Особенности внедрения CALS

Процесс планирования, который является основой успешного внедрения CALS, включает в себя:

- разработку концепции внедрения CALS как составной части стратегии бизнеса;

- определение затрат и экономического эффекта внедрения;

- планирование и внедрение CALS-технологий.

Последовательность работ при внедрении CALS и схема, в соответствии с которой будут обсуждаться реформирование бизнес-процессов, организационной структуры и информационной инфраструктуры:

- определение задач, стоящих перед предприятием;

- сбор исходных данных;

- усовершенствования;

- определение экономического эффекта;

- внедрение.

Разработка концепции внедрения CALS как составной части стратегии бизнеса.

СALS охватывает и сводит воедино широкую гамму средств, инструментов и методов, используемых для совершенствования, поддержки и обеспечения хозяйственной деятельности предприятия. Внедрение CALS в организационную структуру предприятия должно рассматриваться как часть общей стратегии экономической деятельности. Внедрение CALS нельзя считать чисто техническим вопросом, затрагивающим только специалистов по информационным технологиям, а следует исходить из экономических потребностей и характера деятельности предприятия, учитывать основные направления деятельности, нужды заказчиков и поставщиков.

Элементы CALS следует применять прежде всего там, где требуются эффективное управление и обмен информацией для решения ключевых проблем бизнеса, какими могут быть, например, сокращение периода освоения, затрат на разработку или необходимость придерживаться методов работы, используемых основным заказчиком.

После определения того, каким образом внедрение принципов CALS можно использовать для совершенствования бизнеса, следует разработать и опубликовать концепцию внедрения CALS в организации. Эта концепция должна разъяснять побудительные мотивы и перспективу внедрения по отношению к общему стратегическому курсу предприятия. Любые капитальные вложения в CALS необходимо обосновать и сравнить с прибылью, получаемой от реализации других мероприятий по совершенствованию бизнеса.

Определение затрат и экономического эффекта.

Сопоставление потенциальных выгод от внедрения CALS с затратами при различных масштабах внедрения представляет собой итерационный процесс, в начале которого определяются лишь очертания намечаемых затрат и возможных выгод, которые последовательно уточняются по мере внедрения.

В некоторых случаях обоснование проекта внедрения будет совершенно явным и очевидным, например, при работе предприятия на рынках, где применение CALS-технологий является необходимым предварительным условием участия в тендере на некоторые виды работ. В промышленно развитых странах в некоторых отраслях промышленности, например, в аэрокосмической и автомобилестроительной и др., в недалеком будущем применение стандартизированного электронного описания продукта и электронный обмен данными станут настолько широким, что это будет обязательным для всех участников в цепочке логистики. Отсутствие таких возможностей у предприятия может привести к его автоматическому исключению из списка участников.

В остальных случаях придется удостовериться в том, что выгоды от внедрения CALS оправдывают понесенные затраты. При оценке потенциальных выгод от внедрения следует проанализировать следующие критерии.

1. Сокращение продолжительности производственного цикла. Выпуск продукта на рынок раньше конкурентов позволит предприятию закрепить за собой большую часть рынка и обеспечить более высокую прибыль в течение некоторого периода времени, пока конкуренты не воспроизведут продукт. Сокращение длительности цикла разработки продукта может дать возможность выпустить большее количество версий продукта при тех же затратах ресурсов на разработку. То же можно сказать в случае, если организация занимается проектами. Сокращение длительности цикла может оказаться жизненно важным для снижения затрат за счет сокращения непредвиденных расходов.

2. Сокращение затрат. Процессы проектирования и производства продукта обычно осуществляются с многочисленными итерациями, которые поглощают ресурсы, вызывают необходимость переделок, появление брака и приводят к росту затрат. Предоставление правильной информации в нужное время и в нужной форме с помощью методов CALS может резко сократить затраты и объемы ненужных переделок.

3. Повышение качества. Выпуск продукции в более короткие сроки или с меньшими производственными затратами является выгодным в том случае, если продукция имеет соответствующее качество. «Правильно с первого раза» является идеалом и уверенность в том, что получаемая информация - полная и непротиворечивая, способствует выпуску продукции «с первого раза ».

Помимо указанных выше материальных факторов, стоит принять во внимание и ряд неосязаемых преимуществ, таких как удовлетворенность клиентов, более высокий уровень услуг и обслуживания, выгоды, связанные с наличием корпоративного хранилища данных о продукте . Примером такого неосязаемого преимущества является, например , уверенность в том , что информация о продукте или о разработке не просто находится в головах нескольких работников, а зафиксирована в базах данных компании и доступна для всех. В длительной перспективе такое положение даст конкурентный перевес.

При оценке преимуществ от внедрения проекта необходимо рассмотреть ситуацию в разрезе всего предприятия и согласиться на некоторые затраты труда и времени. Потребуются, например, дополнительные затраты времени и ресурсов на стадии проектирования, чтобы подготовить электронное описание продукта. Однако более качественная исходная информация обеспечит экономию на стадиях производства продукции, которая значительно перевесит произведенные все затраты.

Планирование и внедрение CALS-проекта. Для планирования, управления и реализации проекта необходимо создать специальную группу. Численность группы и требования к ее членам определяются размером компании и масштабом предполагаемого внедрения. Ключом к успешному внедрению является тщательное планирование. Оно одинаково важно и в сравнительно скромной компании, намеренной произвести частичные изменения, и в крупной организации, реализующей полномасштабное внедрение CALS. План является критически важным связующим звеном между стратегической концепцией реформирования и тактическими действиями по их внедрению.

