Показники преміювання працівників окремих підрозділів та підприємства

З метою розрахунку обсягів витрат підприємства на мотивацію, необхідно чітко усвідомлювати, що:

1. джерелом мотивації є отриманий додатковий економічний ефект, розмір якого не може бути меншим за обсяги витрат на мотивацію персоналу. Досягнення на 100% бюджетних показників не передбачає утворення фонду матеріального стимулювання. Розрахунок сукупного розміру витрат на мотивацію зводиться до визначення відсотку від перевищення запланованої величини чистого прибутку;

2. за відсутності механізму депреміювання підрозділів за недосягнення бюджетних показників підрозділу, і як наслідок недосягнення показників підприємства автоматично означає відсутність ресурсів для здіснення витрат з додаткового стимулювання;

3. показники мотивування та коефіцієнти мотивації є різними. Показники мотивування – формалізовані цілі підприємства чи бюджетні показники, від значень яких буде визначатись обсяг витрат на задоволення потреб працівників. Коефіцієнти мотивування – відносні показники, які застосовуються до абсолютних показників мотивування з метою розрахунку витрат на фонд мотивації;

4. для оцінки результатів діяльності центрів витрат є доцільним використання репрезентативних показників, які характеризують якісь виконання регулярних функцій (кількість запізнень на роботу, кількість порушень, встановлених корпоративних правил, кількість порушень термінів підготовки звітності, бюджетного регламенту тощо).

Найпоширенішим способом матеріального стимулювання є додаткова винагорода (премія, бонус), яка вважається виключною винагородою, оскільки повинна виплачуватись лише у певних випадках. Зокрема індивідуальну винагороду доцільно виплачувати раз на рік для керівників вищої ланки управління за вагомі результати підрозділу, підприємства. Працівники ЦФВ щоквартально заохочують за конкретні внески та досягнуті результати згідно поставлених завдань. Більш частим заохочення є недоцільним так, як перетвориться на заробітну платню. Базові суми заохочень можуть бути заздалегідь визначені, а остаточні їх величини доцільно коригувати залежно від вагомості внеску, рівня управління чи кваліфікації, стажу тощо. При побудові системи щомісячної мотивації, доцільно заробітну платню ділити як найменше на дві частини мінімально гарантовану та змінну залежно від результатів індивідуальної праці та досягнень підрозділу (підприємства в короткостроковому періоді). Найбільш розповсюдженим механізмом визначення обсягів таких заохочень є схема, коли за основу обирають обсяги реалізації, виробництва, закупівлі ресурсів, до яких застосовують заздалегідь погоджений коефіцієнт. İнколи базою для застосування коефіцієнту виступає обсяг торгової націнки за напрямком діяльності працівника чи прибуток від реалізації певного обсягу продукції. Для досягнення узгодженості мотивації персоналу та виконання завдань організації (підрозділу), визначений обсяг винагороди (змінна частина оплати праці) може бути розподілений між працівниками ЦФВ залежно від розміру окладів, вагомості внеску, кваліфікації, виконання окремих доручень та дотримання трудової дисципліни тощо. Частина премії може розподілятись залежно від вищевказаних критеріїв, а частина – керівником.

Впровадження системи бюджетування дозволяє виділити мотиваційні інструменти впливу на виконавців, внаслідок того, що кожен працівник (ЦФВ, підрозділ, проект) чітко усвідомлює весь ланцюг виробничо-комерційної діяльності, проміжні та кінцеві результати власної діяльності, чітко усвідомлює повноваження, компетенцію та відповідальність. Отримавши результати аналізу бюджетного процесу можна чітко визначити якість виконаної роботи відповідним працівникам (ЦФВ, підрозділом тощо), й надати винагороду залежно від отриманого результату діяльності. Встановлюючи критерії оцінки результатів діяльності, працівників поділяють на дві групи: перша група – це працівники, які безпосередньо впливають на результат (працівники відділу збуту, працівники, що зайняті безпосередньо у виробництві); друга група – це працівники, які опосередковано впливають на результат (відділ постачання, технічного обслуговування, адміністративно-управлінський та управлінсько-виробничий персонал тощо).

