СТРУКТУРНЫЙ ПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИИ.

Создание структуры организации призвано обеспечить координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организации отличаются друг от друга сложностью (= степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (= степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (= уровнями , на которых принимаются управленческие решения).

Структурные взаимосвязи в организации исследуются многими учеными и руководителями. Эффективное достижение целей возможно только при понимании структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы влияет и на поведение работников.

Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними; предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации.

Структура организации - фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Это установленная схема взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов, состоящая из отделов, секторов и прочих линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает фактора человеческого поведения, влияющего на порядок взаимодействия и его координацию.

Поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры. Ла эффективность деятельности организации также влияют: 1)реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и в должностных обязанностях; 2)политика руководства и методы воздействия на поведение персонала; 3)полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления. Рациональная структура организации предполагает комбинирование этих трех факторов и обеспечение высокого уровня эффективности производства.

С точки зрения структуры формальная организация обладает предварительно спланированной структурой полномочий и функций, устанавливаемой на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации. Эта структура определяет систему отношений и набор функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность.

Формальная организация характеризуется определенной степенью стандартизации трудовых функций. Чем выше уровень их стандартизации, тем меньше вклад каждого работника в конечный результат труда. Стандартизация не способствует альтернативному поведению работников и устраняет всякую необходимость каких-либо альтернатив.

Некоторые виды взаимодействий между работниками не вписываются в схему формальной организации, образуя неформальные организации, в рамках которых взаимоотношения не носят заранее спроектированного и директивно установленного характера, а возникают под влиянием различных факторов - общего интереса, объективной- необходимости сотрудничать, личной безопасности и пр.

В формальных организациях существует вертикальное и горизонтальное разделение труда. Вертикальное разделение труда сводится к тому, что руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего уровня, а те - деятельностью руководителей низшего уровня, управляющих рабочими. Полномочия определяются по должностям и руководителям, занимающим эти должности. Цель представляет собой ориентир для потока связей и полномочий. Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Уровень сложности ее зависит от количества в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и навыков. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций. Она охватывает определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими работниками.

Охват крнтролем - это число подчиненных, которое отчитывается перед руководителем. Фуншионализаиия -разнообразие заданий, которые должны были быть выполнены для достижения целей организации. Она предстает в виде следующей схемы: РВУ (руководитель высшего звена) имеет прямой контроль над 3 руководителями среднего звена (РСУ) - по производству, бухгалтерскому учету и маркетингу; РСУ имеют прямой контроль над соответствующими руководителями низшего уровня, а те - на определенным количеством исполнителей. В результате такой функционализации образуются подразделения. Географическое (территориальное) разделение труда существует параллельно и связано со степенью распределения физических активов организации по различным регионам.

Масштаб работ - количество выполняемых работ, их объем (масшаб работ больше у того, кто выполняет больше заданий). Глубина работ - понятие из области объема контроля, который осуществляет работник в ходе работы. Глубина контроля носит личностный характер и на одном организационном уровне у разных работников она различна.

Шаблонная работа - ограниченный круг работ, выполняемый ежедневно работниками или руководителями, имеющий минимальный масштаб и глубину. Эти работы характеризуются монотонностью, автономностью, вызывают усталость. Реакцией работников на выполнение данных работ могут стать прогулы, саботаж, текучесть кадров. Существует критическая точка специализации операций - деления работ на более мелкие или сокращение контроля. По достижении этой точки получаемый доход начинает сокращаться, поэтому необходимо учитывать пределы специализации в каждом отдельном случае. Отрицательные последствия разделения труда можно преодолеть за счет укрупнения технологических операций, чередования работ и эффективного их планирования. Для повышения разнообразия работ необходимо ввести мотивационные факторы, а укрупнение технологических

операций связано прежде всего с техническими аспектами. Исследования взаимосвязи между разделением труда и удовлетворенностью работой показали, что модели индивидуальной работы позволяют добиваться более высокого качества труда, чем линейные и групповые модели, включая конвейерные линии. Позитивные результаты достигались при расширении полномочий и ответственности руководителя групповой работы по сравнению с индивидуальной (= увеличение глубины работ), при переходе от узкоспециализированных работ к работам большего масштаба и глубины. Если работа не имеет достаточного масштаба и глубины, то отношение к ней работников чаще всего негативное.

