И малыми предприятиями

На крупных предприятиях применяется дивизионалоный принцип организации менеджмента, предполагающий выделение в структуре управления отделений, возглавленных заместителями главного руководителя по основным направлениям деятельности. Данный тип структур вызывает проблему связи между руководством высшего уровня и автономными менеджерами дивизиональных подразделений.

Область принятия решений и часть работы генерального директора должны быть организованы на коллективной основе, причем составление каждого задания требует работы нескольких человек в течение полного рабочего дня. В организации работы высшего руководства и его отношениях с оперативными менеджерами проявляются большие сложности, связанные с правильным распределением обязанностей и ответственности, с эффективной организацией рабочего дня руководителя. Если руководитель долгое время занимает пост главного менеджера, то может произойти изменение в его психологии, т.е. наступает момент, когда под воздействием успехов стабильности в работе он «останавливается» в профессиональном росте и теряет способность самостоятельно принимать решения.

Еще одной проблемой управления на крупном предприятии является предотвращение неуправляемости, которая может возникнуть из-за чрезмерной диверсификации производства. Решению данной проблемы способствует применение дивизиональной децентрализации управления. Размер крупного предприятия может также служить причиной неуправляемости, что происходит в следующих случаях:

1. Когда руководитель автономного подразделения дочернего предприятия не может работать напрямую с командой высших руководителей (топ-менеджерами) материнской компании и вынужден двигаться по «инстанциям».

2. Когда в дополнение к многочисленным заместителям высшего руководства, вице-президентам появляется группа помощников, неуправляемость становится катастрофической, т.к. требуется согласование решений с этой «прослойкой» руководства.

3. Когда в структуре управления выделяется такое большое число уровней, что даже способному работнику трудно подняться по служебной лестнице до уровня высшего руководства.

В зарубежной литературе отмечается, что у менеджера, который «горит» на работе, очень быстро сужается кругозор, он отчаянно цепляется за предприятие, способен «погубить» карьеру своего потенциального преемника, чтобы доказать свою незаменимость и отсрочить тот день, когда ему придется все же уходить с данной должности /16/.

Термин «малое предпринимательство» или «малый бизнес» весьма условный. Так, в Европе малые фирмы выделяют по численности постоянных сотрудников: мини-фирма (1-9 человек), малая фирма (10-99 человек), средняя фирма (100-499 человек). Обычно такие оценки действуют не повсеместно. Например, в Великобритании верхняя граница для среднего предприятия составляет 200 занятых, в Нидерландах – 100, в Бельгии и Дании – 70 человек /6/.

Во многих странах в качестве дополнительного критерия применяется показатель «оборот капитала» или размер недвижимости фирмы. В Японии верхняя граница для среднего бизнеса составляет 300 занятых, согласно стандартам США в группу малого и среднего бизнеса включаются фирмы с численностью до 100 человек.

В РФ законом «О государственной поддержке малого предпринимательства» установлены следующие пределы численности: в промышленности и на транспорте – 100 человек, в розничной торговле и бытовом обслуживании – 30 человек, в оптовой торговле – 50 человек.

Малые предприятия, осуществляющие несколько видов деятельности, относятся к данной группе по критериям того вида продукта, доля которого является наибольшей в годовом объеме прибыли. Средняя численность работников малого предприятия определяется с учетом всех работающих, в том числе работающих по договорам, по совместительству, а также работников представительств, филиалов и других обособленных подразделений.

Достоинства и недостатки малого предприятия приведены в табл. 7.5.

Таблица 7.5

Характеристики малого предприятия

Помимо авторитарного стиль руководства может быть демократический, когда руководитель вынужден привлекать работников к принятию решений по управлению предприятием. Возможные схемы взаимоотношений руководителя малого предприятия и работников приведены на рис. 7.3.

Рис. 7.3. Схемы взаимоотношений на малом предприятии

Как видно из схем, в структуре управления не выделены должности главного менеджера, что может отрицательно повлиять на управляемость малым предприятием.

По мере развития малого предпринимательства формируется функциональная структура управления, обеспечивающая быстрый обмен информацией. Однако малые штаты работников вызывают необходимость привлечения внешних консультантов. При функциональной структуре удовлетворяется требование, когда специалист отчитывается непосредственно перед руководителем (хозяином) предприятия.

Среднее предпринимательство отличается от малого следующими особенностями: высшее руководство выделяется в штатную единицу с полным рабочим днем; для выработки оперативных целей создаются отдельные должности по направлениям деятельности; решается проблема взаимоотношений между менеджерами подразделений и генеральным директором; строится дивизиональная структура управления.

Охарактеризованные три стадии «роста» предприятий не образуют сплошной последовательности. Изменение размера предприятия, если его рассматривать с точки зрения экономической физики, определяет качественные улучшения в его деятельности. Главное условие успешного экономического роста в пределах стадий заключается в способности руководства радикально менять свою позицию и стиль управления. Реальная проблема отсутствия роста на предприятии в отсутствии методики анализа необходимости перехода на следующую стадию, связанную с укрупнением предприятия.

Переход предприятий из одной стадии в другую требует новых подходов к управлению: четкого распределения полномочий и ответственности между уровнями, ясной постановки целей, использование демократического при принятии управленческих решений.

Питер Друкер утверждает, что для определения стадии роста, на которой находится предприятие, можно только путем проведения обстоятельного анализа достижения целей, принятых решений и связей в структуре управления /6/.

Первый анализ позволяет установить приоритеты в работе менеджеров; анализ решений связан с выявлением текущих проблем, требующих незамедлительного рассмотрения; анализ связей позволяет оценить эффективность отношений между руководителем и подчиненными. Рост предприятия является следствием правильного и грамотного управления и обуславливает необходимость изменений в структуре управления, а также требует разных подходов к поведению органов управления.

Вопросы для самостоятельного изучения

1. Какая существует связь между структурой предприятия и структурой управления?

2. Раскройте понятие координации и механизмов ее реализации.

3. Охарактеризуйте современные тенденции совершенствования управления предприятием.

4. Опишите взаимосвязь между стратегией развития предприятия и его структурой управления.

5. Проанализируйте положения «старой», «новой» парадигм управления предприятием.

6. Дайте содержание этапов реструктуризации системы управления.

7. Приведите классификацию коммуникационных взаимодействий в системе управления.

8. В чем сущность процессно-ориентированного подхода к управлению?

9. Как распределяются полномочия и ответственность в системе управления качеством?

10. Охарактеризуйте преимущества интегрированной системы информации.

11. Выделите предпосылки перехода от тотального контроля к тотальному менеджеру качества.

12. Какие критерии используются при отнесении к малым предприятиям?

13. Приведите сравнение управления крупными, средними и малыми предприятиями.

14. Дайте характеристику стадий экономического роста предприятий.

15. Проведите сравнение схем взаимоотношений на малом предприятии.

16. Каковы задачи менеджера при переходе предприятия на следующую стадию роста?