Для оцінки результатів діяльності першої групи працівників (підрозділів) застосовують якнайменше три складових при встановленні винагороди за результати діяльності. Перша складова – це фіксована частина винагороди, тобто гранична мінімальна сума, яку працівник (підрозділ) отримає відпрацювавши повний період (місяць, квартал тощо) навіть за умови досягнення негативного результату, розмір якої не повинен бути більше 25-30% від середньої величини винагороди (або мінімум встановлений законодавством). Друга складова – це максимальна сума винагороди скоригована на відсоток виконання бюджету (бюджетного показника), для конкретного працівника чи ЦФВ. Третя складова – відсоток відхилення (недосягнення) виконання загального бюджету ЦФВ (підприємства). Алгоритм розрахунку винагороди є наступним, якщо:

Винагорода за результати діяльності працівників другої групи повинна враховувати:

1. показники виконання бюджету в цілому по підприємству (обсяг виробництва, реалізації, величина собівартості, коефіцієнти ефективності праці тощо). Дані показники досить чітко повинні бути визначені в процесі бюджетування. В якості оціни слід враховувати відхилення фактичних результатів від бюджетних, і чим менше відхилення, тим вищий коефіцієнт

2. показники результатів діяльності конкретного підрозділу, в якому працює працівників. З метою використання даного етапу оцінювання є необхідним розробка переліку критеріїв для кожного працівника та підрозділу. Наприклад, своєчасність виконання відповідного етапу бюджетування, заходи щодо зниження собівартості, збільшення обсягів продаж чи підвищення прибутковості тощо. В якості оцінки слід враховувати відхилення фактичних результатів від бюджетних, і чим менше відхилення, тим вищий коефіцієнт

3. показники третьої групи повинні відображувати результати поточної діяльності і активності працівника за бюджетний період у відповідності з посадовими інструкціями, положеннями бюджетування та задачами керівника. Величина даного коефіцієнта визначається керівником

4. четвертий показник повинен відображувати накопичений потенціал відповідного працівника (стаж, освіта, кваліфікація, розряд, систематичність вдосконалення знань тощо).

Використання чотирьох груп показників може бути спрямовано за двома напрямками: перший, коли встановлюється максимальна базова сума винагороди й максимальне значення кожного показника дорівнює – 1; другий, коли встановлюється мінімальна базова величина винагороди, яка збільшується у відповідності зі значенням кожного показника, тоді за таких умов мінімальне значення кожного показника, яке береться в розрахунок не повинно бути меншим – 1 (якщо значення > 1, то в розрахунку використовується 1), а максимальне повинно бути зафіксовано у відповідному положенні.

Алгоритм розрахунку винагороди є наступним, якщо:

Доцільним при систематичному досягненні чи покращенні бюджетних показників є або підвищувати базу для нарахування винагороди або додатково використовувати нематеріальні стимули та заохочення, одночасно коригуючи (вносячи зміни) в наступному процесі бюджетування.

У практиці іноземних компаній іноді застосовують аналітичні схеми визначення заробітної плати, особливістю яких є диференційована оцінка в балах ступеня складності виконуваної роботи з урахуванням кваліфікації виконавців, фізичних зусиль, умов праці тощо. Змінна частина винагороди пов’язана з підвищенням якості продукції, внесення раціональних пропозицій, вдосконалення технічних процесів, зростання продуктивності праці, економію сировини й досягає значних відсотків від фіксованої частини річної заробітної плати.

Поряд з матеріальними стимулами, доцільне використання нематеріальних (нагородження знаками відзнаки, використання дошки пошани, подяка в присутності колективу, наділення певними повноваженнями тощо). Не менш важливим способом заохочення є стимулювання вільним часом та довільним графіком роботи. Їх конкретними формами є скорочений робочий день, гнучкий графік роботи тощо.

Переважна більшість інструментів мотивації є шаблонними, тому що пропонуються (використовуються для всіх працівників, незалежно від їх потреб, а це в свою чергу не відповідає основній меті системі мотивації в організації тому, що відсутня взаємоузгодженість між індивідуальними потребами виконавця та цілей підприємства (підрозділу). Вирішенням даної проблеми є використання індивідуального підходу, тобто для кожного суб’єкта діяльності повинні застосовуватись різні інструменти мотивації, а ще краще їх поєднання.