Е) Развитие государственных институтов: программа "Информационное общество". 7 страница

Негативные последствия активной стадии конфликта проявляется в сознательном нанесении сторонам морального или физического вреда, отказе от выполнения договорных отношений, применении силовых акций протеста, включая митинги, забастовки, захват административных и производственных зданий, перекрытие транспортных коммуникаций.

Результатами инцидента могут стать общественная нестабильность, повышенная текучесть квалифицированных кадров и остановка работы, причинение существенного материального и морального ущерба в ходе погромов, действия силовых структур, судебные иски. Нарастает опасность социального взрыва.

г) Послеконфликтная ситуация – состояние трудового коллектива после неоправданных потрясений, которые послужили жестоким уроком руководству и всем работникам или привели к фактическому распаду социально-трудовых отношений.

Возможны некоторые полезные последствия в виде осознания сторонами конфликта бесполезности процесса противостояния и необходимости взаимных уступок, отказа от завышенных требований и налаживания новых деловых взаимоотношений, накопления опыта предупреждения конфликтов и стрессов. Не исключаются некоторые, чаще всего, запоздалые административные меры по высвобождению из трудового коллектива конфликтных личностей или смены недостаточно компетентного руководства, ответственности должностных лиц за причиненный ущерб.

В подавляющем большинстве наступают системные негативные последствия в виде неплатежеспособности (банкротства) и ликвидации подразделений или всей организации, административное или уголовное преследование подстрекателей и зачинщиков беспорядков, длительное возмещение причиненного экономического и морального ущерба.

Представление конфликта как процесса последовательного нарастания напряженности в трудовом коллективе открывает широкие возможности для влияния на его развитие, которое могут оказывать:

сами участники конфликтных действий, которые сохраняют свои принципиальные мнения по существу противоречия, но руководствуются здравым смыслом и остаются на деловой позиции, сдерживая эмоции;

актив трудового коллектива как наиболее активная и разумная его часть, способная удержать стороны с различными позициями от крайнего обострения ситуации;

неформальные лидеры, которые могут взять на себя инициативу представлять интересы одной из конфликтующих сторон и сформировать конструктивные предложения руководителю;

руководители как представители работодателя, имеющее право принятия решений по устранению причин неудовлетворенности, сглаживанию имеющихся разногласий или оценке справедливости претензий;

органы власти, способные при необходимости реализовать правоохранительные, арбитражные и судебные функции при нарушениях норм существующего законодательства.

В основе активного влияния на развитие конфликтных действий в организации может служить анализ причин неудовлетворенности и выбор руководством методов управления конфликтами и стрессами в каждой конкретной ситуации.

21.2. Причины и методы управления конфликтами и стрессами

Управление трудовым коллективом представляет собой сложный, многогранный и противоречивый процесс, связанный с воздействием руководителя на группы людей и отдельных исполнителей в целях достижения перспективных организационных целей и последовательного решения стоящих текущих производственных задач. Особенности социальной работы обусловливают ряд объективных и субъективных причин неудовлетворенности (Табл. 21.1), вызывающих конфликтные ситуации и стрессы.

Нередко руководители социальных служб предпочитают решение текущих задач и недооценивают перспективу развития, в результате из-за некачественного прогнозирования приходится срочно реагировать на нужды определенных категорий населения, например, по оказанию социальной помощи потокам беженцев и вынужденных переселенцев вместо заблаговременной подготовки необходимых ресурсов.

Сочетание решения текущих задач и перспективы развития требует проявления искусства руководителя в выборе приоритетов в целях рационального использования материально-технических, человеческих и финансовых ресурсов

Двойственность положения руководителя социальной организации состоит в том, что с одной стороны высшее руководство требует конечные результаты, нередко не считаясь с затраченными усилиями работников. С другой стороны, руководитель непосредственно ощущает нужды своих подчиненных и даже испытывает некоторое их психологическое давление при длительной и необоснованно высокой напряженности труда.

Таблица 21.1.

