Структуризация деятельности организаций. Типы организационных структур

Важнейшей характеристикой организации является разделение труда. Даже если два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны распределить работу между собой. Такое распределение работы на составляющие компоненты называется горизонтальным разделением труда. Она дает бόльшую производительность труда. В небольших организациях горизонтальное разделение труда весьма слабо прослеживается.

В крупных и средних организациях оно осуществляется путем образования подразделений, выполняющих специфические задания. Их называют отделами, службами, секторами и т.д. Как и организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых должна координироваться для достижения общих целей. Для этого служит вертикальное разделение труда, при котором руководитель одного подразделения координирует работу руководителей других подразделений, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей следующих подразделений. В результате такого вертикального разделения труда образуются уровни управления. Эта деятельность по координации действий и составляет сущность управления.

Процесс развития организации, структуризация ее деятельности, состоит из шести стадий, которые имеют определенное организационное оформление в виде разных организационных структур.

Организационную структуру организации (предприятия) можно определить как логическое соотношение функциональных областей и уровней управления, используемое для достижения целей организации. Она определяет состав и систему подчинения в общей иерархии управления организацией (предприятием).

Организационные структуры управления предприятиями отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами: характером деятельности предприятия, размером (объемом) производственной(коммерческой) деятельности, формой организации управления предприятием, соотношением между централизованной идецентрализованной формами управления, соотношением между отраслевой и территориальной формами управления, уровнем механизации (автоматизации) управленческих работ, квалификацией работников.

При формировании организационной структуры предприятия следует соблюдать следующие требования:

w процесс изготовления или реализации продукции, как результат функционирования структуры управления, должен соответствовать требованиям пропорциональности, непрерывности, параллельности, прямоточности и ритмичности;

w количество элементов структуры (подразделений) должно быть минимальным, но достаточным для нормального функционирования, то же – количество уровней управления;

w организационная структура должна быстро перестраиваться в соответствии с происходящими изменениями;

w коммуникации между элементами системы, между системой и окружающей средой должны быть четкими;

w организационная структура должна обеспечивать высокую эффективность функционирования предприятия.

При формировании организационной структуры следует учитывать также степень управляемости, т.е. соотношение между управляющей способностью органа управления и сложностью объекта управления. Управляющая способность органа управления должна соответствовать сложности объекта управления. Управляемость можно нормировать. В нормах управляемости устанавливается число работников, подразделений, которое может быть подчинено одному руководителю или органу управления при условии обеспечения эффективного управления. Некоторые специалисты рекомендуют усреднение величины норм управляемости. Так, считается, что для высшего звена организации число подчиненных у одного руководителя не должно превышать цифру 7. Как установили психологи, это связано с особенностями работы головного мозга. В то же время в нижнем звене организации нормы управляемости могут достигать 20-30, что связано с меньшей сложностью здесь управленческих функций.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие типы (формы) организационных структур управления.

Линейная структура предполагает, что во главе предприятия и каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, директор предприятия, начальник цеха, мастер). Принцип единоначалия заключается в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Причем должностное лицо не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя (рис.4.2).

Рис. 4.2. Линейная организационная структура

Преимуществамиэтой структуры управления являются: единство и четкость распоряжений, повышенная ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого подразделения, оперативность в принятии решений, получение исполнителями согласованных между собой распоряжений. Недостатками структуры являются: высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные знания и опыт по всем управленческим функциям и видам деятельности предприятия (подразделения), а также перегрузка его информацией, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями. Такая структура используется обычно в малых и средних предприятиях.

Линейно-функциональная структура включает как линейную, так и функциональную организации, что создает двойное подчинение для исполнителей. Многие органы управления и исполнители специализируются на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций), функциональные подразделения имеют право давать указания и распоряжения (в пределах полномочий) нижестоящим подразделениям (рис. 4.3).

Рис. 4.3. Линейно-функциональная структура

Преимущества этой структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за конкретные функции; расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению в результатеих высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности. Недостатки структуры: отсутствие единства действий; невозможность поддержания постоянных взаимосвязей между функциональными службами; длительная процедура принятия решений; снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый получает указания от нескольких руководителей; несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху»; нарушение принципа единоначалия.

При линейно-штабной структуре управления первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений, именуемых штабами. Такие подразделения проводят свои решения через высшего руководителя либо (в пределах специальных полномочий) доводят их до исполнителей на нижестоящем уровне, не имея права самостоятельно отдавать распоряжения (рис. 4.4).

Рис. 4.4. Линейно-штабная организационная структура

Чем крупнее фирма, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В связи с этим возникает вопрос о координации деятельности функциональных служб или создании крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными кадрами. В этих структурах отсутствуют тесные связи на горизонтальном уровне между подразделениями.

