Тема 7. ПЕРСПЕКТИВЫ И ПРЕПЯТСТВИЯ РАЗВИТИЯ АУТСОРСИНГА В ГРУЗОВОЙ И КОММЕРЧЕСКОЙ РАБОТЕ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА.

План лекции:

1. Определение стратегических направлений предприятия для повышения его конкурентноспособности;

2. Логистический аутсорсинг в транспортном бизнесе;

3. Пробл ем ы применения аутсорсинга в О АО« РЖ Д» и

пут и их решения.

В целях совершенствования процесса управления разработана Стратегическая программа развития ОАО «РЖД» до 2030 года, направленная на решение общегосударственных задач, оказание стимулирующего воздействия на ускорение экономического роста в стране и активизацию деятельности Компании в этих условиях.

Стратегия направлена на решение следующих задач [16]:

–формирования доступной и устойчивой транспортной системы как инфраструктурного базиса для обеспечения транспортной целостности, независимости, безопасности и обороноспособности страны, социально-экономического роста и обеспечения условий для реализации потребностей граждан в перевозках;

–осуществления мобилизационной подготовки на железнодорожном транспорте, выполнения воинских и специальных железнодорожных пе-ревозок, повышения защищенности объектов железнодорожной транс-портной инфраструктуры от воздействия различного рода угроз, в том числе актов диверсионно-террористической деятельности;

–реализации транзитного потенциала России на базе интеграции же-лезнодорожного транспорта в международные транспортные системы;

–создания условий для углубления экономической интеграции и по-вышения мобильности трудовых ресурсов;

–приведения уровня качества и безопасности перевозок в соответствие с требованиями населения и экономики и лучшими мировыми стандартами на основе технологического и технического развития железнодорожного транспорта;

–повышения инвестиционной привлекательности железнодорожного транспорта;

–обеспечения права граждан России на благоприятную окружающую среду.

В современных условиях, когда Россия все больше вливается в ми-ровую экономику, для успешного развития компании, роста ее конкурен-тоспособности и привлекательности для инвесторов необходимо повышение эффективности работы и снижение издержек. Аутсорсинг служит главной цели любого бизнеса –извлечению максимальной прибыли.

История применения аутсорсинга в сети ОАО «РЖД» насчитывает семь лет. Для крупных компаний как ОАО «РЖД» аутсорсинг –это в первую очередь снижение издержек и упрощение организационной структуры, передача непрофильных, вспомогательных функций внеш-ним специализированным организациям (аутсорсерам) на договорной основе с соответствующим сокращением персонала предприятия, заня-того выполнением непрофильной, вспомогательной функции.

В настоящее время аутсорсинг применяется на всех железных дорогах России. На 16 филиалах О АО« РЖ Д»работают около пятидесяти п ре дп ри ят ийа ут со рс ер ов

В международной рыночной практике передача функций и бизнес –операций аутсорсерам предполагает наличие партнерских отношений, рассчитанных на среднесрочную и долгосрочную перспективу. Полномочиями и гарантиями для партнеров-аутсорсеров в данном аспекте структурные филиалы ОАО «РЖД» не располагают. Это обусловливает не только медленное внедрение аутсорсинга на сети железных дорог, но и ограниченность его применения с позиции роли в основном бизнесе ОАО «РЖД». В сферу наибольшего распространения аутсорсинга на железнодорожном транспорте попали клининг, сезонные и вспомогательные, не связанные с эксплуатационной деятельностью, виды работ.

Так как эффективность аутсорсингового проекта оценивается корпо-рацией по сокращению издержек, а не повышению эффективности биз-нес-операций, качества услуг, упрощению процедур и структуры управ-ления, то зачастую внедрение аутсорсинга оказывается поверхностным. Таким образом, создается промежуточная структура (аутсорсер) для

управления прежней или мало измененной операцией. Контроль дея-тельности структуры и ответственность за нее возложены на одно из железнодорожных предприятий или подразделений. В результате от контроля аутсорсинговой деятельности внутренее («подконтрольное») подразделение переходит к контролю аутсорсера («неподконтрольно-го»), при этом оно несет ответственность за ошибки аутсорсера –неза-висимой организации. В лучшем случае в каждом отдельном аутсорсин-говом проекте финансовая заинтересованность сторон способна обес-печить развитие переданной бизнес-операции, повышение доходов от расширения оказания услуг.

Таким образом, аутсорсинг служит, преимущественно, средством не-которого изменения централизованных «правил игры»; расширения полномочий структуры, управляющей бизнес-операцией; финансового подкрепления аутсорсинга заинтересованности и повышения эффектив-ности бизнес-операции. Стремление сохранить жестко централизован-ное управление ОАО «РЖД» и подразделениями также приводит к за-медленному и неполному внедрению аутсорсинга.

