Примеры успешной мотивации персонала.

Опыт кадровой политики IBM

Роль отдела кадров

Отдел кадров занимает в верхнем управленческом звене IBM гораздо более важное место, нежели такой отдел в других западных компаниях. Он служит хранителем тех принципов, которые для компании священны и благодаря которым, по мнению многих, она и достигла таких успехов.

Три основных принципа: уважение к личности, гарантированная пожизненная занятость, единый статус работников.

Первичным элементом управленческой структуры IBM являются отношения между руководителем и подчиненным. Они контролируются специально создан­ным институтом — системой аттестаций и собеседований (САС). Ежегодно в ходе этих собеседований каждый сотрудник официально уведомляется о той оценке, ко­торую получила его деятельность, также для него формулируются цели и задачи на следующий год и выделяются приоритетные направления. Эта система подразуме­вает письменное согласие работника с полученными формулировками, что является одновременно системой гарантии точности и обоснованности всех оценок и норма­тивов. От этой оценки будет зависеть зарплата работника в течение года. Статус каждого работника определяется абстрактным «уровнем», величина которого на­прямую с занимаемой должностью не связана и формально не подлежит оглашению.

Ключевой принцип кадровой политики IBM— гарантированная пожизненная занятость. В результате возникает необходимость регулярной переподготовки кад­ров и смены ими видов деятельности, при этом отдел кадров выступает в роли опекуна и обязан сделать все необходимое, чтобы работники реализовали свой по­тенциал.

Неотъемлемыми правами работников компании являются также равные воз­можности — единый статус. Хотя в IBM занято большое число временных сотруд­ников, работающих по контракту, к ним отношение компании иное.

Отдел кадров непосредственно отвечает за реализацию нескольких ключевых программ, от которых во многом зависит успех общей кадровой политики. Эти программы играют роль предохранительных клапанов, гарантируя каждому сотруд­нику независимое право на обращение к вышестоящему руководству.

Наиболее мощным инструментом кадровой политики IBM являются опросы общественного мнения, которые проводятся раз в два года. Это анонимные и добро­вольные опросы, охватывающие почти всех сотрудников IBM. По результатам этих опросов каждый руководитель готовит план действий по устранению выявленных недостатков и согласовывает его со своими подчиненными. Подобная практика — уникальная находка IBM и может быть заимствована другими компаниями.

Уважение к личности

Для многих компаний уважение к личности — лишь броский лозунг, но для IBM — основа ее успехов.

Под «уважением к личности» понимается прежде всего максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке, поощрение достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан, защита прав и достоинств, гарантия личной защищенности.

Это не просто условия хорошей работы, это возможность более полной саморе­ализации, это те факторы, благодаря которым IBM удается достичь высокопроиз­водительного труда, а значит, и высоких прибылей компании.

Согласно «Теории-Y», подобные убеждения являются первой ступенью к завое­ванию доверия людей, столь необходимого для достижения компанией успеха. Это означает необходимость их пропаганды и доведения до каждого работника, необхо­димость сделать их достоянием общественного сознания.

Главная роль в проведении кадровой политики отводится руководителям. Это объясняет их высокую долю в общей численности работающих.

Система аттестаций и собеседований (СЛС)

САС — ключевой формальный момент во взаимоотношениях сотрудника и его ру­ководителя. Главная цель САС — контроль за индивидуальной производительнос­тью, а также выяснение потребности в повышении образования.

Деятельность каждого сотрудника оценивается по пятибалльной шкале. Высшая оценка — «I». Получивший «единицу» должен быть немедленно повышен. Боль­шинство работников попадают в группы с оценками «2» и «З».

Для получивших «5», т. е. «неудовлетворительно», руководитель определяет краткосрочные цели и аттестовывает их еще минимум два раза. В случае повторе­ния этого результата работник может быть уволен.

Результатом САС является подпись работника на документе, в котором содержат­ся цели на предстоящий год и дается оценка работы последнего года. Зарплата работни­ка в будущем году непосредственно зависит от результатов работы в предыдущем. По­этому переговоры по поводу заданий могут длиться бесконечно долго. Так что САС — ответственная и тяжелая процедура как для руководителей, так и для подчиненных.

