Виды организационных структур

Существует несколько типов структур, которые широко применяются в управлении проектами: функциональная, матричная и проектная.

Функциональная структура управления. При такой структуре управление осуществляет линейный руководитель через группу подчиненных ему функциональных руководителей, любой из которых руководит определенными подразделами в пределах порученных функций (рис.1).

Команда 1 –

Команда 2 –

Рисунок 1 — Функциональная организационная структура

Матричная структура управления создается на базе функциональной. В этом случае взаимоотношения базируются на прямых вертикальных связях "руководитель — подчиненный". С целью решения конкретных проблем создаются временные проектные группы, которые возглавляют руководители проектов. Эти группы формируют из специалистов соответствующих функциональных отделов, которые находятся на разных уровнях иерархии управления. Руководители проектов взаимодействуют с функциональными отделами по горизонтали; эти связи накладываются на традиционные вертикальные связи "руководитель — подчиненный", образовывая матрицу взаимодействия (рис. 2).

Матричная структура управления делает возможным гибкое маневрирование человеческими ресурсами благодаря перераспределению их между проектами. Для того чтобы эта структура была эффективной, необходимо иметь эффективную систему контроля за выполнением работ, связанных с проектом, качеством их выполнения, затратами и сроками. Необходимо постоянно следить за тем, чтобы фактические показатели отвечали плановым.

Руководитель проекта должен располагать подробной информацией о состоянии выполнения проекта в общем, а руководители отделов — о работах, которые выполняют их отделы. На базе этих данных составляют отчеты, которые руководители проектов обсуждают с подчиненными им группами. Такие обсуждения могут происходить каждую неделю, а при критических ситуациях — каждый день.

Матричную структуру управления целесообразно применять при реализации малых и средних проектов. Для больших проектов такая структура малоэффективна, поскольку при этом резко повышается сложность сети коммуникаций, а это приводит к существенному замедлению процессов принятия управленческих решений.

Рисунок 2 — Матричная структура управления

Проектная структура управления. При решении проблемных задач, связанных с переориентацией целей организации или изменением путей их достижения, наиболее эффективной формой реализации проектов является проектное управление — совокупное управление трудовыми, финансовыми, материальными и энергетическими ресурсами, необходимыми для обеспечения реализации проекта в обусловленный срок в пределах запланированной сметной стоимости и с соответствующим качеством (рис.3).

В проектной организационной форме управления реализуются требования системного подхода к управлению, в соответствии с которым работы, которые обеспечивают решение определенной проблемы или достижение конечной цели, рассматриваются с позиций не постоянной иерархии подчинения, а именно достижения определенной цели или решения определенной проблемы. Для управления разработкой конкретных проектов и программ создаются комплексные органы с соответствующими полномочиями. Они призваны обеспечить приоритет общих, глобальных целей организации над частными, локальными целями функционального характера; повысить ответственность за конечный результат работ; децентрализовать решения оперативных задач, обеспечив гибкое и оперативное реагирование на изменения внешних и внутренних условий; обеспечить мобильный механизм для одновременного выполнения нескольких проектов.

Проектное управление как организационная форма сначала имело вид временного структурного образования, которое применялось в границах действующей линейно-функциональной структуры управления. Продолжительность жизненного цикла такой организационной формы зависела от времени, за которое организация достигала поставленных ею целей и задач. В процессе функционирования этой организационной формы начал формироваться специальный организационный механизм, то есть качественно новая схема взаимодействия подразделов и отдельных исполнителей. Это послужило причиной необходимости научно-методического обоснования новой организационной формы проектного управления.

В соответствии с проектной структурой управления для решения конкретной задачи, например проектирования и строительства объекта, на предприятии создают специальную рабочую группу, которую после реализации проекта распускают. При этом привлеченный к рабочей группе персонал и ресурсы возвращаются к соответствующим специализированным подразделам. Для решения задач перспективного развития на предприятии создают специальный подраздел, который решает исключительно вопрос стратегии, а руководители проектов концентрируют свое внимание на выполнении конкретных задач.

Рисунок 3 — Проектная структура управления

Одной из важных проблем, которые возникают в организационных структурах, построенных по принципу проектного управления, является распределение функций между так называемыми проектными и организационными уровнями управления. Другими словами, нужно решать, какую часть управления центр может передать на низший проектный уровень, а выполнение каких функций оставить на верхнем уровне. Конфликтные ситуации между центром и проектной группой возникают большей частью из-за наличия вопросов, за решение которых отвечают оба уровня управления, а также из-за неопределенностей, которые нуждаются в принятии решений как на организационном, так и на проектном уровнях управления.

На проектном уровне готовят проектные решения для дальнейшей передачи их на организационный уровень управления.

На организационном уровне выбирают проекты, определяют сроки завершения их разработки и реализации и распределяют ресурсы между проектами. Выбор проектов и определение сроков завершения их разработки являются стратегическими задачами, решение которых требует большого объема знаний из многих областей — техники, экономики, социологии и т.п.

Указанные уровни управления взаимодействуют путем передачи сверху вниз информации инструктивного характера, а снизу вверх — текущих данных о проекте. При этом на организационный уровень передается в достаточной мере агрегированная информация. С целью проверки активности работы проектных групп их периодически оценивают, наиболее часто после завершения очередного этапа проекта.

Одной из важных проблем, от решения которой зависит эффективность проектного управления в общем, является оценка деятельности функционального исполнителя в системе проектного управления. Большей частью такие системы характеризуются тем, что функциональный исполнитель подчиняется по меньшей мере двум руководителям: функциональному руководителю и руководителю проекта. Первому из них исполнитель подчинен постоянно, второму — временно, на период выполнения работ, связанных с реализацией проекта. Часто исполнитель одновременно принимает участие в нескольких проектах, а потому может подчиняться сразу нескольким руководителям. Вообще проблема оценки результата деятельности и потенциала отдельных исполнителей очень сложна. Большей частью она возникает тогда, когда проект завершается или руководитель проекта собирается повысить работника по службе.

Системы проектного управления, которые ориентируются на конечную цель — выполнение проекта, оказывают содействие сокращению сроков его выполнения, повышению уровня оперативности решения текущих вопросов, связанных с выполнением проекта, более сбалансированному согласованию программы работ с ресурсными возможностями подрядной организации; экономии ресурсов, а также более объективной оценке деятельности отдельных исполнителей. Укажем также, что системы проектного управления имеют определенные недостатки. Проанализированные преимущества и недостатки проектной и матричной структур иллюстрирует табл. 1.