Помимо аутсорсинга ОАО «РЖД» использует еще один вид упрощения управления структурой компании –д оч ер ни е о бщ ес тв а [17]. Решение о создании дочернего общества принимается в организации, как правило, при необходимости сосредоточить производство на наиболее профильных направлениях для повышения конкурентоспособности и освоения новых рынков сбыта. Кроме того, отдельные бизнес-единицы более гибко, чем филиалы, реагируют на быстро меняющуюся ситуацию на рынке.

В настоящее время в ОАО «РЖД» активно обсуждаются вопросы создания дочерних обществ. На базе имущества филиалов ОАО «РЖД» образуются общества различной отраслевой принадлежности: в сфере пригородных пассажирских перевозок; пассажирских перевозок дальнего следования; ремонта технических средств для железнодорожного транспорта и производства запасных частей, торговли, общественного питания, рабочего снабжения и т. д.

Цель применения аутсорсинга на предприятии и создания дочернего общества приводит к мысли об их схожести. Рассмотрим подробнее ус-ловия образования и функционирования дочерних обществ с целью вы-яснения, не является ли их организация одной из форм аутсорсинга.

Согласно уставу ОАО «РЖД» решение об учреждении дочернего об-щества принимается советом директоров ОАО «РЖД». Для юридических лиц, у которых полномочия единственного акционера осуществляет Пра-вительство РФ, как например в ОАО «РЖД», вопросы реорганизации и со-ответственно создания дочернего общества полностью зависят от органа государственной власти. Действующее гражданское законодательство прямо не предусматривает, к компетенции какого органа управления организацией относится принятие решения об учреждении дочернего общества. В связи с этим данный вопрос, как правило, отражается в уставе хозяйственного общества.

Еще на этапе принятия решения о создании дочерних обществ необ-ходимо тщательно проанализировать преимущества и недостатки данного шага. В ОАО «РЖД» разработана и налажена система участия материнской компании в управлении дочерних обществ.

Также необходимо изучить плюсы и минусы существующих способов создания дочернего общества: р ео рг ан из ац иис ущ ес тв ую ще й к ом па ни и (в том числе в форме выделения) и лиу чр еж де ни я н ов ой. Следует учесть индивидуальные особенности организации (объемы производст-ва, наличие и размеры кредиторской задолженности, состав имущества и т. д.). Сравнительный анализ способов создания дочерних обществ ОАО «РЖД» позволил сделать вывод, что более п ре дп оч ти те ль ны м я вл яе тс я у чр еж де ни е н ов ыхд оч ер ни х о бщ ес тв. Данный вывод основывается на следующих аспектах:

–процедура учреждения проще процедуры реорганизации;

–решение об учреждении принимает совет директоров;

–при учреждении отсутствуют обязанность уведомления кредиторов ОАО «РЖД» и соответственно риск предъявления кредиторами требо-ваний о досрочном прекращении или исполнении соответствующих обя-зательств;

–нет необходимости проведения налоговой проверки ОАО «РЖД»;

–гражданско-правовые риски при учреждении минимальны.

Таким образом, решение о создании дочерних обществ напрямую зависит от условий ведения бизнеса и целей, которые ставит перед со-бой организация.

На железнодорожных предприятиях используется наиболее эффек-тивный метод управления дочерними обществами: материнская компа-ния имеет пакет акций дочернего общества. Довольно часто встречается ситуация, когда с целью повышения эффективности деятельности:

–подразделение начинает предлагать свои услуги не только внутри компании, в состав которой оно входит или входило;

–между данным подразделением и остальными функциональными подразделениями компании начинается установление договорных взаи-моотношений вида «исполнитель–заказчик».

Преимущества аутсорсинга путем выделения подразделения ОАО «РЖД»:

–заинтересованность в снижении своих издержек;

–возникновение возможности заказа услуг не только у своего под-разделения, но и на рынке услуг;

–возможность получения дополнительной прибыли.

Таким образом, функции дочернего общества и компании аутсорсера имеют похожие з ад ач и: о нип ри зв ан ы с ни жа тьи зд ер жк и, у пр ощ ат ь с хе муу пр ав ле ни я к ом па ни ейик он це нт ри ро ва ть сян а у зк ойс пе ци ал из ац ии.

Однако на практике довольно часто получается совершенно по-другому. Выведенное подразделение все также является монопольным поставщиком услуги, так как ему оказывается экономически необосно-ванное предпочтение перед внешними аутсорсерами.

