ТЕМА 10. ЛОГИСТИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

В промышленных фирмах стран с развитой рыночной экономикой в основном применяются две формы организации материально-технического обеспечения и сбыта, функционирующих на принципах логистики – централизованная и децентрализованная. Каждой из этих форм может быть присуща сгруппированная и разбросанная служба снабжения и сбыта. При сгруппированной службе все ее подразделения, выполняющие отдельные функции (снабжение, сбыт, хранение запасов, перевозки и др.), находятся в ведении одного отдела. Для разбросанной службы характерно рассредоточение линейных подразделений, выполняющих отдельные функции, по двум или более специализированным отделам.

Основные преимущества централизации управления службами материально-технического обеспечения и сбыта заключаются в снижении издержек и создании условий для разработки единой заготовительной, сбытовой и транспортной политики фирмы. Обычно централизованная форма управления применяется в фирмах, выпускающих однородную продукцию и имеющих небольшое число предприятий, расположенных в одном регионе.

Предпочтение децентрализованной форме управления отдается в фирмах с предприятиями, размещенными в различных районах и специализирующихся на выпуске одного или нескольких видов продукции (т.е. на фирмах с диверсифицированным производством). Иногда используется смешанная форма управления. Она встречается на фирмах с несколькими предприятиями, потребляющими разное сырье и материалы и вместе с тем получающими большой объем некоторых из них.

Централизация способствует укрупнению партий закупаемых товаров, следовательно, расширяется выбор поставщиков. Создаются условия для выгодного заключения контрактов на транспортное обслуживание и получение скидок на цену товаров. Сокращаются издержки обращения за счет уменьшения материальных запасов в каждом производственном отделении и предприятии фирмы, снижения затрат на проектирование и эксплуатацию меньшего числа информационных контролируемых систем.

При децентрализованной форме организации служб снабжения и сбыта производственные отделения и предприятия фирмы вынуждены делать закупки сравнительно небольшого объема и нести из-за этого существенные транспортные расходы.

Для варианта централизованного управления со сгруппированными службами типичной является организация, изображенная на схеме 6. Здесь служба материально-технического обеспечения несет ответственность за движение материалов внутри предприятия фирмы, за потоки входящего сырья, полуфабрикатов и готовой продукции, отправляемой потребителям, а также за обеспечение производственного процесса всеми необходимыми материалами в нужное время и в требуемых количествах. При такой организации служба управления материалами подчиняется вице-президенту фирмы и иногда может быть объединена со службой производства и проектирования в единый отдел.

Данная схема имеет структуру, при которой президент и вице-президент фирмы руководят набором подразделений, в частности, отвечающих за финансовые вопросы, вопросы рыночной политики, производства продукции, перспективных разработок и исследований и за вопросы материально-технического обеспечения. Функциональное подразделение материально-технического обеспечения имеет в своем составе развитую структуру линейных подразделений, занимающихся закупкой сырья, оборудования, комплектующих; транспортным обслуживанием предприятий; управлением складским хозяйством и запасами; обработкой информационных данных и обслуживанием клиентуры фирмы. Указанная схема применяется в фирмах, специализирующихся на выпуске крупных партий товаров, с технологически близкой номенклатурой.

Типичная схема централизованного управления материально-техническим обеспечением без группировки его службприменяется тогда, когда те или иные подразделения службы имеют наибольшее значение для деятельности компании в целом. Обычно такая схема свойственная фирмам с централизацией управления всей гаммы продукции, ее контролем и сбытом (схема 7). Недостаток этой формы в том, что в ее рамках затруднительно достичь полной взаимосвязи при выполнении всех задач, стоящих перед материально-техническим обеспечением. Эта система характеризуется большим количеством функциональных подразделений. Так, в ней в качестве отдельного зве-

Президент Центральный аппарат

юридической службы

Вице-президент

Финансы Маркетинг Организация Управление Исследования

производственного материалами и разработки

процесса для производ-

ства продукции

Закупки

Организация

перевозок

Складское

хозяйство

Планирование Планирование

производства производства и

и контроль за ним контроль за ним

Обработка

данных

Обслуживание

покупателей

Схема 6. Централизованное управление материально-техническим обеспечением при сгруппированной организации служб