Для проведения работ по внедрению решений CALS необходимо подготовить план управления работами по проекту, нацеленный на внедрение инноваций в заданное время и при установленных затратах. В нем должны отражаться организация проекта, индивидуальные функции и ответственность участников работ, а также процессы, связанные с уточнением проектных требований и планов, с контролем за ходом работ, порядком внесения изменений в планы и графики работ по проекту. Опыт внедрения CALS-технологий показывает, что план должен быть поэтапным, изменения должны вноситься порциями. Следует избегать «шапкозакидательства». В плане необходимо выделить приоритетные задачи, которые могут дать быструю и очевидную отдачу в бизнесе при минимальных затратах, например, проведение относительно простой модификации процессов, внедрение своего рода показательных систем . План не должен быть статическим – его следует своевременно корректировать, инициативно управлять им, периодически «обновлять» по мере того, как выполняются его пункты и при возникновении проблем. План может корректироваться по мере накопления опыта и с учетом обратной связи по результатам внедрения. Следует быть прагматичными и соразмерять темп работ с темпом разработки стандартов, технологии и прочих обстоятельств, связанных с конкретным бизнесом, цепочкой логистики, снабжения и обеспечения.

Цели и задачи, поставленные в проекте внедрения CALS, должны быть ясными и понятными, конкретными, поддаваться измерению, достижимыми, радикальными, экономически обоснованными, расписанными по времени.

Для успешной реализации проекта важно создать условия, при которых инициатива по внедрению системы исходила бы от верхнего уровня руководства головных подразделений организации. Высшее руководство должно понимать, поддерживать и, если нужно, изменять деловую стратегию, принятую концепцию внедрения CALS и ключевые элементы плана. Должен быть предусмотрен контролируемый процесс достижения явно видимых преимуществ и результатов. Ответственность за достижение преимуществ и результатов должна быть подробно расписана, т.е. должен быть назначен ответственный за каждый результат (например, директор по производству принимает на себя обязательство по результатам внедрения CALS добиться 25%-ного снижения затрат рабочего времени проектантами и т .д.).

5.4. Реформирование процессов

Рано или поздно любая организация начинает чувствовать потребность в совершенствовании организационных и технологических процессов, происходящих внутри компании, и задумываться о выборе методологии и инструментов для решения этой задачи. В мире эта область активно развивается и именуется технологиями анализа и реинжиниринга бизнес – процессов (технологических, организационно - деловых, управленческих).

Анализ и реинжиниринг бизнес - процессов, как правило, включает в себя следующие этапы:

- определение потребностей бизнеса;

- анализ существующих процессов;

- определение необходимых реформ;

- планирование проведения реформ;

- реализацию намеченных планов.

Определение потребностей бизнеса. Технологии анализа и реинжиниринга бизнес-процессов являются средством, которое дает возможность реформировать и усовершенствовать процессы деятельности предприятия. К таким процессам относятся проектно- конструкторские разработки, процессы снабжения и материально- технического обеспечения, технологические и производственные процессы, процесс сопровождения продукта после его продажи. Любое мероприятие, связанное с внедрением CALS, должно быть обусловлено реальными потребностями предприятия. Это могут быть внутренние потребности, возникшие в ходе реализации общей стратегической задачи по повышению конкурентоспособности бизнеса, либо внешние потребности, возникшие в ответ на требования важного заказчика. В обоих случаях присутствует наличие желания упростить и оптимизировать процессы.

В зависимости от потребностей предприятия в оптимизации бизнес-процессов стратегия проведения работ может быть следующей:

- автоматизация существующих процессов;

- замена существующих процессов;

- адаптация существующих процессов к особенностям новых систем, новым возможностям, новой инфраструктуре бизнеса;

- отдельные улучшения.

Анализ существующих процессов. Для того, чтобы оценить, как из указанных выше стратегий является наилучшей, необходимо четко разобраться в материальных и информационных потоках предприятия. Если проводимые реформы продиктованы отношениями с клиентами, то следует сфокусировать все внимание на вопросах обеспечения и поддержки клиента. Вместе с тем можно воспользоваться появившейся возможностью и расширить область реформирования на другие процессы внутри организации. Если организация широко сотрудничает с другими предприятиями и располагает средствами взаимодействия со многими заказчиками и поставщиками , то в число рассматриваемых процессов стоит включить процессы взаимодействия с заказчиками, партнерами и поставщиками . Если основным стимулом реорганизации является желание внедрить методы «наилучшей современной практики», то необходимо провести широкомасштабное совершенствование бизнес - предприятия.

Для наглядного представления структуры бизнес - процессов, их взаимодействия используется функциональная модель в виде, регламентированном стандартом IDEF0. Визуально модель выглядит как система иерархических и взаимосвязанных диаграмм, но, по сути, представляет собой базу данных. Важнейшей особенностью метода является то, что описание строится вокруг процессов, а не вокруг оргструктуры. Из описания процесса видно, кто в него вовлечен, то есть какие элементы оргструктуры задействованы, виден перечень работ, фактически выполняемых подразделением.

Чтобы вскрыть все проблемы, полезно рассмотреть основные процессы (как создание нового бизнеса, разработка нового продукта, поддержка и обеспечение заказчика) как с точки зрения руководства, то есть «сверху вниз», так и с точки зрения исполнителей работ. Рабочие семинары по отображению и документированию конкретных существующих процессов с точки зрения высшего руководства и конкретных исполнителей работ могут очень быстро указать на расхождения в понимании процесса. При этом выявляются присущие процессу проблемы информационного и коммуникационного характера и реальные возможности рационализации процесса.