САС — процесс, гарантирующий справедливую оценку труда. Несправедливая оценка исключается, поскольку руководитель, выставляя оценку, должен получить согласие на нее своего руководителя и самого подчиненного. Поэтому он должен быть готов к справедливому обоснованию своего решения.

Благодаря САС работник точно знает, чего он стоит. Он рассчитывает на спра­ведливое к себе отношение и его получает.

Система «уровней»

Уровень сотрудника — технический показатель, связанный как непосредственно с работником, так и с занимаемой им должностью.

Уровень представляется в виде двузначного числа, где первый знак определяет тип выполняемой работы (5 — отдел сбыта, 6 — высшее руководство, 7 — торговый агент и т. д.) и также влияет на тип вознаграждения. Вторая цифра измеряет статус работника независимо от вида выполняемой им работы. Она характеризует работника от «рядово­го исполнителя» (1-3) до «руководителя» (7-9). Однако работник может достигнуть «профессионального уровня», например 8, но при этом не стать руководителем.

Система уровней обеспечивает гибкость рабочей силы, а значит, сохраняет спо­собность IBM к изменению и обновлению. Благодаря этой системе у работников появилась возможность сравнивать различные виды деятельности, в результате чего они не боятся менять работу. Зная свой будущий уровень, сотрудник может быть уверен, что зарплата и статус на новом месте будут отвечать его желаниям.

Система уровней ведет к равноправию руководителей и подчиненных. Подчи-ненный-профессионал может иметь больший уровень, чем его начальник, значит, и больший «вес» для компании. Это способствует исключительной мобильности структуры IBM. С другой стороны, здесь часто невыгодно вести борьбу за власть, которая в других компаниях отнимает много сил, а следовательно, сказывается на производительности.

Сетка заработной платы в IBM привязана к системе уровней. Но размер денеж­ного вознаграждения, получаемого работником, зависит также от его оценки по САС и размера прежней зарплаты.

Стимулы

Важнейший элемент стимулирования, побуждающий работника к труду, — это САС. Вместе с тем IBM применяет другие, в том числе материальные, формы сти­мулирования, но лишь в качестве косвенных рычагов.

То есть все построено так, чтобы работник сам всегда стремился достичь постав­ленных ему целей, причем скорее для самоутверждения, чем для получения мате­риального поощрения. А стимул в этом случае полезен для создания особой атмо­сферы увлеченности.

Принцип пожизненной занятости

Пожизненную занятость следует понимать как обязательство IBM обеспечивать всеми возможными средствами постоянную занятость для тех сотрудников, кото­рые работают хорошо. Этот принцип — всего лишь намерение и юридической силы не имеет, однако в IBM действительно пытаются всячески поддерживать занятость работников. И работники верят, что у них есть надежные гарантии занятости. Это обеспечивает преданность работников в сочетании с гибкостью рабочей силы.

Поддержание пожизненной занятости IBM рассматривает как особого рода ин­вестиции, которые окупаются в период экономических подъемов, когда преданные работники готовы выполнять дополнительную работу.

Согласно «Теории-Z», гарантия занятости служит той основой, на которой стро­ится вера работника в свою компанию, которая в свою очередь явилась, по мнению многих, движущей силой «японского чуда» и сравнимых с ним успехов IBM.

Карьера

Помимо гарантии занятости сотрудники IBM видят перспективу личного роста, кото­рая не обязательно связана с получением руководящей должности. Любой работник вправе рассчитывать на получение такой подготовки и образования, которые помогут ему раскрыть личный потенциал, причем в гораздо большей степени, чем он смог бы это сделать в другой компании. В любом случае он может рассчитывать на повышение уровня, имея при этом высокий статус, но не занимая руководящего поста.

Однако перспектива занять руководящий пост все же заманчива. И она реальна практически для любого сотрудника. Ведь все кандидаты на эти должности подби­раются из числа работников IBM. Людей со стороны приглашают лишь в том слу­чае, когда требуемыми качествами не обладает ни один собственный сотрудник.

Принцип единого статуса

Он предоставляет всем работникам равные возможности. Повышение должно быть связано исключительно с личными заслугами работника. В компании нет ни расо­вой, ни половой дискриминации.