Президент Юридическая служба,

отдел кадров

Вице-президент

Закупки Организация перевозок Финансы Исследования и

разработки

Складирование Обработка

данных

Маркетинг Маркетинг Организация произв. процесса

продукта А продукта В

Производственные операции

Продажа Продажа

продукта А продукта В Организация технологии

производства

Реклама Реклама

Планирование и контроль

Обслуживание Обслуживание производства

покупателей покупателей

Контроль за запасами запчастей

и материалов

Схема 7. Централизованное управление материально-техническим обеспечением при разбросанной организации служб.

на выделена функция закупок и организация транспортного обеспечения фирмы, в задачу которой входят выполнение конечных транспортных операций по разгрузке закупленных товаров и передача их в складское хозяйство.

Особенностью данной системы является совмещение в рамках производственного отдела функций по производству товаров и управлению запасами. Необходимо отметить, что уровень централизации рассматриваемой системы несколько ниже по сравнению с предыдущей. Однако весь комплекс преимуществ, заключающихся в единой системе организации производственного процесса фирмы и связанного с ним управления запасами, сохраняется и для данной системы.

При варианте децентрализованного управления со сгруппированными службами материально-технического обеспечения типичная схема ее организации предусматривает отдельную ответственность за снабжение производства и сбыт на каждом предприятии фирмы, специализирующемся на выпуске определенных видов продукции. Эта схема предполагает концентрацию функций материально-технического обеспечения в рамках одной службы каждого предприятия, отвечающего за тот или иной вид продукции (на схемах 8 и 9 условно показаны два вида продукции - А и В). В случаях, когда в концентрации таких функций нет необходимости, применяется децентрализованная форма управления с разбросанной службой материально технического обеспечения.

На схеме 8 представлен один из вариантов структурной схемы децентрализованного управления производством и материально-техническим обеспечением. Система состоит из трех уровней. В непосредственном подчинении высшего руководства фирмы находятся четыре подразделения. ведающие финансовыми активами фирмы и ценными бумагами, юридическими, кадровыми вопросами и связью с общественностью (они не показаны на схеме 8). Эти подразделения отражают функции, возложенные на аппарат руководства.

Второй уровень управления составляют функциональные подразделения, непосредственно организующие вопросы финансирования производства, исследовательские и опытно-конструкторские разработки, а также весь комплекс вопросов, связанных с выпуском отдельных видов продукции.

Третье звено управления находится в непосредственном подчинении этих подразделений и отвечает за исследование рынка и сбытовую политику (маркетинг); оно связано с подразделением, занимающимся контролем финансовой деятельности и статистическим учетом. В функции подразделения материально-технического обеспечения входит вся технологическая цепочка, включая транспортировку и складирование материалов, а также обслуживание покупателей готовой продукции. Линейная служба подразделения, ведающая контролем за запасами, осуществляет функцию, планирования производства совместно со службами производственного подразделения. При этом она исходит из наличия и номенклатуры запасов на складе фирмы.

Схема 9 имеет еще более развитую децентрализацию на третьем уровне управления. Отдельные функции материально-технического обеспечения возлагаются на отдел закупок и транспортной службы. Функция управления запасами возложена на производственный отдел. В службу маркетинга входят также складирование и управление запасами готовой продукции. Координация функций материально-технического обеспечения производится на втором уровне структуры, что делает эти отделы, с одной стороны, более автономными, а с другой стороны, усложняет принятие управленческих решений на этом уровне.

В добывающих отраслях и аграрном секторе экономики, как правило. функций материально-технического обеспечения организационно не разграничены на службы снабжения и сбыта. Они совмещаются в единой службе, в обязанность которой входит также управление запасами и поддержание высокого качества обслуживания потребителей. Отдельно выделяется транспортная служба, отвечающая за перевозку товаров вне фирм и их предприятий и выполнение вспомогательных операций в терминалах.