Документирование существующего процесса совместно с заказчиками, партнерами показывает, что реально происходит при обмене информацией или продуктами.

Установив, что и как происходит в существующих процессах, следует перейти к поиску путей совершенствования процессов, экономии времени, усилий и ресурсов.

Сущность анализа процессов заключается в изучении их характеристик и составных частей, таких как:

- число и характер взаимосвязей между составными частями процессов;

- затраты и их распределение внутри бизнес - процессов;

- потенциал используемых ресурсов (персонала, оборудования, инфраструктуры);

- фактическая загрузка используемых ресурсов.

Таким образом, выявляется фактическая картина состояния «как есть», что уже само по себе является чрезвычайно важным результатом, необходимым для принятия управленческих решений.

Анализ и моделирование бизнес-процессов являются серьезным инструментом повышения эффективности работы предприятия, так как:

- представление о работе предприятия как о выполнении совокупности бизнес - процессов позволяет руководителю по-новому взглянуть на процесс функционирования подчиненной ему структуры, а рядовым сотрудникам осознать свое место и обязанности в ней;

- модель бизнес - процессов предприятия служит источником объективной информации о выполняемых функциях и связях между ними;

- использование количественных характеристик (затрат на выполнение функции, производительности функции и механизма, мощности функции и механизма, коэффициентов загрузки) позволяет оценить оптимальность организации бизнес – процессов и их составляющих, определить источники потерь, контролировать целенаправленно вносимые в систему изменения, обеспечивать оптимальную работу предприятия и взаимодействие его работников при решении различных задач.

Определение необходимых реформ. На основе сложившегося понимания действующих процессов можно приступить к оценке возможных направлений реформ и определить, какие из существующих процессов нужно упростить, отладить или модифицировать. Обычно на этом этапе выявляется целый ряд возможных действий, и следует решить, какое из них больше всего подходит в конкретном случае.

Логическая последовательность действий по реформированию процессов должна начинаться с анализа возможности упрощения процесса и сокращения количества операций в нем за счет исключения операций, не приносящих прибавочной стоимости. Уменьшение количества операций может повысить эффективность, производительность, снизить производственные издержки. При рассмотрении возможных усовершенствований процессов особое внимание следует уделить поддержке и обеспечению более тесного информационного взаимодействия всех субъектов, задействованных в проектно – конструкторских работах, в производстве и других этапах жизненного цикла продукта.

Основная мысль – не следует применять информационные технологии для автоматизации существующих сложных процессов. Упрощенные процессы можно перенести в более простую архитектуру и быстро внедрить «стандартные» прикладные программные средства. Вместе с тем применение технологии к существующим сложным процессам может привести к применению сложных архитектурных систем, высоким затратам, к растянутому во времени или бесконечному внедрению.

Результатами анализа и реинжиниринга бизнес - процессов являются:

- совершенствование организационной структуры;

- совершенствование бизнес - процессов;

- построение оптимальной модели информационных потоков, необходимой для настройки интегрированной системы управления.

Планирование проведения реформ. По завершении описанных выше работ необходимо задокументировать согласованные изменения в процессах и средства реализации таких изменений. Ожидаемый конечный результат документируется в форме модели процесса, часто определяемой как «должно быть». Очень важно, чтобы процессы реформирования и внесения изменений были ранжированы по приоритетам. Необходимо определить приоритеты, последовательность работ по усовершенствованию процессов с учетом потребностей бизнеса, а также подготовить план взаимосвязанных действий и мероприятий. Первые мероприятия такого плана должны быть посвящены действиям, связанным с подготовкой к началу работ. По некоторым процессам невозможно заранее предусмотреть все детали окончательного или предпочтительного решения. В таких случаях целесообразно предусмотреть выполнение пилотного проекта, в других же случаях, когда степень риска или неуверенности может быть меньше, достаточно лишь предусмотреть в графике реализации проекта этап апробирования.

Все новые процессы должны быть подробным образом задокументированы, поэтому любой план должен содержать работы по разработке и аудиту документации с тем, чтобы обеспечить соблюдение требований контроля качества или сертификации, например, по стандарту ISO 9000. Документирование бизнес - процессов позволяет решить задачу разработки и сертификации системы обеспечения качества продукции. Сама по себе система качества – это совокупность организационной структуры, ответственности, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством, которая охватывает все планируемые и систематически осуществляемые виды деятельности.

Формально или, как говорят сами специалисты по ISO 9000, в узком смысле, это обязывает предприятие задокументировать аспекты производственной деятельности (или же деятельности , связанной с оказанием услуг), а также обеспечить реальное функционирование соответствующих бизнес - процессов в организации. Разработанные функциональные модели содержат все типовые элементы системы качества в соответствии со стандартами серии ISO 9000: выполняемые функции, персонал, документацию, полномочия и обязанности.

5.5. Кадровые и организационные изменения [3,4]

Кадровые и организационные вопросы представляют наибольшую трудность в любой программе реформ. Совершенствование процессов и технологии должно сочетаться с разумной организацией и эффективным использованием людских ресурсов. Общей чертой успешно работающих организаций является то, что специалисты там работают эффективно (правильно) и производительно (хорошо).