Основные причины конфликтных ситуаций в социальной работе

Не все руководители умеют находить компромисс между этими противоречивыми факторами, в результате могут применять политику принуждения по принципу "разделяй и властвуй" с высокой напряженностью труда и постоянной стрессовой ситуацией или же политику невмешательства по принципу "дома отдыха", что не только вызывает недовольство высшего руководства, но и выяснение отношений между работниками из-за излишка свободного времени, формирование группировок, повышенную текучесть кадров, обращения в органы власти.

Коллективный труд практически всегда связан с распределением различных задач между подразделениями, группами работников или отдельными исполнителями. От руководителя требуется искусство учета различной трудоемкости и срочности социальных услуг, так как неравномерное распределение объема работ вызывает межгрупповые и межличностные претензии, конфликтные ситуации и стрессы.

Модернизация системы социальной защиты населения в современных условиях сводится, прежде всего, к обновлению технологий социальной работы (Фирс, с. 78), что ставит перед руководством дилемму продолжать работать по освоенным технологиям или внедрять социальные инновации (УСР, с. 107), то есть рисковать. Конфликтную ситуацию с противодействием новаторам и снижением качества услуг нередко некоторые специалисты считают аргументом желательности конфликтов в организации.

Трудная жизненная ситуация часто приводит не только к необходимости сопереживания и содействия в ее преодолении, но и к появлению сложных клиентов, с которыми не все социальные работники могут найти психологическую совместимость из-за их зачастую их предвзятого отношения к государству, власти и организации социальной защиты.

В связи с жалобами на невнимательное отношение социальных работников к клиентам нередко приходится осуществлять вынужденный маневр работниками для обеспечения психологической совместимости личностей сложного клиента и социального работника.

Внутренними противоречиями в социальных организациях могут стать вопросы стимулирования труда, продвижения сотрудников, организации контроля и предоставления очередных отпусков. В частности, равномерность или избирательность премирования могут стать основанием для накопления компромата, подозрительности и потери интереса к труду. Недостаточная объективность процесса аттестации и продвижение не самых лучших сотрудников вызывают недоверие к руководству, недоброжелательность, протест против фаворитизма.

Несовершенство процесса контроля в виде мелочной опеки или невмешательства при наличии недобросовестности или злоупотреблений могут обусловить снижение инициативы, рост управленческого аппарата, неоправданные расходы. Одновременное стремление всех работников к летнему отдыху порождает разногласия и конфликтные ситуации в отпускной период, когда возможны явления снижения социальной справедливости и ущемления интересов детей работников.

Степень активности и результативность влияния на конфликтующие стороны зависит от причины конфликтной ситуации, стремления к минимизации материальных и моральных издержек от противостояния, достижению согласия (разумного компромисса). В соответствии с этими целями выбираются методы воздействия (Табл. 21.2), такие как партнерство; посредничество; подавление; уступка; невмешательство.

Как правило, методы применяются последовательно по мере получения положительного эффекта или нарастания противоречий в трудовом коллективе.

а) Партнерство следует считать наиболее надежным методом управления конфликтами и стрессами в зрелом и сплоченном трудовом коллективе, который нередко в России называют «командой», а в Японии - «семьей».

Характерными признаками партнерских отношений поведения в конфликтной ситуации являются:

признание и учет различий интересов, позиций и взглядов сторон на самых ранних стадиях возникновения конфликтной ситуации;

своевременное выявление сущности конфликтной ситуации, частичное или полное признание справедливости различных точек зрения и согласование позиций сторон на основе достижения взаимных уступок;

совместный поиск самими сторонами конфликтной ситуации способов сближения интересов и решения противоречивых проблем в целях достижения согласия или временного компромисса;

Таблица 21.2.

Методы управления конфликтами и стрессами

активное участие в поиске способов разрешения сложившейся конфликтной ситуации посредников на основе двусторонних и трехсторонних переговоров, а также заключения долгосрочных партнерских соглашений;

совместная выработка и принятие обоснованного взаимоприемлемого решения реальной проблемы при минимальных материальных и моральных издержках.

Наиболее острые варианты противоречия интересов возникают в трудовом коллективе между наемными работниками как создателями материальных и духовных ценностей, а также собственниками (работодателями) как создателями рабочих мест. Без заинтересованного и компетентного посредника (третейского судьи) такие противоречия могут стать неразрешимыми.