Однако в последние годы появились граждане «первого» и «второго» сорта — т. е. постоянные и временные. Отношение фирмы к тем и другим весьма различно. Штатные сотрудники служат объектом постоянной заботы, временные же нанима­ются через посреднические агентства по принципу низшей платы за услуги, т. е. это дешевая рабочая сила со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Но долго закрывать глаза на проблему невозможно, и ее решение, например, IBM видит в переходе на новую организационную структуру, которая уменьшит потребность в административном и секретарском персонале. А именно эта катего­рия работников и составляет большую часть временных.

Необходимые каналы связи

Для постоянных работников есть несколько каналов обратной связи с руковод­ством. Отдел кадров следит за тем, чтобы данная связь не нарушалась.

Программа «Говори!»

В рамках этой программы каждый сотрудник может написать анонимную жалобу и направить ее в ту инстанцию, которая отвечает за решение данной проблемы. Ответ на нее дается в срок до 10 дней. Благодаря анонимности канал очень популярен, и эти жалобы встречают понимание со стороны руководства.

Программа открытых дверей

Эта программа предусматривает, что любой сотрудник может лично обратиться к руководителю любого ранга, пока не получит удовлетворяющий его ответ. Она предназначена для предотвращения злоупотребления руководящей властью.

Несмотря на то, что данная программа предоставляет работнику большие воз­можности, чем программа «Говори», она менее популярна. Это связано с тем, что в ней отсутствует анонимность. Боязнь повредить карьере останавливает работника, уверенного в том, что факты злоупотребления имели место. Но и руководство ви­дит в этой программе определенную угрозу своему положению.

Программа собеседования «через голову» руководства

Согласно этой программе каждый сотрудник раз в год должен обязательно побесе­довать с руководителем своего непосредственного руководителя. Инициатива по­добных встреч исходит сверху. Это заставляет непосредственного руководителя внимательнее прислушиваться к мнению подчиненных.

Проведение данной программы — эффективное средство решения многих во­просов ведения кадровой политики, но отнимает много времени. В связи с этим в последние годы она не применяется.

Опросы общественного мнения

Среди каналов обратной связи самое важное место по праву принадлежит опро­сам общественного мнения. Периодичность опросов — раз в два года. Опросы анонимны.

Анкета, используемая в опросах, очень объемная. Вопросы охватывают самые разные стороны жизни IBM— от оценки кадровой политики и дел фирмы в целом до зарплаты и условий труда на рабочем месте.

По результатам нескольких таких опросов прослеживаются определенные тен­денции, рассчитывается некий индекс настроений, отражающий моральный кли­мат в коллективе (его еще называют барометром производительности) и т. д. Ре­зультаты опроса руководитель доводит до каждого своего подчиненного.

Назначение опросов — дисциплинировать руководство. Иначе максимум через два года, руководителю придется отвечать перед подчиненными. Опрос — главный способ для IBM предотвратить отрыв руководства от реальной жизни.

Опросы могут с большой пользой проводиться и в других компаниях. А в круп­ных компаниях опросом должно сопровождаться проведение любых социальных и производственных программ.

Выводы зарубежных компаний

Потеря работником интереса к труду приносит такие ощутимые результаты, как его пассивность и текучесть кадров. Руководитель вдруг обнаруживает, что ему прихо­дится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организа­ции падает.

Чтобы не допустить потери потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом, как люди, менеджеру необходимо выделить такие параметры рабо­ты, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психоло­гические состояния исполнителей, тем самым мотивируя либо демотивируя их.

Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада работника в результаты труда. Человек — существо со­циальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое пси­хологическое удовлетворение, оно также позволяет осознать себя как личность. В этом состоит подход к мотивации, основанный на «Теории Y», суть которого — воздействие на психологическое состояние работника.

Однако эффективность этого подхода будет крайне низкой, если работник ис­пытывает нужду в удовлетворении потребностей низшего уровня. В этом случае оправдывает свое существование «Теория X». Согласно посылкам этой теории, наилучший способ стимулирования к труду — экономическая мотивация.

Эффективность методов управления, связанных с оценкой результатов деятель­ности каждого работника (принципы «Теории Y»), постепенно подтверждается опы­том как зарубежных, так и российских предприятий. Однако те методы аттестации, которые применяются у нас в стране, еще очень несовершенны. Вот когда от резуль­татов аттестации будет зависеть ежегодное колебание заработной платы, то эти результаты окажутся в центре самого пристального внимания и могут стать источ­никами очень серьезных конфликтов. Надеяться на появление абсолютно объек­тивных методов оценки служебной деятельности столь сложного существа, как че­ловек, пока что не приходится.