Анализ существующей организации должен выявить навыки и умения, которые после реорганизации окажутся ключевыми, и персонал, который этими навыками обладает. Для этого следует задаться такими вопросами, как: «Каким образом предприятие собирается выделиться на рынке? Какими профессиональными навыками и умениями должен обладать персонал, чтобы обеспечить выделение предприятия на рынке? Какие виды деятельности будут осуществляться на предприятии при взаимодействии с заказчиками и партнерами и какие специалисты смогут их выполнять?»

При анализе существующей организации жизненно важный шаг – это определить, какие из нынешних навыков и умений являются сейчас ключевыми, кто ими владеет, как они связаны с ключевыми аспектами бизнеса, какие профессиональные навыки и умения следует развить и взрастить, к каким новым видам деятельности Вы обратитесь, работая с партнером, субподрядчиком или заказчиком, какие новые профессиональные навыки и умения понадобятся для реализации таких новых деловых отношений?

Внедрение СALS обеспечивает тесное взаимодействие между всеми коллективами и командами, связанными с проектированием, производством и сопровождением продукта в течение жизненного цикла в рамках всего виртуального предприятия. Чтобы добиться успеха, необходимо установить роль, ответственность и понять заинтересованность всех организаций, входящих в виртуальное предприятие.

Методы параллельной работы основаны на коллективной работе и быстром обмене результатами работ. Нужен определенный сдвиг в сознании людей, и бывает, что убедить скептиков в эффективности системы удается лишь тогда, когда они сами ощутят ее достоинства на практике. Необходимо понять, что изменение культуры мышления может оказаться наиболее трудным и болезненным вопросом, требующим на решение много времени.

Определение внутренних потребностей организации.

Одновременно с расширением масштаба деятельности необходимо создавать условия для большей интеграции внутри предприятия. Для этого следует проанализировать все аспекты деятельности предприятия на протяжении жизненного цикла продукта, начиная с момента зарождения концепции до послепродажного ведения и поддержки продукции, а иногда и до ее утилизации.

В организации, в которой выполнение проекта распределено по структурным подразделениям, различные элементы продукта разрабатываются до некоторой степени изолированно. При передаче информации из одной части организации в другую возникает необходимость значительных переделок, и для увязки всех элементов конструкции требуется порой затратить весьма большие усилия. Такая структура организации, называемая дивизионной, обеспечивает управление работой функциональных подразделений и персоналом. Однако она не дает эффективного средства для управления реализацией задачи, ходом работ, бюджетом и сроками.

По этим причинам многие организации прибегают к использованию многопрофильных коллективов, что позволяет объединить усилия, лучше контролировать выполнение стоящих задач и обеспечивает большую прозрачность хода работ по проекту. В многопрофильные коллективы входят специалисты маркетинга, сбыта, проектанты и конструкторы, производственники, сборщики и монтажники, снабженцы, испытатели, представители службы поддержки и обеспечения, представители основных поставщиков и заказчиков, которые работают в тесном контакте и имеют поддержку и обеспечение со стороны CALS-системы.

Определение потребностей виртуального предприятия.

Многие современные организации представляют собой виртуальные предприятия, куда входят различные отделы и департаменты, заказчики, стратегические партнеры, поставщики и субподрядчики, каналы сбыта и распределения, обильные офисы, работники телекоммуникаций, автономные хозяйства и т. д. Все они участвуют в выполнении поставленной задачи производства продукта или в предоставлении услуг. Для обеспечения работоспособности такой сложной структуры необходимо понять, что требуется для эффективной работы в такой среде и расширить концепцию эффективной коллективной работы за пределы отдельного предприятия (том числе за пределы национальных границ и часовых поясов, где электронные средства связи могут дать наибольшую экономию). Когда географическая разобщенность или другие причины не позволяют разместить всех членов коллектива в одном месте, такие «виртуальные» коллективы могут быть объединены единым информационным пространством путем предоставления для общего использования хранилищ данных, систем автоматизированного проектирования, средств электронной почты и т.д.

Определение новых методов работы. В среде CALS эффективные процессы и информационные системы эксплуатируются людьми, работающими совместно в многопрофильных коллективах. Такие коллективы объединяют свои усилия и работают по единому плану проектно – конструкторской, производственной деятельности и сопровождения, который разбит на ряд взаимосвязанных задач с четко обозначенным конечным результатом. Эти результаты должны предоставляться в стандартизованном виде.

Для выполнения конкретной задачи рабочая группа получает из всех отделов (как внутренних, так и внешних) необходимые ресурсы, самостоятельно планирует работу и контролирует ее выполнение. Руководитель группы несет персональную ответственность за решение задачи и выступает как мини - руководитель проекта. Такой метод работы повышает значение личной ответственности, самоорганизованности и усиливает требования к планированию и управлению ресурсами.

5.6. Совершенствование информационной инфраструктуры предприятия[3,4]

Менять все ранее используемые на предприятии системы при внедрении CALS было бы непрактично. Концепция CALS вовсе не требует революции – выбросить все системы и начать с пустого места. Основной акцент делается на создание такой информационной структуры, в рамках которой существующие системы объединяются и интегрируются, а там, где это необходимо, дополняются новыми технологиями.

Направленность такого анализа зависит от специфики предприятия и состояния его информатизации. [ИТ управления производством]

Исходная цель анализа — определить, насколько эффективны и насколько соот­ветствуют задачам предприятия существующие ИТ. Результатом анализа является спи­сок технологий, подлежащих замене. Технологические замены или дополнения, плани­руемые на два года вперед, менее трудны для реализации, чем нововведения, которые должны быть реализованы через 6 месяцев. Поэтому эффективный анализ проблемы информатизации предприятия должен касаться сегодняшних возможностей ИТ в контексте того, что будет доступно через 2—3 года. Такой анализ должен базироваться на технологическом прогнозировании.