Содействие сторонам в конфликтной ситуации может оказывать актив трудового коллектива и профсоюзная организация, а также органы власти, заинтересованные в стабильности общественного развития. Мировая практика выработала научные принципы и механизм реализации социального партнерства (трипартизма) в социально-трудовых отношениях.

Основы партнерских отношений закладываются еще при формировании трудового коллектива путем подбора руководителей с лидерскими качествами и квалифицированных специалистов, которые приходят в организации для реализации своих потенциальных способности, а не ради удовлетворения каких-либо своих корыстных потребностей, что и является причиной создания конфликтных ситуаций.

Партнерские отношения могут закрепляться долгосрочными обязательствами в виде коллективного договора, кодекса поведенческой этики или корпоративного меморандума.

б) Посредничество представляет собой непосредственное участие третьей стороны в недопущении дальнейшего развития конфликтной ситуации с использованием законных средств влияния на позиции и поведение конфликтующих сторон.

Типовыми методами участия посредника (третейского судьи) в конфликтной ситуации могут быть:

выделение полномочного представителя (представителей) для участия в выяснении истинного состояния нерешенных проблем и проверки правомочности требований сторон;

сбор и анализ точной информации о реальных проблемах в трудовом коллективе и действиях конфликтующих сторон, отделение личных корыстных целей инициаторов нагнетания обстановки от заботы об общем благе;

привлечение компетентных экспертов в целях правовой оценки действий конфликтующих сторон и выработки обоснованных компромиссных вариантов выхода их конфликтной ситуации;

устранение или сдерживание эмоциональных проявлений в рамках действующего законодательства и долговременных соглашений, выражение готовности принять необходимые меры для стабилизации обстановки в трудовом коллективе;

открытое обсуждение состояния межличностных отношений или реального положения в трудовом коллективе и публичное разъяснение возможных путей разрешения конфликтной ситуации.

В качестве посредников в конфликтной ситуации могут привлекаться наиболее опытные и обладающие авторитетом сотрудники организации, представители выборного профсоюзного органа, высшего руководства или собственника (работодателя), государственные инспекторы труда, психологи, юристы.

При невозможности или нежелании одной или обеих конфликтующих сторон идти на сотрудничество вынужденно применяются более радикальные методы управления конфликтами и стрессами.

в) Уступка представляет собой сознательное временное или постоянное сглаживание противоречий путем достижения компромиссных вариантов разрешения конфликтной проблемы с использованием материальных, психологических, а иногда и силовых средств воздействия на участников назревающего конфликта.

Содержанием управленческих действий по сглаживанию конфликтной проблемы на стадии противостояния или инцидента могут стать:

частичное признание справедливости претензий одной стороны конфликта и добровольная реакция на определенные законные требования другой стороны;

взаимные уступки конфликтующих сторон по обоснованным предложениям посредников для временного смягчения противоречий и достижения компромисса;

заключение временного соглашения до завершения квалифицированной оценки конфликтной ситуации арбитражными органами или третейским судом;

мораторий на применение силовых акций до официального расследования спорной проблемы правоохранительными органами и вступления в законную силу решения суда;

заключение долгосрочных соглашений для предотвращения сложных инцидентов с взаимным неоправданным материальным и моральным ущербом в будущем.

Согласно международной практике рекомендовано в каждой стране – участнице Международной организации труда (МОТ) создать трехстороннюю комиссию по регулированию социально-трудовых отношений с равным представительством от профессиональных союзов, работодателей и органов власти. Россия как член МОТ с 1919 года создала такие комиссии на федеральном, региональном и местных уровнях, выполняющие посреднические функции в социально-трудовых спорах.

Содействие посредникам при нежелании сторон сотрудничать могут оказывать правоохранительные органы путем силового метода разведения конфликтующих сторон до вынесения судебного решения.

г) Подавление – это крайний метод активных действий по предотвращению существенного материального и морального ущерба от неправомерных действий одной или обеих сторон затянувшегося конфликтного процесса.

В подавлении конфликта в зависимости от стадии его развития и остроты напряженности могут принимать участие наиболее активные группы должностных лиц трудового коллектива, работники охранных структур организации, а также при выходе из-под контроля конфликтной ситуации в трудовом коллективе и представители правоохранительных органов.

