Шаг 5. Распределить полученные функции по подразделениям организации. Шаг 1. Определить внешних клиентов организации входы и выходы для организации в целом.

Шаг 1. Определить внешних клиентов организации входы и выходы для организации в целом.

Под внешним окружением организации подразумеваются основные потребители и поставщики сырья, кредиторы, государственные органы (теория заинтересованных сторон).

Входы и выходы – основные материальные и информационные потоки при помощи которых организация взаимодействует с внешним миром.

Шаг 2. Составить перечень основных процессов

Количество- 5-7 процессов. Начинается опять от клиента. Клиент процесса – потребляемый продукт - основной бизнес процесс.

На этом этапе выделяют так же вспомогательные процессы (13-15 – общее число). Вместе они образуют процессы верхнего уровня.

Шаг 3. Определить внутренние входы/выходы и недостающие вспомогательные процессы

Основные процессы обмениваются между собой и внешними поставщиками и потребителями информацией и материальными ресурсами.

Кроме того они потребляют ресурсы информацию вспомогательных процессов организации.

Итогом выполнения работ на этом этапе является спецификация основных и вспомогательных процессов и внешних /внутренних входов/выходов процессов.

Шаг 4. Описать каждый бизнес – процесс в виде набора функций.

Фактически это выделение подпроцессов нижнего уровня. Для того используют существующую документацию (положение о подразделениях, инструкции и т.д.) как правило эти документы дают 30-40 % информации. Рабочей группе приходится собирать информацию путем интервьюирования или анкетирования сотрудников и руководителей подразделений организации.

Шаг 5. Распределить полученные функции по подразделениям организации.

Это простая на первый взгляд задача на практике решается достаточно сложно, так как возникают противоречия по определению ответственности и полномочий между руководителями функциональных подразделений. Эта ситуация обусловлена субъективностью определения границ бизнес процессов и распределения функций между ними. Как снизить субъективность? Для этого существуют особые методики. Наиболее простой способ рассмотреть деятельность каждого подразделения как процесс.

Шаг 6. Детально описать каждый процесс при помощи выбранной методологии.(ARIS, IDF0, IDF3, DFD и.т.д).

Шаг 7. Составить регламенты по каждому бизнес – процессу. Сформировать матрицы ответственности по каждому бизнес – процессу.

Разработанные на предыдущем этапе модели бизнес –процессов документируют, т.е. создают комплект документов, описывающий процессы. К числу таких документов можно отнести:

· регламенты выполнения процесса;

· положения о подразделениях;

· должностные инструкции исполнителей;

· рабочие инструкции исполнителей.

Следует отметить, что информация о процессах, полученная ускоренным методом, не позволяет создавать полную и практически важную документацию. Так, например, не могут быть созданы законченные положения о подразделениях, поскольку не вся деятельности этих подразделений отражена в моделях нескольких субъективно выбранных процессов. То же самое касается должностных инструкций. Если процесс является сквозным (проходит через несколько крупных подразделений), то есть сформированный для него «Регламент выполнения процесса» может так и не стать реальным рабочим документом. Так будет до тех пор, пока у сквозного процесса не появится руководитель (владелец), обладающий реальными рычагами управления подразделениями, выполняющими процесс.

Документированные, существующие «как есть» процессы организации служат для дальнейшего анализа и реорганизации. Анализ процессов следует проводить по ходу описания моделей процессов.