Чтобы лучше определить архитектуру будущего информационного обслужива­ния, нужно планировать регулярное общение с поставщиками программного обеспече­ния, повышение квалификации и пилотные ИТ-проекты. Для оценки существующего положения дел некоторые предприятия периодически обращаются к различным постав­щикам ИС и ИТ, чтобы быть уверенными, что их информационные проблемы решают­ся на современном уровне. Полезно расклассифицировать имеющиеся на предприятии информационные технологии по времени их разработки и последней модернизации.

Если новая технология связана с модернизацией, направленной на более эффективное использование того, что уже существует, целесообразность ее внедрения становится очевидной для пользователя. Такие технологии скорее поддерживают пользователя, чем меняют стиль операций. Однако, нередко замещающие технологии предъявляют принципиально иные требования к пользователям, так что от них необходимы особые усилия для успешного их применения. Такая ситуация требует тщательного планирования, гарантирующего, что обслуживание не прервется и что люди способны понять, как работать с новой услугой.

Хорошее технологическое планирование включает в себя оценку подготовлен­ности пользователей, обзор перспективных проблем, для решения тех из них, из-за ко­торых обсуждается переход на новые технологии и предполагается разработка соответ­ствующих пилотных ИТ-проектов. Факторы, которые нужно учитывать при управле­нии инновациями в сфере ИТ, представлены на рисунке 5.1.

Рисунок 5.1. Факторы, которые нужно учитывать
при управлении инновациями в сфере ИТ.

Обзор текущего состояния информационного обеспечения предприятия обеспечит более широкую осведомлен­ность персонала различных подразделений о возможностях и операционных проблемах, связанных с новой технологией, и позволит лучше спланировать полномасштабную реализацию нововведений.

Крупным предприятиям полезно создать в подразделении ИТ отдельную «группу новых технологий», занимающуюся на инновационной фазе апробированием технологий с точки зрения выявления их операционных характеристик.

На предприятиях, где ИТ используются в стратегических целях, такая группа не включается в состав подразделения ИТ, чтобы избежать шаблонных, устоявшихся подходов.

При создании «группы новых технологий» необходимо решить следующие три проблемы: определить состав группы, сформировать систему текущего контроля за ее деятельностью и подобрать хорошего руководителя. Роль группы новых технологий во многом схожа с ролью подразделений, занимающихся научными исследованиями и разработками. Подразделение готовит прогнозы, оценки и тестирует перспективные технологии, чтобы не опоздать с их внедрением. Однако, в отличие от традиционной модели научных исследований, руководитель и персонал группы новых ИТ исполняет роль провайдеров услуг. Поэтому вполне уместно в этой ситуации привлекать профессионалов со стороны для прогнозирования и тестирования новых систем.

Кроме того, эта группа принимает на себя ответственность за распространение технологий внутри организации, содействует разработке пилотных ИТ-приложений, ориентированных на пользователя. Она должна способствовать росту квалификации пользователей и профессионалов в сфере ИТ, инициировать такие изменения в стратегии и структуре, которые могут помочь внедрению прогрессивных технологий и приложений.

После того, как группа определила перспективы внедрения новой технологии, руководство предприятия решает, имеет ли смысл выделять дополнительные ресурсы, чтобы реально заняться распространением этого нововведения. Заручившись поддержкой высшего звена управления, группа новых технологий начинает обучение пользователей необходимым навыкам работы с ИТ и даже, в известных пределах, экспериментированию. В этот момент основная задача руководителя группы — добиться максимального эффекта от инновации.

Говоря о группе новых технологий, нужно иметь в виду ее отличия от других подразделений. Часть задач успешного распространения новой технологии на предприятии заключается в поиске путей перевода уникального языка, связанного с технологией, на язык, естественный для культуры данной организации. Полезными для решения культурологической проблемы могут оказаться следующие два подхода. Один заключается во взаимном контроле деятельности специалистов из различных подразделений. В других случаях оказывается эффективным второй вариант — выделение посредников для связи между проектировщиками ИТ и функциональными подразделениями предприятия. Представители группы новых ИТ и аналитики из подразделений пользователей — возможный пример такого сотрудничества. Эта стратегия имеет свои минусы, поскольку ведет к росту бюрократии, но во многих случаях она доказала свою эффективность.

Руководитель группы новых технологий должен анализировать потенциальное сопротивление пользователей тем изменениям, которые вызовет внедряемая техноло­гия. Сопротивление обычно проистекает из нежелания сотрудников функциональных подразделений нарушать привычный ход работы. Не замечать такие последствия — значит обрекать новые системы на неприятие и трудности при внедрении.

Первым этапом совершенствования информационной инфраструктуры является инвентаризация всех автоматизированных систем, применяемых для поддержки существующих и обеспечения совершенствуемых процессов. Анализ этих систем должен определить, на каком этапе своего жизненного цикла они находятся в данный момент, какие из этих систем сохранить, а какие заменить или заново разработать.

Во многих организациях имеются информационные системы для автоматизации отдельных операций и процессов, в результате чего возникли своего рода островки автоматизации. Внедрение CALS дает возможность сократить количественный рост и расползание систем островковой автоматизации и усилить интеграцию между ними путем создания эффективных интерфейсов.

