Шаг 5. Для каждого подразделения сгруппировать функции по процессам, формирующим выходы. Привязать к этим процессам входы.

Функции каждого подразделения группируют по бизнес – процессам, формирующим входы подразделения. Каждая функция подразделения должна быть отнесена хотя бы к одному такому бизнес – процессу. При этом часть функций войдет в сквозные процессы, проходящих через границы подразделений, другая часть будет играть роль во вспомогательных процессах внутри организации. Часть функции могут оказаться чисто внутренними функциями подразделения и использоваться только для внутренних нужд. Может оказаться, что часть функций окажутся вообще ненужными ни для организации в целом, ни для подразделения и их требуется уничтожить.

Здесь же нужно придумать название процессу:

- на основании содержания выполняемых работ и полученных результатов;

- на основании классификации процессов;

- на основании наименования процессов схемы жизненного цикла продукта.

На практике многие полученные цепочки процессов подразделений могут принадлежать одному более крупному процессу уровня организации в целом. Так, например, несколько бизнес – процессов уровня отдела сбыта будут являться составляющими процесса «Сбыт» для организации в целом.

Результатом работы на этом этапе является четкое понимание деятельности подразделений путем ее структуризации по бизнес – процессам. Субъективности выделения бизнес – процессов уровня подразделений является здесь минимальной.

Шаг 6. Используя входы/выходы между подразделениями сгруппировать бизнес – процессы подразделений в бизнес процессы организации.

На данном этапе происходит интеграция бизнес – процессов уровня подразделений в сквозные бизнес – процессы организации в целом. Существующие между подразделениями информационные и материальные потоки являются при этом указателями связи между процессами подразделений. Таким образом все функции подразделений оказываются отнесенными к определенным бизнес – процессам. При этом картина процессов приобретает объемность.

Шаг 7. Сформировать матрицы ответственности по каждому подразделению. На их основе составить матрицы ответственности бизнес – процессов организации.

После того, как процессы подразделений распределены по бизнес процессам организации можно приступать к разработки матриц ответственности бизнес –процессов. Для этого формируют матрицы ответственности функциональных подразделений. Затем, осуществляя выборку из этих документов, составляют матрицы ответственности по процессам.

К недостаткам данного метода можно отнести:

1. Высокую трудоемкость для средних и крупных организаций

2. Значительный отрезок времени

3. Сложность компоновки бизнес – процессов организации и бизнес –процессов подразделений.