Распределение стратегических ресурсов

Среди множества работ стратегического характера, которые вы­полняются в процессе планирования и реализации стратегии, важ­ное место занимает мобилизация и распределение стратегических ресурсов. Эта работа служит необходимым условием реализации стратегии и в то же время является одним из элементов стратеги­ческого выбора.

Система планов, программ и проектов помимо выполнения ос­новной функции управления является еще и необходимым инстру­ментом распределения стратегических и тактических ресурсов. Фактически предварительным показателем качества плана или программы служит желание руководства выделить ресурсы на их реализацию. Планы помогают распределять ресурсы по направле­ниям, которые, по мнению руководства, являются наиболее эф­фективными и ведут к достижению поставленных целей. Вместе с тем планы не дают полного ответа на вопрос, какие конкретно ре­сурсы и в каком количестве требуются.Существует несколько методов определения потребности и рас­пределения ресурсов, необходимых для реализации выбранной организацией стратегии и координации последующих действий. На первом этапе планирования используются оценки экспертов, различные укрупненные методы, основанные на нормативах. Но наиболее широко распространенным методом формального пла­нирования, который используется для обеспечения согласован­ности между различными планами и распределением ресурсов, является разработка бюджетов.

В отечественной практике перспективного планирования, когда основным источником финансирования развития служил государственный бюджет, для этих целей разрабатывались сметы расходов. Преимущество бюджетов заключается в том, что они не только отвечают на вопрос, сколько и-каких ресурсов требуется, но и по­казывают источники их пополнения. Сущностной чертой бюдже­та является количественная оценка ресурсов и целей. Наиболее часто бюджеты разрабатываются и оцениваются в стоимостных показателях, но иногда применяются временные, трудовые и на­туральные. Количественные показатели бюджета дают возмож­ность руководителю оценить, сравнить и скоординировать различ­ные аспекты работы организации.

Разработка бюджета — довольно сложная и ответственная ра­бота, которая выполняется по следующей схеме:

1. Руководство объявляет общую миссию организации, цели и стратегические задачи каждого СХП и функционального подраз­деления.

2. СХП разрабатывают планы, программы и предварительные сметы (бюджеты) расходов на определенный период. Эти докумен­ты направляются в центральные органы управления, где тщатель­но анализируются.

3. Руководящие органы вносят в планы СХП необходимые кор­рективы и дают указания по уточнению бюджетов, фактически на этом этапе происходит распределение имеющихся ресурсов между СХП и определяются источники, из которых они будут финанси­роваться или снабжаться. Доработанный бюджет вновь представ­ляется для рассмотрения руководству.

4. На завершающем этапе на основании указаний руководства происходит детальный постатейный учет ресурсов и источников их получения.

Как правило, процесс распределения ресурсов между СХП, под­разделениями, планами и программами не заканчивается с разра­боткой итогового бюджета. Адаптивный характер стратегических планов предполагает периодическую корректировку бюджетов в со­ответствии с изменением целей или стратегий организации, а также ее подразделений. Поэтому очень важно создать постоянно действу­ющий механизм перераспределения ресурсов. Эта задача может ре­шаться уже названными методами. Удобным инструментом выпол­нения данной работы служит известный метод перераспределения ресурсов с помощью сетевого графа. Наряду с наглядной структури­зацией комплекса выполняемых работ, их взаимоувязкой и взаимо­обусловленностью появляется возможность использования для пе­рераспределения ресурсов современной вычислительной техники.

Планирование и реализация стратегии — вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Поскольку функцию реализации стратегии осуществляют люди, то, как отмечалось, этот процесс должен быть формализован и им нужно управлять. Управление реализацией стратегии должно осу­ществляться и через стимулирование должного к нему отношения руководителей и работников всех уровней. Особо здесь следует от­метить необходимость создания и постоянного поддержания хо­рошего организационно-психологического климата, важно при­вить сотрудникам мысль, что постоянные изменения — естествен­ное состояние развития организации и к этим изменениям нужно быть постоянно готовыми.Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования — это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать необходи­мость планирования, привлечь к выработке и реализации страте­гии широкий круг сотрудников. Такое внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации. После внедрения стратегического планирования и распростране­ния его по всем подразделениям, после того как оно подтвердит свою эффективность и число работников, осознавших его необхо­димость, возрастет, процесс управления во многом может быть структурирован, и в нем существенную роль будет играть поощре­ние работников за ценные предложения по совершенствованию выпускаемой продукции, разработке новых рынков, системы пла­нирования, выработке новой стратегии.