Содержание действий при подавлении конфликта может включать:

применение сил и средств правоохранительных органов с целью взять под контроль конфликтный процесс на стадии инцидента с непредсказуемыми последствиями;

изолирование общественно опасных агрессивных личностей, чаще всего, подстрекателей и организаторов противоправных действий;

объявление особого режима труда и ограничение допуска к опасным объектам, прекращение определенных свобод поведения;

отстранение от должности лиц, допустивших ущемление интересов и законных прав работников организации, потребителей или граждан, привлечение виновных к административной или уголовной ответственности;

при малейших отклонениях от международных правовых норм обычно возникает возмущение не только трудового коллектива, но и общественности.

д) Уход от конфликта может приобретать преднамеренные действия для нормализации обстановки в трудовом коллективе при угрозе существенного материального и морального ущерба или вынужденную меру для временного сглаживания эмоций до принятия судебного решения по результатам правовой оценки результатов инцидента. В любом случае уход от конфликта без устранения его причины может привести к более острому противостоянию в будущем.

В целях временного сглаживания уровня напряженности могут применяться следующие промежуточные меры:

снижение требовательности к должностным лицам под давлением обоснованных доказательств их неправомерности и корректировка нормативных документов;

реализация ультимативных требований работников по снижению неоправданного уровня жесткости руководства или замена авторитарного руководителя;

уклонение от применения силы в случаях предельного накала противостояния в связи с угрозой сложного инцидента, привлечение к посредничеству представителей общественности;

стремление к снижению возможного ущерба в ответ на ультимативные требования одной из сторон конфликта и создание примирительной комиссии для выработки компромиссного варианта решения;

высвобождение наиболее одиозной личности как источника постоянной напряженности в трудовом коллективе или расформирование на законных основаниях наиболее конфликтного подразделения при невозможности достижения социального согласия.

21.3. Способы предупреждения и правого разрешения конфликтов

Сопоставление позитивных и негативных последствий конфликтов и стрессов в трудовом коллективе свидетельствует о целесообразности прогнозирования возможных конфликтных ситуаций и принятия руководством эффективных мер по предупреждению организационных конфликтов.

В тех случаях, когда предупреждение распространения конфликтного процесса в трудовом коллективе с применением всех доступных методов желаемых результатов не приносит, требуется применение правовых мер по локализации конфликтных действий сторон с использованием правовых способов минимизации экономического и морального ущерба.

Среди известных на практике способов предупреждения организационных конфликтов и влияния на конфликтные действия сторон (Табл. 21.3) следует в первую очередь отметить обеспечение психологической совместимости сотрудников трудового коллектива на стадиях подбора и конкурсного отбора кандидатов в организацию.

Таблица 21.3.

Характеристика способов влияния на конфликтные действия

а) Предупреждение организационных конфликтов и стрессов

б) Правовое разрешение конфликтов

Такая задача возлагается на специалистов кадровой службы, однако для ее успешного решения необходимо повысить уровень их психологической подготовки, при отборе кандидатов на особо ответственные должности включать психологов в конкурсную комиссию или даже иметь в кадровой службе штатного психолога.

Межличностные отношения среди линейных руководителей и квалифицированных специалистов нередко приобретают характер соперничества, переходящего в конфликтные действия. Высокая квалификация таких конфликтных личностей может стать причиной кадровых решений по перемещению их в различные подразделения.

Проверка их поведения в новых, как правило, более сложных условиях работы обычно приводит к снижению уровня соперничества. При повторениях конфликтного поведения, снижающего эффективность труда, могут приниматься более строгие кадровые решения.

Снижению уровня конфликтности способствует рациональная загрузка работников трудом без стрессов из-за предельных перегрузок или длительных пауз в трудовом процессе, когда особенно начинают проявляться негативные межличностные отношения. Существенную помощь руководству могут оказывать актив и неформальные лидеры трудового коллектива, способствуя равномерному распределению трудоемких и низкооплачиваемых операций между работниками без дискриминации и злоупотреблений властью.