Опыт/ВМв данном направлении уникален тем, что существующая там система САС позволяет не только сократить элемент субъективности, но и понять, в какой мере поведение работника зависит от него самого, а в какой — от позиции руково­дителя. Одновременно САС выступает в роли главного стимула, мотивируя работ­ника выполнить задание не столько ради вознаграждения, сколько для самоутверж­дения и поднятия его статуса в компании.

Не существует единый методов мотивации персонала, эффективных во все вре­мена и при любых обстоятельствах. Однако любой метод, применяемый руководи­телем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресур­сами. Полярные стратегии («Теория X» и «Теория Y») были сформулированы Д. Макгрегором. У. Оучи добавил к ним «Теорию Z». Большинство популярных методов рациональной мотивации основано на принципах одной из этих теорий. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна в первую очередь определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или же­лает следовать фирма. Например, В США система оплаты труда предусматривает следующее:

• рабочие получают повременную оплату, что связано с высоким уровнем ме­ханизации труда, где выработка практически не зависит от рабочего;

• минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется законом;

• при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм в данном географическом районе;

• абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и сто­имости проживания в данной местности;'"

• повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно. Аттестация работников проводится ежегодно. Оценку работы делает руководитель на основе сведений, представ­ляемых непосредственным начальником;

• размеры заработков инженерно-технических работников и руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального соглашения между администрацией и соответствующим работником;

• премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы. По­ощрение осуществляется путем материального стимулирования и продви­жения по иерархическим ступеням. Продвижение по службе непосред­ственно связано с повышением квалификации через систему обучения. В большинстве американских фирм системы оплаты труда не отличаются гибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо сти­мулируют повышение производительности труда.

Система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата может только расти и практически никогда не уменьшается. Основные виды дополнительной оплаты труда в США:

• премии управленческому персоналу;

• компенсационные выплаты при выходе в отставку;

• специальные премии менеджерам вне зависимости от их успехов;

• при неизменной величине базового оклада премии, зависящие от величины прибыли, доплаты за повышение квалификации и стаж работы;

• оплата без почасовых ставок;

• продажа работникам акций компаний и др.

Премии руководству фирмы зависят от того, как измеряются финансовые ре­зультаты деятельности фирмы. Обычно это достижение краткосрочных (кварталь­ных или годовых) результатов, не учитывающее всех факторов, влияющих на эф­фективность деятельности компании.

Успех руководителя обычно оценивается с точки зрения финансовых результа­тов, а не результатов производственной деятельности.

По некоторым оценкам, в 30 % американских корпораций, входящих в первую тысячу крупнейших фирм США, установлены специальные привилегии в оплате труда работников высшего уровня управления.

Считается, что высший управленческий персонал в США имеет значительно более высокие доходы, чем в других странах, по отношению к доходам работников. Если соот­ношение между заработной платой президента и неквалифицированного рабочего в США составляет 20:1 (в автомобильной промышленности 36:1), то в Японии —8:1.

Гибкие системы оплаты труда основаны на участии работников в прибылях фирмы или в распределении доходов.

В США используются различные программы участия работников в прибылях, в частности для образования пенсионных фондов; оплаты труда менеджеров; для ра­зовых премиальных выплат по итогам года, величина которых зависит от объема полученной фирмой прибыли.

Система распределения доходов предполагает создание определенного механизма распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста производи­тельности труда в том подразделении, где работник трудится. При этой системе пре­миальные выплаты зависят от производительности труда, качества продукции, эконо­мии материалов, удовлетворения требований потребителей, надежности работы.

Премиальные выплаты получает каждый работник, но их уровень зависит от результатов деятельности конкретного подразделения, в котором он работает (за­вод, производственное отделение, цех). При такой системе существует тесная взаи­мосвязь между результатами работы и величиной премии каждого работника. Это не просто новая система оплаты труда, а новый подход^ повышению эффективно­сти работы каждого работника, повышению производительности труда, качества продукции и сокращению издержек производства.

Крупные американские фирмы, перешедшие на гибкую систему оплаты, иногда используют одновременно обе системы: на уровне фирмы или производственного отделения — систему участия в прибылях; на уровне заводов, отделов — систему распределения доходов.

