Типология и классификация оргкультур
М.К. де Вриеи Д. Миллерпопытались перенести на типологию организаций и их культур психопатологические критерии, использующиеся в отношении отдельных личностей. В результате были выделены типы организаций и их культур в зависимости от морально-психологического климата в коллективе:
| Драматическая организация | несколько «показушное» поведение, демонстрация бурной деятельности, забота о производимом впечатлении. Обычно это организации, находящиеся на стадии бурного роста, на этапе экспансии на рынке. Стиль руководства в основном кооперативный |
| Депрессивная организация | консервативная, бюрократизированная, «зарегулированная», стремящаяся к сохранению статус-кво. Такая организация способна выжить только в условиях стабильности на рынке при слабой конкуренции. Преобладающий стиль управления — авторитарно-бюрократический |
| Шизоидная организация | сниженная внешняя активность, преобладание внутренней жизни («расщепление ума»); воздействие высшего руководства не ощущается, цели и стратегия развития не ясны, среднее звено управления стремится к личному благополучию, созданию «удельных княжеств», завоеванию расположения высшего руководства. Карьеру делают оппортунисты, соглашатели, подхалимы. Стиль управления — попустительский |
| Параноидальная организация | испытывает постоянный страх перед контролем, старается подстраховаться на все случаи жизни, стратегия не активная, а реактивная, ориентация на защиту. Большое внимание уделяется обоснованиям, регламентам, инструкциям и их утверждению «в верхах». Стиль управления — бюрократический |
| Принудительная организация | характеризуется стремлением к избежанию ошибок, строгому соблюдению иерархии, инертностью, излишним вниманием к мелочам. Стиль управления — патриархальный |
М. Бурке (Франция)предложил классификацию существующих культур организаций, основанную на особенностях взаимодействия организации с внешней средой, ее размеров, структуры, мотивации персонала
| Культура «оранжереи» | Характерна для государственных предприятий, которые не интересуются изменениями внешнего окружения. Персонал слабо мотивирован, что связано со структурой предприятия, бюрократичностью, конформизмом и анонимностью отношений. Эта система направлена на сохранение достигнутого |
| « Собиратели колосков» | Предприятия, в большинстве своем мелкие и средние, стратегия которых зависит от случая. Их структуры анархичны, функции распылены. Основой системы ценностей является уважение к руководителю. Как правило, эти предприятия находятся в трудном положении и вследствие этого не могут мотивировать персонал |
| Культура «огорода» | Модель, типичная для французских предприятий, имеющих пирамидальную структуру. Подобные предприятия стремятся к сохранению доминирующих позиций на традиционном рынке, используя испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений. Мотивация персонала находится на низком уровне |
| Культура «французского сада» | Несколько измененный под влиянием американского опыта вариант культуры «огорода». Распространен на крупных предприятиях (пример— хорошо известная фирма IBM, имеющая бюрократизированную структуру, где к людям относятся, как к винтикам, необходимым для функционирования системы) |
| Культура «крупных плантаций» | Характерна для крупных предприятий, имеющих 3-4 иерархических уровня. Их отличительной чертой является постоянное приспособление к изменениям окружения, поэтому гибкость персонала всячески поощряется. Степень мотивации достаточно высока |
| Культура «лианы» | Сокращенный до минимума управленческий персонал, широкое использование информатики, ориентация каждого работника на требования рынка, высокое чувство ответственности на всех уровнях, что обеспечивает высокую степень мотивации персонала |
| Модель «косяка рыб» | Предприятия, характеризующиеся высокой маневренностью и гибкостью, постоянно меняющие структуру и поведение в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры. Особые требования предъявляются к «интеллектуальной гибкости» персонала |
| Культура «кочующей орхидеи» | Присуща различным рекламным агентствам и консультационным фирмам, которые, исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому. Они имеют неформальную, постоянно меняющуюся структуру и ограниченное количество работников. Их цель — предложить единственный в своем роде товар. Степень мотивации персонала относительно низка |
Типы культуры организации по С. Ханди (в зависимости от того, на что в первую очередь ориентируется культура)
| Параметры, определяющие тип культуры | Культура власти | Культура роли | Культура задачи | Культура личности | ||
| Тип организации, размер | Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жесткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес] | Крупная организация с механичес-кой структурой, строгим функции-ональным распре-делением ролей, пециализирован-ные участки координируются сверху | Небольшая организация с органической структурой (матричная структура) (АО, НИИ, конструкторские фирмы) | Небольшая, существующая для обслуживания и помощи (адвокатские конторы, консульские фирмы, творческие союзы) | ||
| Основа системы власти | Сила ресурсов, сила личности | Сила положения. К силе личности относятся с неодобрением | Силы специалиста, эксперта. Дух команды важнее, чем индивидуальный результат | Сила личности, сила специалиста, влияние распределяются поровну | ||
| Процесс принятия решения | Решения принимаются быстро в результате баланса влияний | Формализованные решения принимаются наверху | Решения принимаются на групповом уровне | Формализация и процедуры отсутствуют | ||
| Контроль за исполнением | Централизованный контроль по результатам через контролеров | Контроль и координация осуществляются звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами | Контроль по результатам высшим руководством. Незначительный ежедневный контроль не нарушает норм культуры | Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия | ||
| Отношение к людям | Привлекает людей, любящих р|^ск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе — личная преданность | Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность | Объединение сотрудников и организации, раскрывает таланты личности, поощряется инициатива, формирование команды | Специалисты — одаренные, яркие личности, умеют добиваться личных целей | ||
| Тип менеджера | Ориентация на власть и на результат, любит риск, уверен в себе, «толстокожий» | Любит безопасность, предсказуемость. Цели достигают с помощью выполнения роли | Координатор компетентных исполнителей, должен уметь оценивать по результатам, быть гибким, регулировать взаимоотношения | Может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы | ||
| Степень адаптации к изменениям | Быстро реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от решений из центра | Плохо адаптирует- ся к изменениям, но успешно дей- ствует в стабиль- ном окружении | Хорошо адаптиру- ется, так как для решения задач быстро меняется состав групп | Хорошая | ||
По мнению С. Ханди, в любой организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур: на стадии зарождения Преобладает культура власти, на стадии роста — культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур.
| 1. «Культура власти» | В организации, где господствует данный вид культуры, особую роль играют лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти используются ресурсы, находящиеся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы часто осуществляются по критериям личной преданности. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение |
| 2. «Ролевая культура» | Характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функ-ционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде |
| 3. «Культура задачи»» | Данный вид культуры ориентирован в первую очередь на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации |
| 4. «Культура личности» | Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер |
Дата добавления: 2016-03-27; просмотров: 1391;