Все это ведет к искажению первоначального замысла свободной кон-куренции между выделенным подразделением и сторонними компания-ми-аутсорсерами.

Причины возникновения подобного рода проблем в ОАО «РЖД» те же самые, что препятствуют распространению аутсорсинга в России в целом: боязнь зависимости от поставщиков, свободной конкуренции, не-достаточность информации о сторонней компании-аутсорсере, боязнь невыполнения обязательств. Но есть и аргументы в пользу аутсорсинга:

–сосредоточившись на основном виде деятельности, компания смо-жет поднять свою рентабельность за счет того, что менеджеры и сотруд-ники начинают концентрироваться на том, что умеют делать лучше всего;

–для выделенного подразделения полученная на аутсорсинг функция также становится основной и есть все возможности для улучшения качест-ва ее выполнения и вследствие повышения конкурентоспособности.

Однако из-за специфичности деятельности ОАО «РЖД» на рынке может возникнуть нехватка аутсорсеров для выполнения той или иной задачи. Так же необходимо учесть и важный момент психологического характера: с точки зрения руководителей подразделений аутсорсинг мо-жет восприниматься негативно, поскольку возможность влиять на ре-зультаты деятельности аутсорсера ограничены обязанностями, закреп-ленными в договоре с ним. Руководитель подразделения отвечает за результат производства и потому стремится непосредственно влиять на все стороны процесса.

Но сегодня все большее значение приобретает экономическая сторона процесса. Современные руководители ОАО «РЖД» осознают, что произ-водственный результат должен характеризоваться рентабельностью. Кон-куренция заставляет заниматься снижением издержек постоянно, по-этому аутсорсинг –одно из наиболее эффективных средств повышения экономической эффективности.

В наследство от советского периода осталась сильная вертикальная интеграция предприятий. Боязнь перемен зачастую мешает руководству ОАО «РЖД» отказаться от самостоятельного выполнения некоторых функций. Во многих случаях они пытаются решить проблемы путем вы-деления вспомогательных подразделений в дочерние предприятия, ко-торые осуществляют «внутренний» аутсорсинг ряда функций в рамках компании. Опыт развитых стран показывает, что при такой стратегии или компания окончательно переходит на аутсорсинг, или снижается ее эф-фективность в целом из-за сложности управления громоздкими структу-рами. Поэтому следует ожидать, что аутсорсинг на железнодорожном транспорте будет развиваться. В настоящее время в ОАО «РЖД» раз-работан проект положения об аутсорсинге. Он предусматривает порядок принятия решений о передаче выполнения отдельных видов работ (ус-луг) специализированной организации, обладающей обширным опытом в данной области, которая имеет структурные подразделения и может обеспечить выполнение не менее 75 % работ (услуг) ОАО «РЖД», пере-даваемых в аутсорсинг [15]. На данный момент в компании ОАО «РЖД» происходит динамичное развитие передачи управления непрофильными функциями сторонним организациям с целью улучшения управляемости и повышения конкурентоспособности железнодорожной отрасли. Вопрос использования аутсорсинга занимает одно из важнейших мест в обсуж-дении стратегического плана развития компании, рассматриваются всё новые функции для передачи на аутсорсинг.

Логистический аутсорсинг в транспортном бизнесе

Логистика в значительной мере определяет конкурентную устойчи-вость отдельных государства, региона или организации.

Последние десятилетия характеризуются чрезвычайной привлека-тельностью рынка логистических услуг как для посредников, так и для перевозчиков.

Вместе с логистикой приобретает развитие и аутсорсинг логистиче-ских операций. Использование аутсорсинга является эффективным спо-собом снижения затрат на логистические бизнес-процессы производст-венных и торговых компаний в рамках стратегии минимизации инвести-ций в непрофильные функции компании.

Механизм действия аутсорсинга отличается от обычной распредели-тельной логистики тем, что заказчик формулирует задачи перед постав-щиком услуг, не конкретизируя способ решения этих задач, так что вы-бор рационального способа действий целиком и полностью лежит на ис-полнителе (как, впрочем, и ответственность за достижение необходимо-го результата).

Основные конкурентные п ре им ущ ес тв а, которые дает аутсорсинг –это повышение управляемости бизнес-процессами, доступность прогно-зирования расходов по внешним контрактам и т. д. Согласно исследова-ниям Института аутсорсинга благодаря аутсорсингу можно достичь сле-дующих целей:

–снижения и контроля расходов;

–концентрации на основной деятельности фирмы;

–получения доступа к производственной мощности высокого качества;

–высвобождения собственных средств для основной деятельности;

–ускорения получения эффекта реструктуризации;

–улучшения финансового состояния .

