с разработчи­ком программного обеспечения и что его регио­нальный представитель может обеспечить ка­чественную поддержку.

4. Необходимо наличие квалифицированных пользователей и консультантов, которые смогут способствовать повышению квалификации сотрудников компании.

5. Система должна успешно работать, даже если сменится персонал.

6. Подлежат особому рассмотрению вопросы обмена данными в процессе организации взаимо­действия предприятия с разработчиками, поставщиками, OEM-производителями и снаб­женцами.

7. Система должна обладать определенной гибкостью на случай изменений в деятельности компании.

8. Данные и проекты, разработанные с по­мощью CAD/CAM/CAE -системы, должны быть доступны и пригодны для использования в течение многих лет.

9. Ввиду того, что взаимоотношения с разра­ботчиком программной системы строятся на дол­госрочной основе, важным критерием выбора является его жизнеспособность, а также то, чтобы его продукты занимали лидирующие позиции на рынке, причем – не только сегодня, но и завтра.

10. Имеется опыт эффективного использова­ния аналогичных программных средств у пред­приятий-конкурентов.

11. Должны быть исключительно хорошие отзывы о системе разработчиков специализиро­ванного программного обеспечения для направ­лений бизнеса, аналогичных вашему.

12. Разработчик (или его дилер/дистрибью­тор) должен обеспечить качественную техничес­кую поддержку в случае обнаружения ошибок в программном обеспечении, обучение и содейст­вие в процессе использования системы.

О технических требованиях уже было сказано выше, они сводятся к масштабируемости, надежности, управляемости и опоре на стандарты.