Качество как фактор конкурентоспособности. В последние десятилетия в таких странах, как Япония, США, Англия, Португалия, Италия, Германия и др.

В последние десятилетия в таких странах, как Япония, США, Англия, Португалия, Италия, Германия и др., качество считают важнейшим фактором в конкуренции, имеющим экономическое, экологическое и социальное значение. Причиной этого является тот факт, что относительно высокий уровень качества продукции ведет к увеличению прибыли предприятия.

Исследования, которые проводятся в наиболее развитых странах, начиная со второй половины 80-х годов, однозначно показывают, что компании получают не только значительные технологические преимущества, но и конкретный финансовый результат от применения идеологии TQM.

Согласно данным исследования, проведенного BMFT (Федеральным
министерством по исследованиям и технологиям), сильными сторонами немецкого экспорта являлись:

- качество и функциональные возможности продукции — 97%;

- технологические преимущества – 89%;

- надежность поставок – 84%;

- цена – 6%.

Повышение прибыли производителей продукции высокого качества уже более 25 лет весьма убедительно доказывается так называемой программой PIMS (Profit Imapct of Market Strategies — анализ влияния стратегии на величины прибыльности и наличости) (рис. 1.1).

Рис.1.1. Зависимость доходов предприятия от уровня качества

На рис. 1.1 показаны уровни полученных доходов от сбыта (ROS, Retum on Sale – доход от оборота) и прибыль на инвестиции (ROI, Retum on Investment – прибыль на инвестированный капитал), эти показатели выше у производителей продукции более высокого качества.

Интересны результаты исследований американских и канадских ученых, которые дают однозначный ответ на вопрос о том, приносит ли TQM ощутимые результаты.

На рис. 1.2а представлен сравнительный анализ динамики акций компаний, которые применяли в своей работе принципы TQM, и рынка в целом (по индексу S&P500). На рис. 1.2б отображены изменения в значении показателей внутренней эффективности компаний (без учета их влияния на котировки акций на фондовом рынке).

Рис. 1.2. Сравнительный анализ эффективности применения TQM

Это усредненные данные по всем компаниям, применяющим принципы TQM. На рис. 1.2а они прослеживаются после адаптации TQM. На рис. 1.2б за начальный момент времени принимается курс акции за один год до объявления о введении системы TQM или получении награды на конкурсе качества, за конечный — момент через четыре года после этого события. Таким образом, выявляется результативность реструктуризации компаний на основе TQM на временном интервале в пять лет. Для сравнения используются приросты фондового рынка в целом (рис. 1.2а), усредненные по всем компаниям, или показатели отраслевых конкурентов, аналогичных рассматриваемым компаниям, но не применявшим системы менеджмента на основе TQM.

Анализ рисунков подтверждает вывод, что применение TQM является мощным способом резкого улучшения конкурентных позиций компании на рынке. В отношении фондового рынка прослеживаются следующие закономерности: появление информации о том, что компания намерена реализовать систему TQM и начинает соответствующую работу, уже в первый год приводит к росту отдачи ее акций в среднем на 3% (20 против 17%). Второй год — наиболее сложный с точки зрения демонстрации «быстрых успехов»: издержки, необходимые для создания соответствующих технологических механизмов и цепочек управления и перестройки организационной структуры по принципу процессов, а не подразделений уравновешивают повышение эффективности в этом году (отдача по рынку равна отдаче по компаниям, реализующим переход на TQM). На третьем году наблюдается более высокая эффективность: разрыв прироста цен увеличивается с 5% и достигает 12% в последний, пятый год наблюдений.

Приведенные результаты подтверждают позитивное влияние, которое TQM оказывает на внутреннее финансовое положение компаний. Эмпирически установлено, что всеобъемлющая адаптация систем менеджмента качества приводит к росту операционной прибыли за пятилетний период более чем на 90%, причем самая существенная часть этого прироста (48%) обеспечивается именно за счет менеджмента качества (поскольку за тот же период аналогичные компании увеличивают операционный финансовый результат на 43%). Продажи растут почти на 70% (из них 37% — эффект от управления качеством), активы — на 79%, возврат на активы — 9% (доля управления качеством — 3%).

При этом оказывается, что на самом деле задачи повышения производственной эффективности и социальные обязательства компании не являются взаимоисключающими, как можно было бы ожидать: компании, применяющие TQM, наращивают занятость гораздо быстрее, чем конкуренты (23% роста занятости против 7%).

Таким образом, преимущества интегрированного подхода к менеджменту качества налицо. Эти преимущества давно осознаны западным деловым сообществом и стали рутинной составной частью теории и практики менеджмента.

Следовательно, превосходство в качестве предлагаемой продукции реально приводит к увеличению прибыли.

На увеличение прибыли воздействуют два основных фактора. Первый — это удовлетворенность потребителей тем, что продукция и услуги, полученные ими, более высокого качества, и, как следствие, при более высокой удовлетворенности потребителей можно устанавливать более высокую цену на товары. Второе — снижение затрат на производство из-за отсутствия несоответствий (дефектов), и следовательно, уменьшение затрат на их доработку.