Собственно логистический аутсорсинг как использование внешних источников реализации логистических услуг в меньшей или большей степени касается всех указанных целей. Актуализация этих целей для клиентов рынка логистических услуг влияет на интенсивность его разви-тия и, в частности, на отдельные логистические услуги как специализи-рованные, так и комплексные, среди которых главное место занимают транспортные услуги.

Логистический аутсорсинг имеет также и н ед ос та тк и, т. е. риски применения:

–возможность роста расходов в случае передачи на аутсорсинг слишком многих функций и процессов;

–увеличение расходов на содержание внешней инфраструктуры;

–уменьшение взаимодействия с поставщиками аутсорсинговых услуг;

–возможность банкротства аутсорсинговой компании;

–угроза отрыва руководящего звена от бизнес-практики;

–обучение чужих специалистов вместо своих;

–опасность излишней концентрации технологических бизнес-процес-сов в одних руках;

–отсутствие законодательного определения и регулирования аут-сорсинга.

Логистика и логистический аутсорсинг являются современными стра-тегиями управления бизнес-процессами в деятельности организаций. В настоящее время значительная часть предприятий передает часть или весь комплекс неосновных функций на выполнение специализированным сторонним логистическим организациям. К основным п ре им у-щ ес тв амиспользования услуг логистических операторов можно отнести перевод логистических издержек к категории переменных и соответст-венно зависимых от объема заказанных услуг вместо постоянных затрат на логистику. Кроме того, это дает возможность сосредоточиться непо-средственно на основном бизнесе.

Логистика и логистический аутсорсинг активно развивались в странах с развитой рыночной экономикой со второй половины XX в. и привели к более глубоким формам интеграции между исполнителем и заказчиком специализированных логистических услуг.

Логистический аутсорсинг напрямую связан с распределительной логистикой и очень часто эти понятия рассматриваются как тождест-венные. Основным принципом аутсорсинга является то, что предпри-ятие выполняет только те функции, которые оно может сделать лучше других.

Аутсорсинг в последние годы становится одной из важнейших кон-цепций в области менеджмента. В борьбе за существование фирмы вы-нуждены искать любые способы сокращения расходов. Кто-то открывает в Азии новые филиалы, где затраты на производство ниже, чем в США и Европе. Кто-то передает часть своих процессов специализированным компаниям. В рейтинге причин обращения западных компаний к сторон-ним организациям на первом месте стоит сокращение бюджетов.

Логистический аутсорсинг часто свя-зывают с распределительной логисти-кой. В этих условиях отдельные логи-стические функции передаются сторон-ним организациям –поставщикам логи-стических услуг. Общая классификация провайдеров (операторов) логистиче-ских услуг осуществляется на основе термина Party Logistics (PL) –предос-тавление комплекса логистических ус-луг от доставки и адресного хранения до управления заказами и отслежива-ния движения товаров. На основе этого понятия различают ее четыре уровня –4 PL

Так как аутсорсинг явля-ется стратегическим партнер-ством, когда каждая сторона хочет добиться успеха, то при-спосабливает свои процессы к обслуживанию процессов парт-нера. Понятие «транспортная логистика» является шире по-нятия «логистический аутсор-синг». Л ог ис ти че ск ийа ут со р-с ин г лишь частично связан с транспортной логистикой, по-скольку стратегическое парт-нерство достигается на уров-нях комплексного логистиче-ского сервиса (3 PL) и управления цепью поставок (4 PL), а т ра нс по ртн аял ог ис ти кахарактеризуется и уровнем традиционных логистических услуг (транспортировка и хранение) с ограниченной степенью интегра-ции поставщика и заказчика услуг (2 PL) .

Кроме того, существуют принципиальные различия между приобре-тением товаров, услуг и аутсорсингом бизнес-процессов.

Следует обратить внимание на то, что в мировой практике проявле-нием логистики является не только сам процесс транспортировки, но и партнерство, стратегический союз и контрактная логистика.

П ар тн ер ст во–это отношения между двумя субъектами логистиче-ского процесса, которые предусматривают распределение прибыли и определены в соглашении.

С тр ат ег ич ес ки й с ою з –это договорные отношения между двумя независимыми субъектами логистического процесса, преследующие достижение определенных целей и получения прибыли.

Складская логистика (Third Party Logistics) предполагает наличие аген-та логистического процесса, который вступает во временные или долго-срочные отношения с некоторым субъектом логистического процесса.

