Раздел 3. Механизмы и процессы менеджмента

Тема 8. Функции менеджмента

Планирование деятельности организации

1. Сущность, принципы и организация планирования

2. Методы разработки планов

3. Перспективные и стратегические планы

4. Особенности текущих планов

1. Сущность, принципы и организация планирования

Планирование – это процесс практического воплощения стратегии. Он заключается в принятии конкретных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить их неопределённость.

Плановые решения могут быть связаны с постановкой целей и задач, выработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов, определением стандартов деятельности в предстоящем периоде. В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком – планированием является составление специальных документов – планов, определяющих конкретные шаги организации по достижению поставленных целей.

До середины 20 столетия фирмы действовали преимущественно в условиях стабильного превышения спроса над предложением, неизменности внешней среды. Это позволяло им работать на основе текущих планов, составляемых исходя из поступающих заказов.

В 1950-е годы темп изменения во внешней среде стал нарастать, но они ещё оставались предсказуемыми путём экстраполяции. Здесь уже, наряду с текущим приходилось заниматься среднесрочным и долгосрочным планированием, составлять перспективные целевые программы.

В 1960-1970 годы общий темп развития ускорился, а изменения в среде стали неожиданными. Это обусловило превращение долгосрочного планирования в стратегическое, которое исходило из будущих возможностей. Планирование стало осуществляться от будущего к настоящему на основе мнений экспертов и сложных математических моделей.

С начала 1970-х годов изменения во внешней среде стали протекать столь стремительно и непредсказуемо, что перспективные стратегические планы перестали соответствовать потребностям хозяйственной практики. В дополнение к ним стали составляться стратегические программы, позволяющие оперативно учитывать эти изменения в текущих решениях.

В планах отражаются: прогнозы развития организации в будущем, промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и её отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

Существует три основных типа планов:

1) планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. Эти цели согласовываются и ранжируются по тому или иному принципу, однако никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются при больших сроках либо принципиальной непредсказуемости конкретных событий;

2) планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях, например, железнодорожное расписание. Обычно в них предусматриваются «окна», позволяющие обеспечить свободу манёвра в случае возникновения непредвиденных обстоятельств и необходимости осуществления коррекции;

3) планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут иметь вид программы, бюджета поступления и распределения ресурсов и пр.

По срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей; среднесрочные (от года до пяти), выполняемые в виде различного рода программ; краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и пр. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Процесс планирования в крупных западных фирмах осуществляет плановый комитет, членами которого обычно состоят руководители подразделений, а также плановый отдел и его структуры на местах. Деятельность плановых органов координируется первым лицом организации или его заместителем.

В задачу плановых органов входит определение того, какие подразделения будут участвовать в реализации тех или иных организационных целей, в какой форме это будет происходить, как обеспечиваться ресурсами.

Планирование базируется на ряде принципов, т.е. правил, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления.

1. Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Как правило, люди скорее и охотнее выполняют те задачи, которые сами себе поставили, чем «спущенные сверху», поскольку они им ближе и понятнее.

2. Непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности фирмы. В соответствии с ним планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс, в рамках которого все текущие планы разрабатываются с учётом выполнения прошлых и того, что они послужат основой составления планов в будущем.

3. Гибкость, предполагающая возможность корректировки или пересмотра в любой момент ранее принятых решений в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые «окна», дающие в определённых пределах свободу манёвра.

4. Координация и интеграция плановой деятельности между различными подразделениями.

5. Экономичность, предполагающая, что затраты на составление плана должны быть менее эффекта, приносимого его выполнением.

6. Создание необходимых условий для выполнения плана – организационных, ресурсных, идеологических и т.п.

2. Методы разработки планов

Основная цель планирования состоит в том, чтобы найти оптимальное решение задач, стоящих перед организацией. Это не всегда возможно, но стремиться к нему необходимо.

Поиск оптимального варианта осуществляется путём итераций, т.е. последовательного перехода от одного решения к другому, чем то улучшающему предыдущее. В настоящее время сложилось несколько способов составления планов, или методов планирования: бюджетный, балансовый, нормативный, математико-статистический, графический.

Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой их распределение.

Балансовая таблица

В основе такого рода таблицы лежит балансовое уравнение, смысл которого заключается в том, чтосумма остатка ресурсов на начало периода и их поступление из внутренних и внешних источников должна быть равна сумме их расхода и остатка на конец периода.

В процессе планирования применяются следующие виды балансов:

1) натурально-вещественные;

2) стоимостные (в денежной форме);

3)трудовые (обычно, в нормо-часах).

Нормативный метод предполагает, что в основу плановых заданий на определённый период кладутся нормы различных ресурсов на единицу продукции. Нормы бывают натуральные, стоимостные, временные (затраты рабочего времени).

Процесс планирования ресурсов осуществляется при этом, н-р, путём перемножения норм и объёма продукции, который требуется получить, а объёма продукции – делением имеющихся ресурсов на нормы их расхода и т.п.

Нормативный метод планирования используется как самостоятельный, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому методу.

Нормирование ресурсов осуществляется тремя основными способами: отчётно-статистическим, опытно-производственным и аналитико-расчётным.

Математические методы планированиясводятся к оптимизационным расчётам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, н-р, корреляционная, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. Исходя из неё, можно с определённой степенью вероятности предсказать наступление события Б, если произошло связанное с ним событие А.

Методы линейного программирования позволяют путём решения системы уравнения и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определить их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления, с тем, чтобы обеспечить максимальную прибыль, минимизировать затраты и т.п.

Графические методы планирования можно рассматривать на примере составления графика Гантта и сетевого графика.

График Гантта, разработанный в начале 20 века, представляет собой таблицу, в которой отражается загрузка в течение предстоящего периода каждой единицы оборудования, сроки профилактики, перерывы и пр. Эта информация помещается в квадранте, образованном пересечением строки времени и столбца, отражающего содержание выполняемого задания. В квадранты вносятся также сведения о фактическом выполнении заданий, поэтому график может служить и надёжным инструментом текущего контроля.

Сетевые графики разрабатываются с конца 1950 годов. С их помощью осуществляется планирование процесса реализации крупномасштабных проектов. На сетевом графике удобно представлять в виде цепной диаграммы последовательность и взаимосвязь многоходовых действий по реализации планового задания, н-р, движение изделий и их отдельных частей по технологической цепочке.

В основе построения графиков лежит определение всех видов работ, необходимых для достижения поставленной цели. Любая последовательность работ в сети, при которой конечное событие каждой работы совпадает с начальным событием следующей за ней, получила название путь.

Путь может быть полным, когда его начало совпадает с исходным событием, а конец – с завершающим; частичным (от исходного события до промежуточного или от промежуточного до конечного); критическим (самым длинным в сетевом графике от исходного до завершающего события). Критический путь определяет предельную продолжительность выполнения задания.

Цель и события изображаются на графике кружками, в которых указывается их содержание и порядковый номер, расшифровывающиеся в прилагаемом тексте, а работы – стрелками, ведущими от одного кружка к другому. Стрелки несут на себе информацию о времени, необходимом для выполнения работы, и связанных с нею затратах. Время изображается цифрой над стрелкой, а затраты – под ней. Если для перехода от одного события к другому затрат времени и труда не требуется, связь между событиями на графике изображается пунктирной линией. Высокая степень формализации графика позволяет применять компьютерные технологии.

Метод планирования «Паттерн» сводится к построению «дерева целей». Каждая цель и подцель в этой иерархической модели оцениваются экспертами с точки зрения важности и степени влияния на конечные результаты. Оценки служат основой распределения ресурсов и средств между отдельными целями, подцелями, проблемами, работниками и определения желательных сроков выполнения тех или иных работ.

Возможности применения различных методов планирования имеют свои границы, которые определяются:

1) современной НТР, вызывающей стремительное изменение внутри фирмы и вне её так, что поспеть за ними планирование не успевает;

2) нехваткой времени, связанной с тем, что плановые расчёты весьма длительны и трудоёмки;

3) бюрократизмом и инерционностью самих сотрудников организаций, их боязнью новшеств.