На этапе анализа следует выяснить текущее состояние систем и инфраструктуры, используемых участниками виртуального предприятия, куда входят заказчики, партнеры, поставщики и прочие участники логистической цепочки, а также учесть будущие планы партнеров и их подходы к стандартизации.

В большинстве случаев выявляется большой объем данных, сохраняемых на бумажных носителях, микрофишах и т.д., которые хотелось бы перенести и в новую среду. Необходимо весьма тщательно рассмотреть целесообразность такого преобразования. Конечно, какие-то данные должны быть перенесены в новые системы. Но нужно четко определить, какая информация, в каком объеме, в какой форме и каким способом будет переноситься.

Архитектура информационной системы расширенного предприятия (CALS-системы). Владея надежной информацией об используемых на предприятии автоматизированных системах, объеме необходимых для общего использования данных, располагая знаниями о ключевых системах партнеров, заказчиков и поставщиков, можно приступать к проектированию будущей архитектуры расширенного предприятия.

Проектирование архитектуры включает в себя выбор аппаратных средств, сетевой инфраструктуры и программного обеспечения, необходимого для поддержки усовершенствованных процессов и нового стиля работы.

Критерии проектирования. Требования, предъявляемые к системам автоматизации, хранения и управления данными, должны вырабатываться в тесном взаимодействии с заказчиками, партнерами и основными пользователями внутри организации с акцентом на следующие моменты:

- коллективное использование данных. Цель – корпоративные хранилища данных с однократным вводом и многократным использованием данных;

- эффективное управление информацией;

- стандартизация форматов данных и способов доступа к ним.

Разрабатываемая архитектура должна учитывать быстрое развитие информационных технологий и технологий телекоммуникаций, которые характеризуются высокой степенью изменчивости. Поэтому следует обеспечить максимальную гибкость архитектуры, например, путем применения открытых систем и стандартных промышленных решений и за счет отказа от сильно индивидуализированных специальных решений. Следует помнить и о необходимости регулярного анализа и пересмотра архитектуры, чтобы учесть новые разработки с максимальной эффективностью.

Прикладное программное обеспечение. Одним из жизненно важных компонентов архитектуры является прикладное программное обеспечение. Основные рекомендации по выбору и совершенствованию прикладного программного обеспечения сводятся к следующему:

- использование открытых систем, которые облегчают обмен и совместное использование информации;

- максимально возможный уровень интеграции между системами как внутри организации, так и с внешними участниками. Степень интеграции и скорость ее осуществления должны определяться стратегией CALS;

- использование коммерческих программных продуктов, позволяющих использовать и предоставлять результаты работ в стандартном виде.

При разработке архитектуры информационной системы следует рассмотреть все прикладное программное обеспечение, используемое при создании, совместном использовании информации и управлении ею.

Основные прикладные средства поддержки CALS-технологий включают в себя программные решения для:

- проектно – конструкторских работ – средства автоматизированного проектирования (CAD), визуализации, технологической подготовки производства (CAM), инженерного анализа, моделирования (САЕ), электронного описания (определения) продукта, составления смет финансирования, расходов и т.д.;

- производства – средства для обеспечения функций снабжения, календарного планирования, диспетчеризации, функций планирования производственных ресурсов (MRP/ERP), ЧПУ (CNC), учета хода производства, электронного обмена данными (заказам, расчетам ) и т.д.;

- обслуживания (сопровождения) – средства для систем обслуживания и снабжения запчастями, интерактивные электронные технические руководства (ИЭТР) и справочники, автоматизированное испытательное оборудование, которое может быть связано с ИЭТР, системы интегрированного материально - технического обеспечения и логистики.

- управления данными – средства описания структуры продукта, управления данными о продукте, управления проектом (PDM), технологическими потоками, управления конфигурацией продукта и т.д. В среде CALS-технологий такой инструмент, как управление данными о продукте (PDM), может играть ключевую роль как средство, позволяющее осуществлять создание, доступ, распределение, надежное управление и контроль за едиными обновляемыми хранилищами информации.

При выборе прикладного программного обеспечения следует учесть требования потенциальных пользователей, сопоставить предлагаемые программные продукты с потребностями предприятия. Следует отдавать предпочтение открытым системам с функциями поддержки и обеспечения обмена данными в стандартизованном виде.

Определение и выбор стандартов. Основной экономический эффект от внедрения CALS заключается в интеграции и совместном использовании электронной информации, применяемой для проектирования, производства, поддержки и сопровождения продукта.

Основным строительным блоком при реализации стратегии CALS являются стандарты. Совместное использование данных о продукте в ходе его жизненного цикла возможно на основе стандартизации способа представления данных и технологии их использования. Выбор стандартов является частью корпоративной стратегии внедрения CALS.

Оценив затраты, экономический эффект, риски, связанные с каждым из вариантов, и определив приоритеты, следует провести окончательное уточнение плана внедрения CALS и приступить к внедрению.

Внедрение. Планирование и управление внедрением включает в себя мероприятия по составлению спецификаций, выбору новых систем и технологий, отладку работы существующих систем в новых условиях. В случае серьезных затрат, например при закупке системы управления данными о продукте (PDM) для всей организации, необходимо запланировать пилотные испытания системы и провести совместно с потенциальным поставщиком тщательную и всестороннюю оценку системы до ее приобретения.

Некоторые рекомендации по внедрению приводятся в [4].