При этом необходимы ровные и уважительные отношения между руководителями и подчиненными, недопустимость разделение трудового коллектива на любимчиков и изгоев, анализ уровня текучести кадров в подразделениях как раннего симптома неблагополучия. Предупреждению конфликтов и стрессов в трудовом коллективе способствуют открытое обсуждение с участием лидеров неформальных групп имеющихся проблем, детальное расследование несчастных случаев на производстве и грубых нарушений трудовой дисциплины в целях их недопущения в будущем.

Накопление опыта поиска компромиссов должно сочетаться с исключением эмоционального поведения конфликтующих сторон и направлением их усилий на совместный поиск вариантов взаимоприемлемых решений.

Одной из сложностей процесса предупреждения конфликтов и стрессов в трудовом коллективе является длительная скрытая стадия неудовлетворенности работников с последующими конфликтными действиями сторон, поводом для возникновения которых может послужить одно неосторожное слово. Отделение повода от причины наступившего конфликта не всегда просто, но без этого невозможно понять истинную сущность процесса противостояния сторон.

Поэтому начальный этап должностных лиц при разрешении конфликта состоит в отделении повода от его причины и имеет цель выявление истинных, зачастую скрытых причин конфликтной ситуации путем глубокого анализа личных интересов и амбиций инициаторов конфликта, изучения деловой стороны неудовлетворенности работников, требующей поиска способов взаимоприемлемых способов разрешения.

Процессный подход к протеканию конфликта предполагает постепенное нарастание интенсивности конфликтных действий, поэтому необходимо максимальное сокращение сроков от выявления причин до управляющего воздействия на противостоящие стороны в целях минимизации материального и морального ущерба. Сущность действий руководства должна ориентироваться на заблаговременное принятие мер по преодолению нарождающегося противостояния, пока в конфликтные действия не втянулся весь трудовой коллектив.

Разрешение конфликтов возможно только на основе компетентности и принципиальности позиции руководства и посредников в целях непредвзятой оценки позиций конфликтующих сторон. В их действиях недопустима необоснованная поддержка одной из сторон конфликта, требуется профессиональный и объективный анализ сущности претензий и требований сторон, при необходимости с привлечением независимых компетентных экспертов: психологов, юристов, экономистов.

Затянувшиеся конфликты нередко требуют определенных организационных выводов и соответствующих кадровых решений в целях обновления состава конфликтных подразделений. Наиболее простым кадровым решением является высвобождение работников как постоянных источников напряженности в трудовом коллективе в строгом соответствии с требованиями Трудового кодекса РФ. При необходимости могут быть реализованы организационные выводы о компетентности руководства в конфликтных подразделениях. В крайнем случае, конфликтные подразделения, утратившие в результате противостояния производственную ценность, подлежат сокращению, расформированию или ликвидации.

Поиск компромиссных вариантов управленческих и кадровых решений при разрешении сложных организационных конфликтов может и должен сочетаться с административными мерами ответственности в целях возмещения причиненного материального и морального ущерба от инцидентов за счет виновных сторон.

Вопросы для проверки уровня знаний:

1. Стадии развития конфликта.

2. Сущность и содержание конфликтной ситуации.

3. Стороны и участники конфликта.

4. Влияние заинтересованных сторон на конфликтную ситуацию.

5. Основные причины конфликтных ситуаций в социальной работе.

6. Методы управления конфликтами и стрессами.

7. Роль посредников в развитии конфликта.

8. Способы предупреждения конфликтов и стрессов.

9. Правовое разрешение конфликтов.

10. Негативные последствия конфликтов в организации.

Раздел 8. Социальное взаимодействие в условиях рынка

Глава 22. Социальная ответственность субъектов рынка

22.1. Два подхода к ответственности организации

Социальная работа требует определенных затрат материально-технических и финансовых ресурсов, которые преимущественно централизованно выделяются из бюджетов различных уровней. Часть ресурсов поступает в систему социальной работы от благотворительных и общественных организаций, а также пожертвований юридических и физических лиц.

Таким образом, основным источником финансирования социальной работы являются налоговые поступления, а ее качество во многом зависит от уровня развития экономики и способности государства содействовать процессам реального производства, а также организовать сбор налогов в условиях свободных рыночных отношений.