На транспорте, связи, в финансовых учреждениях и сфере услуг, наоборот, основная работа в области материально-технического обеспечения связана со снабжением, так как объем операций по распределению готовой продукции незначителен или является особым видом технологии. Здесь за организацию поставок, внутренних и внешних перевозок, а также управление запасами, как правило, отвечает одно подразделение.

Особенность системы материально-технического обеспечения заключается в том. что операции транспортных предприятий и сферы обслуживания могут быть разбросаны по различным регионам. Например, авиакомпания может иметь функциональные подразделения во многих аэропортах, а телефонная компания - несколько региональных строительных и производственных подразделений. Поэтому на транспортных предприятиях или предприятиях сферы обслуживания организация закупок и перевозок товаров осуществляется централизованно, а управление запасами -подразделением в каждом региональном производственном центре.

В фирмах обрабатывающих отраслей промышленности имеются службы как для выполнения функций организации снабжения сырьем и материалами, так и для организации сбыта готовой продукции. Это вызвано главным образом значительной спецификой проблем сбыта готовой продукции, ее высокой удельной стоимостью и особыми свойствами по условиям хранения и доставки.

В посреднических организациях выполнение всех функций по закупке, хранению и сбыту товаров часто осуществляется единой службой.

Механизм межфункциональной координации управления материальными потоками.В небольших корпорациях с массовым характером производства, действующих в относительно стабильных условиях, весь объем координирующих функций, как правило, сосредоточен на высшем уровне управления. Однако по мере роста масштабов производства, номенклатуры продукции, расширения сферы деятельности корпорации, увеличения числа уровней управления процесс управления материальными потоками усложняется настолько, что встает вопрос о создании специальных механизмов межфункциональной координации в этой области.

Можно выделить два основных направления совершенствования координации в подсистеме управления материальным потоком на фирме.

Первое — это усиление взаимодействия между различными функциональными звеньями за счет улучшения использования различных экономических .механизмов.

Второе — достижение необходимого уровня координации через, организационные преобразования в структуре корпорации.

На практике довольно широко используются различные методы координации с помощью специально разработанных процедур и моделей, регламентирующих действия менеджеров в области управления материальными потоками. Это должностные инструкции, общие и специальные нормативные документы, определяющие задачи, полномочия и последовательность действий управляющих различных функциональных служб и их подчиненных по управлению материальными ресурсами и запасами на различных этапах их движения.

С 80-х годов в американских корпорациях значительное внимание уделяется совершенствованию управления материальными ресурсами в результате использования ЭВМ и специализированных информационных систем. Совокупность процедур такого рода, объединенных в единую систему, получила в управленческой литературе название системы планирования потребностей в материалах или системы планирования и управления материальным потоком (Logistics Planning System).

Использование таких систем обеспечивает значительное улучшение в работе самых различных фирм независимо от их размеров и производственной специализации. В частности, по данным различных обследований, своевременность обеспечения материалами при использовании такой системы повышается до 95-97 против 85—90%, уровень запасов готовой продукции на складах сокращается на 10-12%. объем незавершенного производства — на 20-30%, число нарушений сроков поставок — в среднем на 30-35%.

Затраты на внедрение таких систем и сроки их окупаемости сравнительно невелики. Так, по данным руководителя одной из консультативных фирм, в компании, действующей в области тяжелого машиностроения, с годовым оборотом 75 млн. долл., стоимость внедрения системы планирования и управления материалами составила 200 тыс. долл., а за год ее эксплуатации была получена экономия примерно 1 млн. долл. за счет уменьшения запасов, увеличения производительности оборудования, сокращения простоев и т.д.

Наиболее широкое распространение получили три разновидности организационных механизмов:

первый — когда формируются специальные функциональные звенья, в которых контролируются все или большая часть плановых, административных и контрольных функций, регламентирующих движение материального потока через корпорацию и нуждающихся в координации. Этот путь получил самое широкое признание на практике;

второй — .когда назначается специальный управляющий или группа координации, основной задачей которых является координация процесса принятия решений по управлению материальным потоком в основных функциональных блоках;

третий — когда создаются матричные механизмы, основанные на двойном подчинении звеньев, от которых зависит эффективное управление материальным потоком.

