Конкурентоспособность и рыночная устойчивость предприятия. Основные направления деятельности предприятия. Факторы развития конкуренции. Стратегия деятельности предприятия.

Функционирование предприятий в рыночных условиях, где действует множество аналогичных соперников, происходит в форме постоянной конкуренции, непрерывного соперничества. Это соперничество осуществляется на всех этапах процесса производства и сбыта, то есть движения капитала: за ресурсы для основной производственной и сбытовой деятельности, за изготовление продукции, в наибольшей степени удовлетворяющей требованиям покупателей, и за реализацию изготовленных товаров, однако первые две указанные фазы конкур/и происходят как бы подспудно, на этапе подготовки к рыночному соперничеству, где в ходе третьей фазы выявляются все плюсы и минусы компании, ее сравнительные конкурентные преимущества и недостатки. Конкурентоспособность — состязательная способность осуществлять свою деятельность в условиях рыночных отношений и получать при этом прибыль, достаточную для научно-технического совершенствования производства, стимулирования работников и поддержания работников (их работы) на высоком качественном уровне. Для выявления своей конкурентоспособности предприятие должно точ­но найти свое место на рынке, т.е. определить конкурен­тную позицию. Конкурентная позиция устанавливается на основе оценки места на рынке по основным направлениям деятельности предприятия.

Основные направления деятельности предприятия для обеспечения своей конкурентоспособности:Изучение товара (Определяется качество товаров по отношению к качеству конкурентов. Существуют ли замещающие товары (в настоящее время или в перс­пективе)?), Изучение рынка (Каковы конкуренты по численности, масштабам, их различия? Какова доля рынка предприятия и его основных конкурентов? Како­ва ее динамика? Каково географическое распределение? Его стабильность?), Исследовательские разработки (Какой объем средств выделяется на исследовательские работы разного рода конкурентами? Какова соответствующая доля их производства? Носят ли исследования, прежде всего, прикладной характер? Фунда­ментальный? Изучение ритма запуска новой продукции.), Изучение персонала и его уровня образования (Сравнение уровня в области образования персонала. Сравнение ставок заработной платы. Изучение форм организации и принятия участия в решениях. Сравнение квалификации персонала. Изучение общественного климата. Изучение условий труда (в том числе интенсивности труда)), Изучение производства и производительности (Какова структура основного капитала? Каковы его производственные мощности? (В принципе большие мас­штабы производства должны были бы иметь позитивное влияние, боль­шую экономию и лучшее управление.) Правильно ли используется мощность производства? Каков уровень производительности?), Изучение снабжения (Имеет ли предприятие более (или менее) разнообразный источник снаб­жения по сравнению со своими конкурентами? (Существование неболь­шого количества поставщиков может стать фактором слабости и зависи­мости, который может отражаться на ценах и регулярности снабжения.) Осуществляется ли складирование таким же образом, как у конку­рентов?), Изучение клиентуры и коммерциализации продукции (Удалось ли предприятию диверсифицировать свою клиентуру или же оно зависит от небольшого количества клиентов? Являются ли разнообразными каналы распределения? Состоит ли клиентура из малых, больших предприятий или индиви­дуальных потребителей?), Изучение затрат (Являются ли постоянные затраты значительными по объему? Больше ли они аналогичных затрат у конкурентов? Какова структура затрат по сравнению с конкурентами?), Изучение цен (Какое место занимают цены на данном предприятии по сравнению с конкурентами? Является существующее отличие результатом разни­цы качества или же услуг? Если затраты составляют значительную долю, то готово ли предприя­тие довести цену до минимально возможного уровня, чтобы макси­мально исключить конкуренцию? Или же они оставляют возможность конкуренции для маневра?), Изучение стратегии финансирования (Становится ли предприятие в случае большой задолженности более уяз­вимым, чем его конкуренты, при изменении экономической ситуации? Сделало ли предприятие более разнообразными свои источники финан­сирования или же оно зависит от небольшого количества вкладчиков?), Изучение способности прибыльного финансирования и рентабельности (Капитализирует ли предприятие полученную прибыль или же оно направляет значительную часть прибыли на обслуживание долговых обязательств? Какова способность к самофинансированию по сравнению с основ­ными конкурентами?).

Базируясь на данных вопросах, аналитик сможет сделать вывод о сильных и слабых сторонах предприятия и перспективах его развития. Для определения конкурентной позиции необходимо оценить и тенденции изменения факторов развития конкуренции (табл.).

Факторы развития конкуренции: 1)В борьбе за клиентуру основными факторами являются: демографическая эволюция, развитие вкусов, развитие покупательской способности, развитие уровня информации и др. 2) Следующим условием конкуренции является организация труда. Основными факторами конкуренции в данном случае являются: развитие степени занятости, развитие уровня организации, динамика ставок служащих. 3)Государственная политика – развитие отношений с отраслью (фискальная политика, таможенная регламентация), 4) условие конкуренции – поставщики. Факторы конкуренции – изменение рентабельности, развитие информационных услуг, канальные распределения и реализации товаров и др. 5) Товары – возможные новации, развитие качества, стандартизации, производство замещающих товаров. 6) техника производства – развитие производства, совершенствование квалификации и др. 7) Предприятия-конкуренты – динамика экономической и фин ситуации, изменение стратегии капитала, динамика норм прибыли и др.

После экспертного отбора основных направлений и факторов развития конкуренции, они оцениваются в относительных едини­цах измерения (например, фактор изменяется от 0 до 1 или от 0 до 100%), и полученные результаты наносятся в сегментах рынка в виде матриц. Например, строится матрица взаимосвязи охвата продуктов сегмента рынка от низкого до высокого значения под влиянием относительного уровня рентабельности производства и реали­зации продукта (от низкого значения, равного 0, до высокого значения, равного 1). На поле матрицы образуются зоны, кото­рые заняты конкурентами (не заштрихованные окружности), и зоны, которые предполагаются к занятию (заштрихованные ок­ружности). Из приведенного примера видно, что если предпри­ятие при выпуске продукции будет обеспечивать относитель­ный уровень рентабельности в пределах 0,3—0,4, то оно попа­дает в сектор с наличием, как минимум, двух конкурентов. Если же предприятие способно обеспечить уровень рентабельности от 0,75 до 0,85 при низком росте сегмента, то оно не встретит на рынке конкурента.

Стратегия деятельности предприятия. Стратегия - это детальный, всесторонний, комплексный план, предназначенный для обеспечения выполнения миссии и других общих целей фирмы. Стратегия формируется и разрабатывается высшим руководством при участии всех уровней управления. Выделяют следующие стратегии по направлениям действий.

Стратегия повышения эффективности - Заключается в том, чтобы опережать своих конкурентов в плане по­казателей эффективности за счет высокого качества нововведений и управления.

Стратегия снижения затрат - Используются преимущества на уровне затрат по факторам (ставке за­работной платы, например) или же хорошего управления закупками.

Стратегия изменения цен - Направление на искусственный рост цен по продажам и, наоборот, на практику демпинга (рассматриваются монопольные ситуации и олигополистические соглашения и их давление на субподрядчиков).

Стратегия дифференциации - Отрыв от конкурентов, опираясь на некоторые технические характе­ристики товара (качество, например) или на условия представления и поставки (сроки). Эта стратегия предполагает в основном или массо­вую инновацию, или внедрение на уже накатанные рельсы.

Стратегии возможностей по товарам (рынкам): - глубокого проникновения на рынок; - развития рынка; - разработки товара.