Полностью перечисленные ограничения устранить нельзя, но можно существенно ослабить путём уменьшения жёсткости и схематичности составления планов, их ориентацией на ключевые цели и задачи, конкретизацией и приближением к нуждам практики, устранением комплектности.

3. Перспективные и стратегические планы

Перспективные планы обычно разрабатываются на период свыше одного года. Как правило речь идёт о среднесрочных планах, рассчитанных на период до 5 лет, но иногда решение сложных проблем требует большего времени и приходится составлять долгосрочные планы до 10 и более лет.

Перспективные планы могут иметь форму целевых комплексных программ, стратегических планов, бизнес-планов и т.п. В рамках перспективного планирования создаются планы: разработки новых продуктов, снижения издержек, инноваций, приобретений, маркетинга, производства, инвестиций, материально-технического снабжения, развития системы управления, социальных мероприятий, планов по труду, финансовых и пр.

Посредством такого рода планов происходит определение шагов, которые необходимо предпринять в будущем для достижения целей организации. Их разработка начинается с выбора перспективных целей, а затем на основе оценки имеющихся ресурсов происходит определение политики организации, выбор правил и процедур, разработка альтернатив, выбор наиболее приемлемой из них, её детализация в бюджетах, графиках, стандартных решениях.

В качестве предпосылок появления стратегического планирования можно назвать:

· стремительное изменение во внешней среде организации (конкуренция за ресурсы и рынки сбыта);

· интернационализация деловой жизни, широкую доступность НТП и экономической информации и стремительное нарастание её объёма;

· принципиальное изменение роли человека в производстве и связанное с этим пробуждение его творческих возможностей и активности.

Эти и другие обстоятельства обуславливают непредсказуемость путей развития организации и её окружение и неопределённость даже сравнительно близкого будущего. Способом частичногоослабления или преодоленияэтойнеопределённостииявляется составление стратегических планов.

Стандартный стратегический план включает такие элементы, как предположения о тенденциях развития и характере конкуренции, изменений внешней среды; анализ сильных и слабых сторон самой организации, её миссию и важнейшие цели; общую стратегию; план действии по созданию конкурентных преимуществ; функциональные стратегии и стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств для производства, НИОКР, маркетинга, сбыта, финансов, кадров; ресурсы, необходимые для реализации стратегий и планов; оценку вероятности стратегического успеха; график основных мероприятий.

Основу стратегических планов составляет глубокий анализ существующих тенденций, угроз и возможностей во внешнем окружении организации, всесторонний прогноз его будущего состояния, прежде всего научно-технического прогресса и рынков. Он позволяет сформулировать совокупность перспективных целей и стратегий в различных сферах деятельности, н-р, инновации, разработка новых продуктов, развитие производственного и кадрового потенциала, переход на новые технологии, диверсификацию, захват рынков и др.

Поскольку стратегические планы обеспечивают рассмотрение взаимосвязанных проблем, последствия которых сказываются в течение длительного времени, к их составлению подходят с особой тщательностью, но постепенно, без разрушения традиционной системы планирования.

4. Особенности текущих планов

Текущее планирование представлено краткосрочными и оперативными планами.

Краткосрочные планы охватывают годовой период и в них конкретизируются задания перспективных планов на соответствующий год с распределением по кварталам с вовлечением дополнительных резервов.

Элементами годового плана обычно являются:

производственная программа

план развития предприятия

план маркетинга и сбыта

план по себестоимости и рентабельности

план по материально-техническому снабжению

план по труду и кадрам

финансовый план.

Оперативные планы посвящены решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде, н-р, отражают движение материальных потоков. Такие планы имеют узкую направленность и всегда детализированы.

Оперативно-календарный план в зависимости от характера выпускаемой продукции определяет последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска изделий и их партий по дням недели. Степень детализации такого плана зависит от типа производства.

Оперативно-календарный план используется часто как основной документ для разработки сменно-суточных заданий. В них перечисляются конкретная номенклатура и количество изделий, необходимые для нормального осуществления производственного процесса в данном цехе и смежном с ним. Сменно-суточные задания могут дополняться планом-графиком движения изделий и их отдельных частей в рамках технологического процесса.