линейно-функциональной структуры, но и решить проблему межфункционального взаимодействия во всей ее полноте.

В настоящее время при формировании внутренней структуры подсистемы управления материальным потоком разделение труда между ее элементами чаще всего основывается на функциональной специализации. В соответствии с функциональной специализацией в подсистеме управления материальным потоком выделяется три основных структурных блока — планирования и координации, регулирования, контроля.

В каждый структурный блок может входить различный набор управ­ленческих звеньев в зависимости от объема и сложности работ, от специфики производственной и сбытовой деятельности.

Характерны три наиболее общих варианта структуры аппарата управления материальным потоком по функциональному признаку.

Первый вариант чаще всего используется в корпорациях, выпускающих продукцию промышленного назначения, и ориентирован на повышение эффективности использования сырья и материалов на стадии снабжения и в процессе обработки. Основными проблемами здесь являются: необходимость постоянной увязки работы снабженческих и производственных подразделений, обеспечение оперативного регулирования движения материального потока через производственные звенья, организация хранения и контроля за использованием материальных ресурсов на всех этапах их движения. Структура, ориентированная на решение этих проблем, формируется обычно из трех функциональных звеньев (рис. 40). В первом концентрируются плановые и координирующие функции, во втором решаются задачи снабжения производства, в третьем осуществляются контроль и регулирование движения материального потока в целом. Такой подход к построению аппарата управления наиболее широко применяется в американских фирмах.

Второй вариант структуры отдела управления материальным потоком чаще всего применяется в компаниях, выпускающих обширный ассортимент продукции и обслуживающих большое количество потребителей. Такие фирмы, сталкиваясь в первую очередь с проблемами хранения готовых изделий в системе сбыта, выполнения большого количества заказов на обслуживание и доставку продукции, при формировании специализированного подразделения для управления материальным потоком основное внимание уделяют координации действий производственных, сбытовых и транспортных звеньев. В соответствии с этим обычно формируются три подразделения, осуществляющих функции управления (рис. 41).

При таком подходе (в отличие от предыдущего) основное внимание уделяется обеспечению тесного взаимодействия между производственными и сбытовыми звеньями, что является главной задачей руководителя специализированного подразделения. Ориентация на сокращение всех видов затрат по перемещению потока готовых изделий через систему сбыта и необходимость постоянного согласования действий производственных и сбытовых подразделений при выполнении большого количества заказов обусловливают необходимость выделения специального звена, организующего процесс управления в этой области. Следует отметить, что отдел управления распределением может находиться как в составе службы сбыта, так и действовать самостоятельно, подчиняясь непосредственно руководителю фирмы.

Первые два подхода к построению аппарата управления материальным потоком базируются на организационном разделении функций снабжения и сбыта. Однако, учитывая необходимость в ряде случаев постоянной координации и увязки действий всех подразделений, через которые проходит материальный поток, многие фирмы были вынуждены пойти на создание полностью интегрированных организационных механизмов.

Важная особенность третьего подхода в том, что в едином органе руководства концентрируются все функции управления материальным потоком в корпорации, т. е. объединяются плановые, управленческие и контрольные функции, регламентирующие движение материального потока, обеспечивается координация работы всех управленческих звеньев и на этой основе достигаются наилучшие показатели использования товарно-материальных ценностей.

В интегрированной системе управления материальным потоком имеются три функциональных блока. В первом осуществляются координация и контроль за движением материалов и готовых изделий на всех этапах производственно-сбытового цикла; во-втором, сконцентрировано управление снабжением и доставкой материалов к месту обработки; в третьем - сосредоточено управление движением потока готовых изделий на стадии сбыта.

Развитие линейно-функционального аппарата управления материальными ресурсами является в настоящее время основным направлением совершенствования организационной структуры в этой области. Этот процесс включает не только объединение в специализированных отделах всех функций по управлению материальным потоком в корпорации, но и, что самое важное, их ориентацию на выполнение широкого круга функций, выходящих за рамки снабжения, вовлекая руководителя соответствующего отдела в работу по повышению общей эффективности использования товарно-материальных ценностей в организации.