Матричная структурауправления – создается путем совмещения двух структур: линейной и программно-целевой (рис. 4.5). В соответствии с линейной структурой (по вертикали) осуществляется управление отдельными сферами деятельности организации: производством, сбытом, снабжением, а в соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) – управление программами (проектами). При матричной структуре руководитель программы работает со специалистами, которые подчинены и линейным руководителям. Он определяет, что и когда должно быть сделано по программе. Линейный же руководитель решает, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Рис. 4.5. Матричная организационная структура
(О – матричные группы)

Преимущества структуры: активизация деятельности работников управления путем формирования программных подразделений; четкое распределение функций между руководителями программ, ответственными за достижение высоких результатов и руководителями функциональных подразделений, ответственными за наиболее полное использование ресурсов; вовлечение руководителей и специалистов в активную творческую деятельность; снижение нагрузки на руководителей высшего уровня при сохранении контроля за ключевыми решениями; обеспечение гибкости в маневрировании ресурсами.

Вместе с тем, такие группы не являются устойчивыми образованиями. Работники постоянно перемещаются, и вся организация становится как бы временной, может просто развалиться. Кроме того, для матричных структур характерен повышенный уровень конфликтности.

Дивизиональная (или отделенческая) организационная структура основывается на конечном результате (продукция, потребитель или рынок). В этой структуре сочетается централизация ряда функций на высшем уровне и децентрализация деятельности производственных (коммерческих) подразделений. Высший уровень организации планирует и распределяет основные ресурсы, т.е. принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли, являясь «центрами прибыли».

Недостатки структуры: велик управленческий аппарат и расходы на него из-за дублирования управленческих подразделений, при централизованном распределении ключевых ресурсов между отделениями могут возникать конфликты, а также затруднена межотделенческая карьера.

Разновидностями дивизиональной структуры являются региональная, продуктовая и потребительская структуры, в соответствии с которыми организация подразделяется на блоки.

Так, если деятельность организации охватывает значительные географические зоны, то целесообразно строить ее организационную структуру по территориальному принципу. При региональной структуре проблемы, связанные с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей, решаются быстрее и проще, так как налажены связи организации с клиентами, а также между членами организации. Примером могут служить сбытовые организации крупных фирм, имеющие подразделения, охватывающие обширные географические зоны, которые, в свою очередь, подразделяются на более мелкие (рис. 4.6).

При продуктовой организационной структуре полномочия по руководству производством и сбытом какой-либо продукции передаются одному руководителю, перед которым отчитываются руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической, сбыта). Крупная фирма, действующая в соответствии с продуктовой структурой, может уделять конкретной продукции столько же внимания, сколько ей уделяют фирмы, выпускающие один–два вида продукции (рис.4.7). Организации с такой структурой способны также быстро реагировать на изме
нения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса.

Рис. 4.6. Региональная организационная структура

Рис. 4.7. Продуктовая организационная структура

При организационной структуре, ориентированной на потребителя, все подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей, чтобы удовлетворить их запросы, так же, как и организация, которая обслуживает одну группу потребителей.

Комбинированная структура управления представляет собой набор линейных, функциональных, и других структур, определяемый особенностями организации. Как правило, высший уровень управления строится по линейно-функциональной структуре, низовой – по линейной, а средний – может иметь все многообразие структур, здесь и проявляется гибкость структуры организации. При этом руководство высшего уровня отвечает за разработку стратегии, координацию и контроль в рамках организации.

Основными направлениями совершенствования традиционных организационных структур являются: децентрализация производственных и сбытовых операций; нововведенческая экспансия; переход от узкой специализации к интеграции; отказ от использования административных рычагов при координации и контроле; предоставление руководству дочерних компаний полномочий в решении производственно-сбыточных проблем; превращение пирамидальных оргструктур в плоские с минимальным числом уровней.

Лекция № 4 Планирование процесса управления. Миссия и цели организации. Стратегическое планирование организации. Результативность и эффективность управления.

Стратегическое управление – управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать цели в перспективе. Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую систему, совокупность пяти взаимосвязанных процессов, каждый из которых влияет на остальные и на их совокупность (рис. 4.10).

Рис. 4.10. Структура стратегического управления

Исходный процесс стратегического управления – анализ среды организации. Он предполагает изучение: макроокружения, непосредственного делового окружения и внутренней среды организации.

Затем определяется миссия организации, под которой следует понимать сформулированное утверждение, раскрывающее смысл существования организации и ее отличие от других. Миссия организации отражает цели и интересы различных групп людей, связанныхс ее деятельностью. При этом наиболее сильное влияние на миссию организации оказывают собственники, сотрудники и покупатели (потребители).

Ф. Котлер [17] считает, что при определении миссии организации следует учитывать: историю организации; стиль поведения и способ действия собственников и менеджеров; состояние внешней среды; ресурсы организации и ее особенности. Помимо этого необходимо учитывать также целевые ориентиры, сферу деятельности, философию (ценности и верование) и возможности организации. Миссия позволяет субъектам внешней среды создать общее впечатление о том, что собой представляет организация. Она способствует созданию корпоративного духа и условий для более действенного управления организацией.

Далее следует процесс установления целей организации, то есть конкретных конечных состояний, на достижение которых направлена ее деятельность.