Предприятия, выпускающие качественную продукцию, кроме более высоких цен, получают и другие важнейшие преимущества. Например, при одинаковых ценах, используя элемент более высокой удовлетворенности клиентов, вместо повышения цены можно расширить долю рынка благодаря выгодному соотношению между ценой и характеристиками продукции. Этой стратегии обычно придерживаются японские предприниматели, при этом в большинстве случаев увеличение доли рынка в результате «эффекта масштаба» ведет к значительному уменьшению производственных затрат.

Представленные на рис. 1.1, 1.2 результаты четко показывают, что между качеством и монетарными показателями (затраты, цена, прибыль на инвестированный капитал) существует непосредственная взаимосвязь. Многим победителям Европейской премии по качеству (European Quality Award (EQA) удалось увеличить оборот, прибыль на вложенный капитал и долю рынка. Так, ведущие компании мира: Rank Xerox, Design to Distribution (D2D), Ericsson Spain, — поставившие качество во главу угла, добились потрясающих результатов. Компания Rank Xerox — победитель конкурса 1992 г. Европейской премии по качеству — за 5 лет смогла увеличить оборот предприятия на 25% и расширить долю рынка своей продукции в 3.5 раза. Компания D2D (премия EQA, 1994 г.) за 4 года увеличила оборот предприятия на 40%, за 2 года увеличила долю прибыли на вложенный капитал с 9 до 14% и увеличила долю рынка своей продукции в 1,7 раза. Компания Ericsson Spain (участник конкурса EQA, 1994 г.), по существу, за 2 года из убыточной компании превратилась в одного из лидеров телекоммуникационной техники, увеличив оборот на 33%.

Но изготовление продукции более высокого качества может иметь так же и отрицательные стороны. Для этого может потребоваться больше времени на технологический цикл и более дорогостоящее оборудование. Также могут быть повышены требования к квалификации сотрудников и уровню их заработной платы. Все это приводит к увеличению затрат на производство, которые, по возможности, не должны покрываться за счет повышения цены. Может уменьшиться число поставщиков, способных выполнять повышенные требования, а это негативно влияет на гибкость номенклатурной политики предприятия.

При сравнении преимуществ и недостатков видно, что неправильно было бы считать максимизацию качества продукции и оказания услуг единственной целью. Качество должно рассматриваться в совокупности с такими аспекта ми, как деньги и время. Этот «треугольник напряжения» (рис. 1.3) должен быть приведен в гармоничное состояние.

Рис. 1.3. «Треугольник напряжения», деньги-качество-время

Для производителей это означает стремление к соответствию между предлагаемым качеством товара, затратами на его изготовление и готовностью к поставке, т. е. соблюдение сроков и качества поставки. Для потребителей — это соответствие между полезными свойствами продукции, к которым предъявлены высокие требования, ценой и безотказностью в эксплуатации (рис. 1.4).

Рис. 1.4. «Треугольник напряжения»:

а — для потребителя; б — для производителя

Каждое предприятие в своей работе постоянно встречается с требованиями «треугольника напряжения». Например, качество какой-либо продукции может повышаться, если затраты на производство будут выше. Или срок освоения новой продукции может быть сокращен, если заранее согласиться с более высоким риском ухудшения качества. В целом более высокое качество означает также увеличенные временные и материальные затраты. Правда, эта взаимозависимость в последнее время подвергается сомнению. Появляются даже такие высказывания, как «Quality is free» («Качество ничего не стоит»), или такие методы, как «Simultaneous Engineering» («Синхронная разработка продукции и процесса»), «Process Redesing» или «Reengineering». Кажущееся противоречие порождено все еще существующими резервами времени, качества и затрат. Часто время, затрачиваемое сегодня на производство продукции, в несколько раз больше, чем это в действительности необходимо.

Имеющие здесь резервы составляют величину порядка 50–80% от существующих нормативов. Как только эти резервы уменьшатся, проблематика треугольника напряжения проявится полностью. По этой причине должна произойти интеграция менеджмента качества в общий менеджмент с целью нахождения оптимального соотношения в треугольнике (деньги — качество — время).

Наряду с названными преимуществами и недостатками, обусловленными более высоким качеством, и наряду с приведенными доводами «за» и «против» всеобщего менеджмента качества существуют другие важные экономические аргументы в пользу активного менеджмента качества. Известно, что внедрение технических новаций приводит к повышению благосостояния общества. Однако увеличивается и риск для общества. Так происходит сегодня, и так будет происходить в будущем. Если дальше повышать благосостояние, то возможность риска должна учитываться гораздо серьезнее, чем раньше. Управление качеством предлагает для этого соответствующие инструменты, которые позволяют своевременно обнаружить причины несоответствий и снизить риск.

Такие усилия имеют смысл, исходя из экономических причин, так как несоответствия – это расточительство денег, времени, сырья, энергии и человеческих ресурсов. Современный менеджмент качества доказал, что несоответствия могут быть снижены до показателя несколько единиц на миллион.