1. Проводите внедрение постепенно, шаг за шагом. Не пытайтесь внедрить слишком много функциональных возможностей за один раз. Множество проектов внедрения информационных технологий провалились именно из-за того, что первоначальный объем внедрения был явно завышен. Помните о том, что значительного экономического эффекта можно добиться при первоочередном внедрении простых, но «привлекательных» функций. Внедрите сначала их, а потом переходите к более продвинутым функциям.

2. В случаях, когда в информационной системе предусмотрены значительные изменения, следует предусмотреть в плане определенный период параллельной работы со старой системой, прежде чем можно будет полностью переключиться на новую систему. Запасную поддерживающую систему следует сохранять до тех пор, пока не появится полная уверенность в новой системе.

3. Тщательно спланируйте перенос информации в новые системы. Определите, какие данные являются наиболее существенными и требуют первоочередного переноса, а с какими можно подождать и перенести их по мере необходимости.

4. Проследите, чтобы пользователи новых систем прошли необходимую подготовку и чтобы в момент, когда они начнут работать с новой системой, у них имелась бы соответствующая помощь и поддержка.

5. Прибегайте к пилотным проектам, чтобы в деталях проработать использование новых систем, чтобы набраться практического опыта, нужного для разработки рабочих инструкций, руководств и т.д.

Определение поставщиков информационных технологий и услуг.

Внедрение информационной архитектуры и проведение работ по интеграции могут быть выполнены собственными силами или с помощью привлеченных специалистов. При выборе поставщиков информационных технологий и услуг необходимо иметь в виду следующее:

- при ориентации на собственных специалистов по информационным технологиям следует объективно оценить, смогут ли они обеспечить решение задачи и какие ресурсы, опыт и знания им потребуются;

- можно обратиться к профессиональным консультантам - системщикам или специалистам по интеграции систем, которые могут взять на себя поставку и руководство некоторыми элементами внедряемой системы;

- при выборе поставщиков прикладного программного обеспечения нужно проявить особую осмотрительность, поскольку они обычно зациклены на имеющемся у них опыте, а не на общих нуждах и потребностях заказчика;

- стоит обратиться к академическим учреждениям или организациям, занимающимся стандартизацией, имеющим опыт поддержки и внедрения CALS-технологий;

- можно сформировать коллектив сотрудников по внедрению CALS-технологий, объединяющий разнопрофильных специалистов из различных организаций.

5.7. Защита информации при внедрении CALS [3]

Внедрение методов CALS нацелено на совместное использование информации в электронном виде. Некоторая часть такой информации может попадать под действие нормативных актов РФ о защите информации, поскольку связана с коммерческой и государственной тайнами.

Здесь рассмотрены основные этапы работ на конкретном предприятии по защите информации.

Тесные связи с внешними участниками, развитие партнерских отношений увеличивают риски нарушения информационной безопасности и требуют активного контроля и гарантии целостности и надежности используемой информации.

Это требует проведения работ по управлению рисками в области информационной безопасности, а именно:

- определение масштаба защитных мероприятий;

- определение и классификация информации, предоставляемой для совместного использования;

- определение угроз безопасности и требований к безопасности;

- выбор мер защиты информации;

- документирование политики безопасности.

Поскольку для обеспечения информационной безопасности необходимы определенные затраты, меры защиты должны быть соразмерны уровню существующих рисков. Ниже описаны шаги, которые необходимо предпринять для определения потенциальных рисков, их возможного воздействия на бизнес и выбора мер противодействия, чтобы затем эти меры включить в политику и план обеспечения информационной безопасности.

Определение рамок системы информационной безопасности.

Необходимо провести инвентаризацию аппаратных средств, операционных систем, сетей и прикладных программных средств, которые будут использоваться для доступа к информации и задокументировать все это в виде схемы.

Документирование информационных потоков и оценка чувствительности информации к несанкционированному доступу.

Определите по всем ключевым бизнес - процессам, какая информация подлежит совместному использованию, с какими информационными потоками она связана. Проведите классификацию информации по степени ее закрытости. Для информации каждого типа потребуется своя форма защиты целостности, конфиденциальности, доступа. Если ряд организаций пользуется единым виртуальным хранилищем данных о продукте, в котором имеется большой объем коммерческой информации и интеллектуальной собственности, то всегда существует вполне обоснованная озабоченность тем, что именно и в какой мере можно показать различным партнерам и заказчику. Широкий и всеобъемлющий характер такого хранилища данных может сделать доступной конфиденциальную информацию, законного права доступа к которой заказчики, партнеры, поставщики и другие члены организации могут и не иметь. Кроме того, партнер по одному проекту может стать конкурентом в другом проекте. Во избежание каких - либо недоразумений важно точно определить и согласовать, какая информация относится к информации общего пользования, зафиксировать это в ведомости используемых данных и принять меры по защите данных и прикладных программных средств ограниченного доступа. При электронном обмене данными нужно установить, какие наборы данных подлежат обмену, а также те действия, которыми должен сопровождаться каждый случай обмена.

Определение источников угрозы и требований безопасности.

Зная о том, какая информация подлежит совместному использованию, определив степень ее конфиденциальности и соответствующие информационные потоки, следует определить вероятные риски в области информационной безопасности. Основную угрозу в среде CALS могут представлять:

- нарушение непрерывности работы системы;

- несанкционированный доступ к системам или данным;

- несанкционированное изменение данных;

- несанкционированное раскрытие данных;

- недостаточность ресурсов системы.