К он тр ак тн аял ог ис ти ка–это отношения, при которых грузоотправи-тель и третья сторона заключают договор о предоставлении определен-ных услуг по определенной цене в течение некоторого периода времени.

Логистический аутсорсинг является формой сотрудничества, где обя-зательно присутствуют независимые поставщики услуг. В то же время на первом уровне логистики (субподрядные логистические услуги) сущест-вуют как независимые, так и подконтрольные заказчику через отношения собственности и другие формы –логистические провайдеры ( холдинго-вые структуры, обслуживающие кооперативы и др.).

На уровнях логистического аутсорсинга происходит высокая степень интеграции логистических процессов с заказчиком услуги, а на уровне субподрядных отношений функционирует логистическое провайдерство с низкой степенью интеграции таких функций в системе логистики.

Таким образом, в современных условиях логистический аутсорсинг следует понимать как независимое стратегическое партнерство с инте-грацией логистических функций, когда каждая сторона хочет добиться ус-пеха, приспосабливая свои процессы к обслуживанию процессов партне-ра. Логистику необходимо связывать как с традиционными субподрядны-ми логистическими услугами, так и с логистическим аутсорсингом.

П ро бл ем ы п ри ме не ни я а ут со рс ин гавО АО« РЖ Д» и

п ут и и х р еш ен ия

Неудачи аутсорсинга редко афишируют. Фирмы не распространяют подобную информацию, чтобы не подорвать репутацию. Большинство неудавшихся попыток перехода на аутсорсинг предприятий ОАО «РЖД» связано с ошибками, которые рассмотрены ниже.

1. Аутсорсинг операций, которые не следует поручать внешним по-ставщикам. Основные операции предприятия не могут передаваться на аутсорсинг, так как компания рискует утратить конкурентные преимуще-ства и стать безликой деловой единицей.

2. Неверный выбор поставщика. Существенными критериями отбора являются деловой опыт и финансовая устойчивость.

3. Составление неудачного договора. Для успешного аутсорсинга не-обходим хороший контракт, который помогает установить баланс между силами поставщика и клиента. Работа по составлению удачного догово-ра важна всегда, поскольку позволяет партнерам сформировать ожида-ния и подготовиться к достижению целей на краткосрочную перспективу.

4. Пренебрежение кадровыми вопросами. Эффективное управление персоналом имеет важное значение, так как обычно сотрудники видят в аутсорсинге недооценку их навыков. Это может привести к массовому исходу специалистов уже к моменту принятия решения об аутсорсинге.

5. Ослабление контроля над работой поставщика. Когда эффектив-ность операций предприятия невысока, руководители нередко испыты-вают соблазн передать их на аутсорсинг. Если неэффективность работы связана с недостаточным эффектом масштаба или отсутствием необхо-димого опыта, аутсорсинг имеет смысл, но если никто в компании не может оценить технологические новации, то компанию, обратившуюся к аутсорсингу, ждет неудача.

6. Пренебрежение скрытыми затратами аутсорсинга. Клиенты аутсор-синговых проектов обычно уверены, что могут оценить, позволит ли аут-сорсинг добиться экономии средств. Однако они нередко упускают из ви-ду издержки, способные нанести ощутимый ущерб усилиям по переходу на аутсорсинг. Во-первых, это затраты на поиск поставщика аутсорсинга и заключение договора, т. е. затраты на накопление информации для вы-явления и оценки подходящих поставщиков, а также расходы на прове-дение переговоров и составление контракта на аутсорсинг. Во-вторых, это затраты на управление взаимодействием с поставщиками аутсорсин-говых услуг, включая мониторинг подписанных соглашений для обеспе-чения соблюдения поставщиками их обязательств, наложение санкций на фирмы-поставщики, нарушившие контракт, а также согласование изме-нений в содержании договоров при непредвиденных обстоятельствах.

7. Неспособность предусмотреть стратегию прекращения отношений. Многие руководители с неохотой думают об окончании договора аутсор-синга. Поэтому им часто не удается предусмотреть стратегию выхода (т. е. смену поставщика или реинтеграцию переданных на субподряд операций) [4].

Вышеперечисленные ошибки, создают множество проблем при ис-пользовании аутсорсинга. Но если руководство ОАО «РЖД» учтет данные ошибки, то предприятие может смело воспользоваться услугами аутсор-синга, выбрав оптимальный вариант и заключив успешный контракт. Услу-ги аутсорсинга нужно постоянно контролировать и учитывать все положи-тельные и отрицательные стороны. Только после длительного анализа всех ситуаций можно скоординировать дальнейшие действия и процессы.