Типы организационной культуры.

1. «Культура власти». Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов и небольшой доли бюрократизма; проблемы решаются на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе.

Эти культуры опираются на отдельные личности, а не на советы. Выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствам относятся терпимо. Они могут быть жестокими и колючими, их успех может сопровождаться низкой моралью и большими потрясениями. Эти культуры могут быть настолько же плохи, насколько и эффективны.

Чтобы уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию.

2. «Ролевая культура». Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый и торговый отделы (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками.

В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, и где «жизнь» продукта длительна. Ролевая организация обнаруживается там, где ста­бильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.

Ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и продвижением по службе внутри функциональной области. Она подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный вклад, и тем, кого интересует воз­можность квалифицированно применять принятую методоло­гию, а не окончательный результат.

3. «Культура задачи». Эта культура сориентирована на проект или работу. Ее структуру лучше всего представить в виде сетки, где некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в узлах этой сетки. Организация с «матричной структурой» является одним из примеров культуры задачи.

Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе, положении или силе личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других культурах.

Для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит для рынка, где «жизнь» продукта скоротечна, и где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, труд­ности, связанные с созданием рациональной структуры, трудности достижения профессионализма. У культуры задачи есть тенденция перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо.

Этот тип культуры, когда делается акцент на группы, возможности специалиста (эксперта), вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей, предпочитает большинство менеджеров на среднем или низшем уровне. Эффективность определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Культура эффективна, когда ситуативные требования являются определяющими в деятельности организации.

4. «Культура личности». Этот тип культуры обнаруживается не везде, однако многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнению собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или звездную галактику.

Немногие организации могут существовать с таким видом культуры, поскольку организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями своих участников. Для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления, за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости - это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

Хотя организации с культурой личности встречаются редко, но все же приходится сталкиваться с личностями, отдающими предпочтение личным интересам и подходящими под этот тип культуры личностями, но работающими в типичных организациях (консультанты в больницах, архитекторы в местных советах, университетские преподавателя). Они рассматривают организацию как место совершения свои собственных дел с некоторой выгодой для работодателя. Такими личностями нелегко управлять (являясь специалистом, им легко найти другую работу; сила положения, не подкреплена силой ресурсов, не работает; обычные групповые нормы и общения с коллегами здесь «не работают»). Но даже в культуре личности людям нужны средства для достижения своих целей, и личность, контролирующая доступ к этим средствам, может оказывать некоторое давление и настаивать на подопечности за использование этих ресурсов.

В основе культуры управленческого труда лежат определенные нормы, которые должны строго соблюдаться менеджером. Наиболее важные из них следующие:

юридические нормы — знание выполнение юридических норм, отраженных в государственно-правовых нормативных актах;

моральные нормы — регулируй поведение менеджера в области нравственности и морали;

организационные нормы — подчинение структуре организации, учитывать состав и порядок деятельности функциональных подразделений и их руководителей; подчиняться правилам внутреннего распорядка трупам нормам организационного плана, принятым в организации;

экономические нормы — регулируют экономическую деятельность организации, в том числе и менеджера.

Эти и другие виды норм (технические, эстетические и др.) определенным образом формируют правленческую культуру. В результате образуется совокупность элементов, аттестующая деятельность менеджера в рамках культуры управленческого труда.

Основные элементы культуры управленческого труда:

личная культура менеджера;

культура содержания рабочего места;

рациональное распределение рабочего времени;

культура в работе с письмами клиентов и других лиц;

культура проведения массовых мероприятий;

организационная культура;

культура приема посетителей;

культура речи.

С нормативными требованиями к управлению и политикой управления жестко связано представление о морали деловых взаимоотношений - этика предприятия. Эти нормы должны обязательно вводиться для обеспечения стабильности предприятия и с целью максимизации прибыли.

Этические ценности по отношению к сотрудникам могут включать:

учет их индивидуальных особенностей;

предоставление возможности полного раскрытия индивидуальности;

защиту от необоснованного вмешательства;

гарантию прав;

справедливую оплату;

социальные гарантии;

учет сфер персональной ответственности;

участие в управлении и т.д.

Этические ценности по отношению к рыночному партнеру могут включать:

доверительность в совместной работе;

отказ от обмана;

гарантированное оптимальное снабжение;

внимание к потребителям;

честность в конкуренции и т.д.

Этические ценности по отношению к акционерам могут включать:

соразмерное участие в прибыли;

честное информирование;

совместные действия;

защита интересов собственников и т.д.