Существует два типа целей: долгосрочные и краткосрочные. Обычно краткосрочные достигаются в течение года, долгосрочные – двух и более лет. Краткосрочные цели конкретизированы, в них указывается, каким образом, кто и когда должен их выполнять. Они устанавливаются, исходя из долгосрочных, и «подчинены» им. Правильно сформулированные цели должны быть: реальными; гибкими; измеримыми, ориентированными во времени; конкретными; совместимыми друг с другом; приемлемыми для основных субъектов влияния.

Основные направления, по которым устанавливаются цели: прибыльность, положение на рынке, финансовые ресурсы, производительность, мощности организации, разработка и производство продукта, технология, человеческие ресурсы, работа с покупателями. К стратегическим относятся также цели роста организации, которыми могут быть: цель быстрого роста; цель стабильного роста; цель сокращения.

Цели в организациях должны устанавливаться с учетом интересов субъектов влияния. При этом решающая роль принадлежит высшему руководству. Существует несколько способов установления целей: централизованно, децентрализованно (снизу вверх или сверху вниз), в смешанном порядке. Этот процесс выполняется в четыре этапа: анализ тенденций, наблюдаемых в окружении; установление целей организации в целом; построение иерархии целей; определение индивидуальных целей.

Затем осуществляется выбор стратегии. При этом определяется, как организация будет достигать целей и реализовать свою миссию, т.е. направления развития таких сторон ее, как сфера, средства и форма. Это зависит от решения относительно ее будущего: прекратить определенный бизнес, продолжить его или заняться другим. При этом предприятие определяет основные направления:

- лидерство в минимизации издержек;

- специализация в производстве (реализации);

- фиксация определенного сегмента рынка.

- стратегии диверсифицированного роста, которые реали­зуются в условиях насыщенного рынка, снижающейся рента­бельности бизнеса, жесткого антимонопольного регулирования и высоких налогов;

- стратегии интегрированного роста, реализуемые, как правило, в периоды структурных преобразований в экономике;

- стратегии концентрированного роста, реализуемые при усилении позиций предприятия на рынке, поиске новых рынков для освоенного продукта, продвижения нового продукта на осво­енном рынке;

- стратегии целенаправленного сокращения, реализуемые при неблагоприятных проявлениях общего экономического спада или кризиса.

В соответствии с этической направленностью различают следующие виды стратегии:

• ориентированную на акционеров - максимальный учет интересов всех акционеров;

• привилегированную - ориентация в основном на инте­ресы менеджеров и менеджмента;

• ограничительную - максимальный учет интересов узкой группы акционеров или отдельных работников;

• социально-гармоническую - стремление в первую оче­редь обеспечить социальную гармонию в трудовом коллективе;

• жесткую - ошибочное целеполагание обусловливает конфликты среди менеджеров и ведет к изменению целевых ус­тановок акционеров;

• персонифицированную - создание условий для наиболее полной реализации индивидуальных проектов и процветания всех членов корпорации.

Подобные этические принципы находят отражение глав­ным образом в американском и японском менеджменте. Вместе с тем они завоевывают все большую популярность и в Европе, прежде всего в управлении крупными фирмами.

Далее осуществляется оценка выбранной стратегии (анализ основных факторов, определяющих возможности ее осуществления). Процедура эта подчинена одному: приведет ли она к достижению фирмой целей. Если да, то дальнейшая ее оценка проводится по направлениям: соответствие стратегии состоянию окружения, соответствие ее возможностям фирмы, приемлемость заложенного в ней риска.

Далее следует выполнение стратегии, которое направлено на решение задач: установление приоритетности административных задач, чтобы их значимость соответствовала стратегии; установление соответствия между стратегией и внутриорганизационными процессами; выбор и приведение в соответствие со стратегией стиля и подхода к управлению.

Эти задачи решаются посредством изменения, которое называется стратегическим. Можно выделить четыре типа изменений:

- перестройка организации – основательное изменение ее, затрагивающее миссию и культуру (организация меняет свою отрасль, продукт и место на рынке);

- радикальные внутриорганизационные преобразования организации (организация не меняет отрасли, но осваивает новые продукты и рынки);

- умеренное преобразование, т.е. касающееся только производства и маркетинга (организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей);

- обычные изменения – преобразования в маркетинговой сфере для поддержания интереса к продукту.

Стратегические изменения должны иметь системный характер, затрагивать все стороны организации. Однако имеется два среза организации, которые являются основными при проведении таких изменений: организационная структура и организационная культура.

Наряду с этим требуется формирование и мобилизация ресурсов организации. Этот процесс начинается с приведения механизма использования ресурсного потенциала в соответствие со стратегией. Основой этого является распределение ресурсов по отдельным составляющим стратегии, прежде всего во времени. Руководство должно так организовать их распределение, чтобы всегда имелись необходимые денежные средства. Для этого устанавливать стратегические ориентиры использования средств, которые фиксируют, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать.

На стадии выполнения должна быть проанализирована потребность в денежных средствах частей организации для решения отдельных задач, определены приоритеты в распределении денежных средств. При этом основным инструментом является составление и использование бюджета, касающегося не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д. Этот процесс предполагает также оценку и удержание источников поступления капитала.

Ключевая роль в стратегическом управлении принадлежит руководству организации, которое должно не только определять ее стратегию, но и проводить необходимые изменения, мобилизуя ресурсы организации.