Перспективным направлением развития организационных форм управления товарно-материальными ценностями, особенно в корпорациях, действующих в условиях повышенной неопределенности, является использование программно-целевых механизмов.

Важное место занимают создание специальных штабных органов, а также назначение специальных управляющих-координаторов. Американские специалисты считают, что создание координирующих механизмов такого рода позволяет во многих случаях обеспечить сбалансированное функционирование аппарата управления. Такие механизмы могут действовать достаточно эффективно в небольших и средних фирмах с серийным и крупносерийным производством. Однако недостатки, внутренне присущие структурам функционального типа, не позволяют использовать их в области управления материальными ресурсами во всех случаях. В первую очередь это относится к крупным корпорациям, осуществляющим серийное и мелкосерийное производство, пользующимся услугами многочисленных поставщиков и располагающим сложной сбытовой сетью.

Контроллинг в логистических системах.Логистическая система способствует созданию эффективного управления организацией, которое обладает некоторыми характерными чертами независимо от масштабов проблемы или управляемого процесса, как-то:

- наличием стратегических целей организации;

- разработкой тактических целей, подчиненных достижению стратегических целей;

- правильным выбором единиц измерения, приближающим к конкретным целям (например, эффективности использования ресурсов или времени);

- определением нормы или контрольных цифр в выбранных единицах (например, срока выполнения заказа или суммарной трудоемкости в нормо-часах выполнения заказа);

- сравнением информации об управляемом процессе со стандартами, нормами или контрольными цифрами;

- принятием решения или корректирующих воздействий по результатам сравнения;

- контролем за результатами управляющих воздействий.

Функции контроллинга в логистической системе представлены на рис.42.

Система управления имеет вход, т. е. определенную цель в зависимости от уровня иерархии управления. Не всегда ясно, как узнать, что реализация целей, определенных в самом начале цикла управления, является успешной: удача в одном аспекте деятельности может привести к неудаче в другом. Выбор параметров оценки деятельности, смысл которой - достижение этих целей, диктует тип единиц измерения результатов деятельности. С этого этапа начинается контроллинг. Например, вас назначили ответственным за освоение новой продукции, и вы в первую очередь заинтересованы в том, чтобы она была высокого качества. В то же время работники бухгалтерии заинтересованы в снижении издержек производства, а экономисты - в его эффективности. Каждый из участников производства прав со своей точки зрения, но может возникнуть ситуация, когда различные критерии сталкиваются и нужно выбирать наиболее важные из них. Такую ситуацию характеризуют, например, противоречия между сторонниками производства товаров или услуг высокого качества и сторонниками производства их по низкой цене (хотя высокое качество не всегда означает высокую стоимость).

•Не менее важный этап - получение информации по каналам обратной связи о промежуточном результате. Здесь нельзя ошибаться в интервале времени получения информации и в ее объеме. Затем идет этап сравнения установленных параметров и норм с информацией о промежуточном результате. Искусство менеджера заключается в умелом определении (вручную или с использованием ЭВМ) уровня рассогласования между заданными и фактическими значениями параметров: ведь от этого зависит выработка регулирующего воздействия на процесс управления. При этом могут усиливаться или ослабляться воздействия механизма мотивации работников, включаться или отключаться дополнительные корректирующие звенья (а соответственно и ресурсы) или применяться сила власти.

Экономические методы государственного регулирования.В России в новых экономических условиях не получила развития координация материалопотоков, снизилась роль экономически рациональных схем перевозок. В результате существенно возросли объемы встречных, излишне дальних перевозок и повторных складских перевалок продукции. Например, дальность перевозок железнодорожным транспортом увеличилась по каменному углю, по лесным грузам, строительным материалам и другим грузам в среднем на 10 %.

Координация и регулирование материалопотоков становятся важнейшей составляющей экономической политики. Экономические методы воздействия государства на процессы товародвижения должны представлять собой в целом систему финансовых мер по рационализации этих процессов и сокращению связанных с ними затрат. Такая система предусматривает:

влияние финансовой политики на формирование хозяйственных связей;

воздействие на транспортные предприятия, находящиеся в государствен­ной собственности, при допущении ими нерациональных перевозок;

стимулирующие инвестиции в развитие транспорта и поддержку товаропроводящей сети;

регулирование цен на продукцию естественных монополий;

пресечение решений региональных органов власти по ограничению движения межрегиональных материальных потоков и т.д.

