Выбор организационных структур управления

Выбрать организационную структуру управления соответственно заданным условиям конкретного проекта можно с помощью критериев, приведенных в табл. 2. Так, организация, которая разрабатывает преимущественно небольшие проекты со стандартной технологией, наиболее часто отдает предпочтение функциональной структуре. Организация, которая занимается большим и сложным проектом, как правило, выбирает организационную структуру, построенную по проектной схеме. А фармацевтическая фирма, которая работает за большим количеством сложных технологий, наиболее часто отдает предпочтение матричной структуре.

Таблица 1 – Сравнение матричной и проектной структур управления

Таблица 2 – Критерии для принятия решения относительно выбора организационной структуры управления

Можно применять также все три указанных структуры в зависимости от проекта. Вместе эти структуры можно применять еще и в пределах одного проекта на разных уровнях и фазах управления им. Принимая окончательное решение относительно выбора структуры, необходимо учитывать такие дополнительные факторы:

• степень взаимодействия организационной структуры, привычки руководителя проекта и планово-отчетную систему документации;
• пути улучшения координации и ответственности в функциональной структуре безперехода к проектной или матричной структуре;
• варианты матричной структуры и преимущества любого из них.

Невозможно принять решение относительно организационной структуры управления, не решив вопроса, кто будет руководителем проекта и какую схему применить для системы планирования и отчетности. Эти решения взаимозависимы. Например, в проектной структуре нужно, чтобы руководитель проекта имел большой опыт руководства вообще. Для того чтобы эффективно управлять проектной командой, он должен объединять технические знания в соответствующей области со способностями руководителя. Если такой руководитель проекта не найден, нет смысла выбирать организационную структуру по проектной схеме.

Система планирования и отчетности в проектной структуре проста, так как члены команды тесно взаимодействуют. Информация в виде планов, графиков, бюджетов и отчетов является базой объединения подразделов функциональной организационной структуры, которые принимают участие в реализации конкретного проекта, поэтому такая организация требует более сложной системы планирования и отчетности, чем организация в пределах проектной структуры.

Обычно организации применяют проектную или матричную структуру управления, тогда как обычная функциональная структура оказалась непригодной для нескольких проектов. Прежде чем отказаться от функциональной организации, следует проанализировать возможность реализации проекта в этой структуре. Следует рассмотреть возможность реализации сквозных планов, бюджетов, графиков и проведения оперативных совещаний. В этом случае важную роль играют непосредственные контакты между соответствующими руководителями и неформальные связи. Это механизмы объединения, на основе которых принимаются решения о введении матричной или проектной структуры.

Рассматривая указанные три организационные формы, видим, что матричная размещается будто посредине. Она имеет много модификаций: от так называемой слабо-матричной и почти функциональной до сильно-матричной и почти проектной. Это определяется процентным отношением штатных работников в функциональных подразделениях к общему количеству работников, занятых в проектной команде. При функциональной организации проектная команда вообще не имеет собственных штатных работников. "Линией распределения" между функциональной и матричной схемами является такая организация, при которой хотя бы один человек назначается на роль частично занятого координатора работ, которые выполняют функциональные подразделы по конкретному проекту.