Кроме того, при электронном обмене данными существует опасность отказа от совершенного действия как со стороны отправителя, так и со стороны получателя.

Возможность реализации каждой из перечисленных угроз следует сопоставить со стоимостью защиты от нее и, исходя из этого, определить объем мер защиты.

Выбор мер защиты информации. Весьма важно обеспечить, чтобы CALS-система была должным образом защищена, и одновременно избежать ненужных расходов на излишние меры безопасности. Задача заключается в том, чтобы выбрать наиболее подходящие меры из широкого набора потенциальных решений, таких как:

- физические методы обеспечения безопасности за счет ограничения доступа персонала в помещения;

- процедурная безопасность, начиная от проверки служащих, имеющих дело с закрытой информацией, до контроля их подготовки к процедурам выполнения работ;

- использование сетевых экранов, способных изолировать сети и хранилища данных компаний от внешних коммуникационных сетей;

- внедрение виртуальных частных сетей (VPN);

- антивирусная защита;

- введение жесткого контроля за всей пересылкой файлов путем назначения лица, выполняющего роль «библиотекаря данных»;

- введение функции «только для чтения» как фактического стандарта на доступ к данным;

- специальная защита коммерческих и других закрытых данных;

- методы аутентификации по установлению правильности и идентификации инициаторов сообщений, включая применение паролей доступа, смарт - карт, криптографии и т.д.;

- должное планирование на случай аварийных ситуаций с хорошо документированными и апробированными процедурами резервирования;

- набор методов для обеспечения целостности сообщений, включая проверку транзакций, подтверждения сообщений, шифрование;

- надежные процессы контроля версий и конфигурации.

Документирование мер политики безопасности.

После проведения оценки рисков и принятия решения по типу и объему внедряемых мер безопасности, необходимо утвердить согласованный подход к документу «Политика безопасности». Документ может распространяться на всю организацию, отдельный проект или систему. В развитие политики безопасности должны быть разработаны «Правила информационной безопасности», которые следует довести до всех сотрудников. Всех работников необходимо проинструктировать о согласованных мероприятиях по обеспечению информационной безопасности и их личной ответственности за ее обеспечение.

Факторы, влияющие на результативность внедрения ИТ. [4]. По мере освоения новых информационных технологий, сдвигов в конкуренции, изменения стратегий развития предприятия приоритетность различных приложений меняется. Поэтому в процессе внедрения ИТ должны учитываться некоторые конкретные предпосылки, касающиеся природы и роли технологической эволюции.

Затраты ресурсов на планирование. Финансовые и людские ресурсы, вовлеченные во внедрение ИТ, отвлекаются от других видов деятельности, в частности, от разработки новых систем. В какой степени целесообразно отвлекать ресурсы из других сфер деятельности предприятия — это всегда вопрос.

Соответствие ИТ организационной культуре предприятия. Важный аспект внедрения ИТ состоит в том, что оно реализуется в рамках определенной культурной среды на предприятии. Так, если инновации активно поддерживаются высшим звеном управления, такой же внутренний климат устанавливается и в подразделениях пользователей.

Стратегическое влияние ИТ. На одних предприятиях ИТ играют стратегичес­кую роль, в то время как на других — полезную, но все же второстепенную. В последнем случае трудно ожидать, что высшее звено управления будет уделять ИТ много времени.

Недооценка роли ИТ. Выбор подхода к внедрению ИТ часто усложняется несоответствием между мнением руководителей различных подразделений и реальным значением ИТ в текущей и, что особенно важно, в будущей деятельности предприятия. В этом случае важна роль высшего руководства для обоснованного принятия стратегических решений.

Часто возникают две проблемы:

- планы и стратегии, разработанные для ИТ, технически оправданы и отвечают потребностям пользователей, как они их понимают сегодня, но могут оказаться непродуктивными и даже контрпродуктивными, если ИТ не соответствуют стратегии развития предприятия;

- планы, которые разрабатываются «наверху», могут быть далеки от реалистичных подходов к внедрению новых ИТ. Это может вызвать разнообразные затруднения и даже стать причиной невыполнимых ожиданий.

Слишком часто высшее звено управления считает, что нет смысла особенно беспокоиться о планировании ИТ. Специалисты, понимая его стратегическую значимость, нередко неспособны донести свое мнение до лиц, принимающих окончательные решения.

Понимание важности и статуса руководителя подразделения ИТ. Статус руководителя подразделения ИТ должен соответствовать той роли, которую играют или должны играть ИТ в операционной деятельности и в процессе формирования стратегии фирмы. Если при стратегической важности ИТ статус руководителя невысок, ему трудно будет получать от верхнего звена управления информацию, необходимую для успешного планирования.

Близость руководителя подразделения ИТ к руководителям высшего звена управления.На предприятиях, где многие важные решения принимаются неформально и где ИТ играют важную роль, руководитель подразделения ИТ должен в буквальном смысле находиться близко к руководству — «в соседнем кабинете», рядом с руководи­телями высшего звена. Даже обладая высоким статусом, трудно быть активным членом управленческой команды, если непосредственно не участвовать в ней.

Размер и сложность организации. По мере роста размера и сложности предприятия, расширения приложений ИТ, плановый процесс поможет обеспечить широкий диалог, очень важный для выработки единого мнения, ибо рекомендации общего характера о том, как планировать ИТ, почти всегда бессмысленны в конкретной ситуации. Даже на одном предприятии может существовать различная практика планирования в его подразделениях.