Многие нерациональные перевозки допускаются по вине транспортных организаций в результате стремления к получению дополнительных выплат по действующим тарифам. Поэтому необходимо с учетом сложившейся конфигурации транспортной сети использовать финансовые санкции для соблюдения рациональных схем перевозок, объективно обоснованных и утвержденных межведомственными органами управления.

При осуществлении перевозок с регулярным нарушением предусмотренных в схемах нормативов могут быть применены следующие санкции: либо уплата транспортными предприятиями специальных штрафов за сверхприбыль, полученную по тарифам за указанные перевозки; либо отчисления в бюджет всей или большей части финансовой выручки за эти перевозки.

Целесообразно восстановить и широко использовать практику применения поощрительных транспортных тарифов при формировании между поставщиками и потребителями устойчивых хозяйственных связей, отвечающих требованиям нормативов рациональных перевозок. Нормативы вытекают из схем перевозок или могут устанавливаться на межведомственной основе как стандарты дальности перевозок либо их стоимости по льготным тарифам. При систематическом нарушении этих нормативов виновники должны возмещать транспортным предприятиям либо партнерам по торговле понесенный ими финансовый ущерб или перечислять сумму ущерба в бюджет.

Инвестиции, направляемые на развитие различных видов транспорта. должны учитывать объективные потребности отдельных участков транспортной сети для совершенствования общего процесса товародвижения. Инвестирование должно производиться, во-первых, для обеспечения рациональных перевозок с учетом реновации соответствующих участков транспортной сети;

во-вторых, для необходимости создания новых транспортных коммуникаций с целью рационализации перевозок.

Инвестиции в развитие складских объектов должны стимулировать создание предприятий комплексного обслуживания и транспортных терминалов, образующих интегрированные структуры и внедряющих передовые технологии складирования и переработки грузов.

По мнению М.П.Гордона, актуальным направлением участия органов управления в регулировании деятельности закупочно-торговых посредников является нормирование цен на оказываемые ими услуги. Благодаря нормированию цен на услуги оптовые посредники будут заинтересованы в снижении цен против нормативов и получении установленных за это финансовых льгот (льготные кредиты для пополнения оборотных средств, частичные налоговые льготы).v Экономическое стимулирование снижения посреднических надбавок как составляющей оптово-отпускных цен послужит основанием для снижения торговых надбавок и, следовательно, розничных цен, в том числе на социально значимые виды продукции.

Однако меры по нормированию цен на обслуживание должны быть рассчитаны не на жесткое регулирование, а на гибкое применение механизма наценок, но вместе с тем должны предусматривать возможности их потенциального снижения. Экономия заготовительных расходов предприятий в результате снижения уровня наценок создаст условия для повышения доходов местных бюджетов. (Рис. См. в приложении).

Контрольные вопросы

1. Какие существуют формы материально-технического обеспечения и сбыта?

2. Охарактеризуйте централизованную сгруппированную форму организации материально-технического обеспечения и сбыта.

3. Дайте характеристику централизованной разбросанной форме организации материально-технического обеспечения и сбыта.

4. Дайте характеристику децентрализованным (сгруппированной и разбросанной) формам организации материально-технического обеспечения и сбыта.

5. В каком случае применяется централизованное, а в каком децентрализованное управление?

6. Какая форма управления применяется в добывающих отраслях и аграрном секторе, на транспорте, связи, в финансовых учреждениях и в сфере услуг, в обрабатывающих отраслях промышленности и посреднических организациях?

7. В чем заключается механизм межфункциональной координации управления материальными потоками?

8. Охарактеризуйте три вида организационных механизмов.

9. Дайте определение понятию функциональная специализация.

10. В чем заключается контроллинг в логистических системах?

11. Какие экономические методы государственного регулирования Вы знаете?