Стратегия управления персоналом (стратегия бизнеса, стратегия системы управления, кадровая стратегия)

Остановимся на взаимосвязи персонала и бизнес – показателей компании. Недавний опрос менеджеров высшего звена России показал, что двумя самыми значительными проблемами, возникающими в ходе реализации корпоративной стратегии, были недостаток работников, способных реализовать такую стратегию; неумение эффективно обучать кадры. Необходимо отметить, что в условиях, когда новейшие промышленные достижения, программы управления финансами и инновационные технологии стали широко доступными, кадры остаются главной областью, реально предлагающей долгосрочные конкурентные преимущества.

1. Менеджерам необходимо анализировать имеющиеся в организации мощности ИТ, которые не используются, а имеются в организациях.

2. Электронная почта практически парализуют работу компании, если сотрудники не умеют правильно ею пользоваться, то есть если вы не обучите своих работников профессионально использовать всеми преимуществами электронной почты, эффективность вашей компании может значительно снизиться.

Если рассмотреть исторический подход к обучению в 1980 – 1990 гг., то среди сотрудников большинства крупных корпораций было модно ходить на семинары, читать статьи и книги, которые отражали достоинство служб поддержки клиентов. В настоящее время информационные технологии направлены на управление связями с клиентами. Согласно такому подходу компания вкладывает большие средства в исследования своей клиентской базы и поиск новых сфер. Отдав на откуп Интернету взаимосвязь с клиентами, некоторые компании потеряли из виду свою цель. Иногда кажется, что компании используют Интернет для того, чтобы как можно меньше общаться с потребителями.

Джон Кэссиди отмечал, что Интернет – это прекрасный инструмент поиска, почтовых служб и воплощение любой виртуальной фантазии, но он не может изменить правила бизнеса и не сможет превратить идиотские идеи в золото. Поэтому необходимо помнить, что невозможно обеспечить обслуживание высокого уровня, если вы плохо управляете сотрудниками.

Поиск талантливых сотрудников можно считать отражением взаимосвязи привлекательности компании и ее возможностью заинтересовать людей. Существует три причины заключить договор с такой компанией: экономические, социальные, видение.

Экономические причины: я останусь или приду в компанию, потому что здесь хорошо платят (экономика – платите больше).

Социальные причины: я останусь или приду в компанию, потому что мне нравятся люди, которые здесь работают, мы похожи с ними (отношения – мне нравятся мои коллеги).

Видения: останусь или приду в компанию, потому что это прекрасное место для работы, здесь я могу многому научиться или продвинуться по карьерной лестнице (видение – здесь здорово работать).

Лучшие зарубежные компании активно используют видения в качестве основного аргумента для работы с талантами (Microsoft, IBM, Nokia) успешно пользуются своей репутацией для привлечения талантливых сотрудников. Эти компании, словно магнитом, притягивают таланты. Главная причина – создание условий работы и корпоративной культуры, в которой люди могли бы почувствовать себя лучше.

Поиск «золотых воротничков» становится серьезной проблемой для многих российских и зарубежных компаний. Это требует более изобретательных схем заработной платы и поощрений, а также более утонченного подхода к развитию карьеры.

В 1991 г. вся Россия была свидетелем того, что основным инструментом поощрения вместо денежных средств стали акции, а конец 1990 г. ознаменовался гонкой за акциями, как за основным средством мотивации талантливых специалистов. В то время элите были не нужны наличные средства, настоящим магнитом талантов стали опционы. За рубежом в кампании Microsoft возникла целая группа сотрудников миллионеров. На лицо была проблема: как работодателю удержать материально независимого 28-летнего сотрудника в компании. Коррекция капитала и рынка ценных бумаг в 2000 г. вернула популярность практики мотивации талантливых сотрудников с помощью денежных премий. Назовем параметры компании, которые привлекают талантливых специалистов: выгоды и поощрения, личное развитие, личные полномочия, личные качества руководителей, имидж организации, культура организации, качество компании. После этого, несмотря на различные фазы экономических циклов развития организации, управление персоналом стало важнейшим элементом корпоративной стратегии. Большие компании больше не могут полагаться на заработную плату, как на главное оружие подбора персонала. Квалифицированным сотрудникам придется предложить полный набор возможностей для карьерного роста, где заработная плата является лишь одним из элементов, а программа повышения квалификации и профессионального роста стоит на первом месте в списке требований высокопрофессиональных работников.

Разработку кадровой стратегии следует относить к стратегии бизнеса в целом, и необходимо учитывать три основных фактора: стратегию бизнеса, стратегию управления персоналом и кадровую стратегию.

Стратегия бизнеса – какие люди требуются для того, чтобы управлять компанией и вести ее к стратегическим целям (акционерная стоимость, положение на рынке, публичная ответственность).

Стратегия управления персоналом – какова общая концепция управления персоналом компании (Как мы собираемся управлять персоналом нашей компании? Основы процессов найма, поощрений, аттестации, развития и планирование преемственности).

Кадровая стратегия – какие программы управления персоналом необходимо разработать и внедрить, чтобы привлекать, обучать и удерживать сотрудников, а также успешно конкурировать с другими компаниями (влияние на работу отдела кадров и разработку основных кадровых процессов).

Все эти три фактора входят в единую бизнес–модель управления персоналом, которая имеет прямые и обратные связи[12].

Таким образом, стратегический подход к управлению персоналом предполагает построение концепции, где определяются методы и принципы набора, поощрения и обучения сотрудников. При этом необходимо помнить, что в ходе обсуждения данной проблемы не может быть правильных или неправильных ответов. Менеджеры высшего звена управления сами должны решить, хотят ли они, чтобы их компания ориентировалась на высокие показатели или уделяла больше внимания развитию. Они самостоятельно должны выбрать: растить таланты в компании или по мере необходимости нанимать сотрудников извне. Именно такие обсуждения на уровне высшего руководства помогают сформировать общую кадровую политику и стратегию. Однако слишком часто про них забывают, и отделы кадров не имеют ни малейшего понятия о мнении руководства относительно перспектив управления персоналом. В результате формируется устойчивое мнение о том, что кадровая политика оторвана от реального бизнеса.