Практика показывает, что использование гибких систем позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном увеличении производительности труда и прибыльности производства. Это новый подход к формированию системы оплаты труда. Он включает также элементы морального стимулирования работников, в частности за рационализаторскую деятельность, новые положения о разделении от­ветственности, стабильности состава работников фирмы и текучести кадров и др. Эти новые тенденции сближают американский стиль управления с японским.

Стратегические решения

Любой фирме необходи­мо учиться на собственном опыте.

Например, фирма Rider System, расположенная в Майями, подготовила доку­мент о том, как сохранить необходимый моральный климат среди своих служащих. Реализация этого документа делает фирму, по мнению Дебби Л. Ристон, руководи­теля отдела кадров, одной из наиболее передовых компаний региона в деле органи­зации взаимоотношений персонала.

«Основа подхода фирмы к работе с сотрудниками состояла в том, чтобы вну­шить им, что их работа трудна и интересна. Они должны чувствовать, что вносят свой уникальный вклад в общее дело и успехи, а фирма в свою очередь отмечает и вознаграждает их за это», — говорит Ристон.

Эта фирма владеет сетью компаний,.предоставляющих услуги по перевозке гру­зов по автомагистралям, оптовой торговле и другие деловые услуги, в том числе фирмой Rider Trace». Фирма Rider System оплачивает работу 20 тыс. сотрудников в США и Канаде так же или даже выше, чем другие, более крупные компании. Это удерживает сотрудников. Вознаграждение за достигнутые результаты при этом выражается в форме предоставления возможности развития деловых и професси­ональных способностей персонала, хотя иногда это связано с переходом в другие отделы. Согласно объяснениям Ристон, «если кто-то успешно продвигается по слу­жебной лестнице, но в его отделе соответствующих вакансий нет, мы даем такому сотруднику возможность горизонтального перемещения, т. е. перехода в другой от­дел с повышением».

Фирма Rider предлагает своим сотрудникам и специальный план покупки ак­ций фирмы на льготных условиях. Те, кто хочет повысить свой деловой и профес­сиональный уровень, могут воспользоваться услугами консультантов и преподава­телей.

Кроме того, фирма считает, что у ее сотрудников должна быть своя жизнь за стенами офисов. Рекреационный комитет организует разнообразные мероприятия для сотрудников и членов их семей, включая поездки в «Диснейленд» и «Морской мир», различные развлекательные и познавательные программы.

По мнению Ристон, «потребовалось много времени, чтобы выработать эти прин­ципы и прийти к их пониманию. Представляется, однако, что этика отношений руководства с подчиненными имеет критически важное значение. Создание подхо­дящего для мотивации климата зависит от менеджера. При этом важно иметь в виду, что человек постоянно растет как личность».

Специальная группа сотрудников фирмы Rider разработала следующие прин­ципы отношений руководства с персоналом:

«Мы будем изо всех сил стремиться:

• обеспечивать создание на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки;

• давать каждому интересную работу, побуждающую его развивать свои зна­ния и умения;

• устанавливать четкие цели и задачи, а также справедливые нормы выработки;

• давать оценку вклада сотрудников в результаты деятельности фирмы на ос­нове регулярной обратной связи;

• обеспечивать возможности для роста сотрудников и раскрытия их потен­циалов;

• предоставлять всем равные возможности при найме и продвижении по служ­бе, обращать внимание при этом только на способности сотрудников, их ре­зультативность и накопленный опыт;

• компенсировать затраты усилий сотрудников, оценивая их вклад в результа­ты, достигнутые фирмой, посредством повышения заработной платы и вып­латы премий по результатам года;

• давать сотрудникам такие примеры поведения, которые побуждали бы их к единению, искренности и честности;

• признавать необходимость сбалансированного образа жизни, охватывающе­го сферы деловых, семейных, личных и групповых интересов».

Как увеличить ответственность работника за выполняемую работу

Насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выра­ботке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата, настолько ответствен будет работник за свою работу; если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что каче­ство выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его соб­ственных усилий. Не будет чувства «собственности», относящегося к работе. Труд менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным вызывает двойной эффект — происходит концентрация усилий менеджера на решении про­блем более высокого уровня и одновременно оказывается положительное влия­ние на мотивацию работников.

Тема 8. Диагностические методы и технологии организационного развития