Матрица возможностей по товарам / рынкам
Квадрант I показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек или “улучшай то, что уже делаешь”. Эта стратегия выбирается теми организациями, чей рынок развивается или еще не насыщен. Организация расширяет сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем установления конкурентоспособных цен, наступательной рекламы и т.п.
Квадрант IIпоказывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. создание новых рынков для уже выпускаемой продукции. Эта стратегия эффективна, т.к. позволяет расширить рынок за счет проникновения на новые географические рынки; внедрения в новые сегменты рынка.
Квадрант III характеризует направленность стратегии на разработку новых продуктов для уже сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия может быть эффективной тогда, когда фирма уже имеет ряд моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае у фирмы есть возможность реализовать новые или модифицированные товары лояльно настроенным клиентам.
Квадрант IV представляет стратегию диверсификации. Эта стратегия применяется с целью избежать черезмерной зависимости организации от одного набора продукции, а также в случае, если фирма предполагает покинуть свертывающиеся рынки, а также рынки, находящиеся в стадии застоя. Эта стратегия предполагает разработку новых рынков и новых продуктов, что и обуславливает ее рискованность.
Общая стратегия фирмы может представлять комбинацию вышеприведенных стратегий.
Например, сначала фирма может сосредоточить усилия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке ее на прежние рынки (т.к. спрос на нее все еще высок); затем внимание сосредотачивается на новых рынках, куда поставляется та же самая продукция; затем – на создании новых модификаций популярных изделий и поставке их на старые рынки, побуждая лояльно настроенных покупателей сделать повторную покупку.
Выработка стратегии предполагает также доводку общей стратегии до уровня адекватности ее целям развития организации.
Зачастую доводку стратегии осуществляют с помощью концепции жизненного цикла товара, которая позволяет увязать стратегию развития со структурой жизненного цикла товара. Традиционная кривая включает отчетливые периоды введения, роста, зрелости, спада[6](Рис.2 ).
Рис. 2. Жизненный цикл товара
Например, если фирма хочет выбрать стратегию роста, а выпускаемый ею продукт находится на стадии насыщения своего жизненного цикла, то очевидно, что фирма должна заниматься разработкой нового товара.
В качестве другого инструмента определения стратегических альтернатив развития фирмы можно рассматривать специальную матрицу, разработанную Бостонской консультационной группой (Boston Consulting Group – BCG) – (рис. 3). Эта матрица оценивает стратегию предприятия по изготовлению и реализации продукции на основании следующих факторов:
- положение предприятия на рынке относительно конкурентов;
- сильных и слабых сторон предприятия.
Долевое участие на рынке[7]
| высокое | низкое | ||
| темпы роста | высокие | 1. “Звезда”. Интенсификация усилий для поддержания или увеличения доли на рынке | 3. “Кошка”. Проблемные сферы бизнеса |
| рынка | низкие | 2. “Корова”. Использование прибыли для помощи растущим предприятиям, для поддержания существующего положения | 4. “Собака”. Уменьшение усилий или продажа |
Рис.3.Бостонская матрица (Матрица БКГ)
1) – “звездный час” – стратегия роста;
2) – “дойная корова” – стратегия ограниченного роста;
3) – “дикая кошка” – сочетание стратегий (опасное состояние!);
4) – “собака” – стратегия сокращения.
Матрица предлагает следующую классификацию продуктов: “звезды”, “дойные коровы”, “дикие кошки” (вопросительный знак), “собаки” и рекомендует соответствующие стратегии для каждого из них.
“Звезды” занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но и требуют значительных затрат, связанных с финансированием продолжающегося роста. Стратегия “звезды” направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача состоит в поддержании отличительных преимуществ продукции фирмы в условиях растущей конкуренции.
По мере замедления темпов развития отрасли “звезда” превращается в “дойную корову”, которая занимает ведущее положение в стабильной или сокращающейся отрасли. Так как сбыт стабилен без каких–либо дополнительных затрат, то этот продукт (подразделение) приносит прибыли больше, чем это необходимо для поддержания его доли на рынке. Действующее положение следует поддерживать как можно дольше.
“Дикая кошка” (вопросительный знак) характеризуется с одной стороны низкой относительной рыночной долей, с другой – перспективной отраслью. Эта стратегия имеет две альтернативы – интенсификация усилий организации на данном рынке или уход с него.
В матрице для определения перспектив развития организации предлагается использовать показатель роста объема спроса. Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции организации в будущем.
Матрица позволяет классифицировать каждый продукт фирмы по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Она дает возможность определить, какое подразделение фирмы занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков. Матрица строится на известной предпосылке – чем больше доля продукта на рынке (больше объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль.
“Собаки” характеризуются низкой относительной рыночной долей и низким относительным темпом роста рынка. Как правило, собаки бесперспективны в долгосрочном периоде и представляют незначительным интерес с точки зрения текущего момента, т.к. приносят незначительные прибыли. Стратегия “собаки” заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации.
Использование БКГ–матрицы значительно облегчает менеджерам процесс управления портфелем, который сводится к поддержанию оптимального соотношения между различными видами продуктов.
Существуют и другие аналитические инструменты портфельного менеджмента.
Среди них выделяются матрица привлекательности отрасли (матрица Дженерал Электрик или матрица МакКинси); матрица Хофера (матрица жизненных циклов отрасли или матрица ADL); матрица стратегических соответствий (матрица СС)[8].
Затем стратегические планы необходимо оценивать с финансовых позиций. При этом для их оценки можно использовать показатели и инструменты оценки эффективности инвестиционных проектов.
Дата добавления: 2016-02-16; просмотров: 751;