Достаточно долгое время в теории и на практике использовался принцип, в соответствии с которым все виды работ должны быть сгруппированы таким образом, чтобы каждый работник отчитывался только перед одним руководителем, а число работников, подотчетных одному руководителю при этом было строго ограничено. В.С.Грайчунас - наиболее известный исследователь в области охвата контролем; он полагал, что руководитель в связи с его ограниченностью в знаниях, энергии, квалификации может координировать работу ограниченного числа работников. Ученый предположил, что увеличение в арифметической прогрессии числа подчиненных ведет к росту в геометрической прогрессии количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя. Индивидуальное, групповое руководство и перекрестная связь - это потенциальная взаимосвязь, которая может возникнуть между руководителем и подчиненным. Руководитель должен рассматривать все потенциальные взаимосвязи с подчиненными, их частоту и интенсивность для решения вопроса об увеличении охвата контролем. Количество подчиненных у руководителя в теории определяется путем выделения ряда общих факторов: 1)требуемый контакт: часто существует необходимость частых контактов и высокой координации деятельности, для чего используются совещания, конференции, личные встречи, консультации и пр. Широкий охват контролем через частые контакты с подчиненными оказывают определяющее влияние на выполнение и успешное завершение проекта;

2)уровень образования и подготовленности одчиненных: является основополагающим в становлении контроля на всех уровнях управления, правляющий на более низких уровнях может руководить большим числом подчиненных.т.к. работа на этих уровнях менее сложна и более специализирована, чем на высших; 3)способность обшения:играет важную роль в налаживании эффективного механизма разрешения проблем в различных рабочих ситуациях, реальной и оперативной координации деятельности подразделений и работников. Руководитель в состоянии иметь не более 12 непосредственных контактов и не более 28 косвенных, что соответствует наличию 5 подчиненных (по мнению В.Грайчунаса). Чем более однородные проблемы, которыми занимается руководитель, тем большее число подчиненных может он иметь. Таким образом, число подчиненных должно быть меньше на уровне высшего руководства организации и более значительно в низших звеньях управления. Сокращение числа лиц, подчиненных одному руководителю (= сужение охвата контролем), порождает структуру управления в виде высокой пирамиды с узким основанием. Организации с большим охватом контроля свойственна «плоская» колоколообразная структура. Разработчики модели охвата контролем ракетно-космической компании «Локхид» (США) пришли к выводу, что необходимо рассматривать 7 переменных при исследовании охвата контролем:

1)сходство функций; 2)географическую близость подчиненных; 3)сложность функций; 4)руководство и контроль, требуемые подчиненными; 5)координацию деятельности подчиненных; 6)планирование необходимых значений сложности и времени; 7)помощь, получаемую от руководителя организации. Каждому элементу модели придается определенный вес, что отражает значимость каждого фактора контроля. Наиболее важный фактор отражен в Локхидской системе весом 15 - это руководство и контроль, выполняемые постоянно и наиболее тесным образом. Локхидское исследование обнаружило, что с увеличением охвата контроля количество уровней руководства часто, сокращается. На охват контролем влияет и важность/ организационных перемен, заставляя руководителей принимать во внимание координацию, контроль и однородность функций при оценке докладов подчиненных. Каждая организация должна разрабатывать модель охвата контролем самостоятельно. Функциональный состав организации - наиболее часто применяющаяся схема организации людей и деятельности фирмы. Соответствующие департаменты состоят из эксперте^ и специалистов в определенных областях, обеспечивая обоснованное и эффективное решение проблем. Недостатки данной схемы: специалисты работают в одной области интересов и могут приносить общие цели организации в жертву целям своего департамента. Территориальная дёпартаментализация: создание групп людей на базе определенной территории, на которой в той или иной форме осуществляется деятельность организации, подчиняющаяся определенному руководителю, который несет ответственность за выполнение работ. Данное деление важно для больших организаций,т.к. физическое рассредоточение деятельности плохо влияет на координацию. Данное деление создает условия для подготовки управленческого персонала на местах. Производственная дёпартаментализация: реализуется в больших компаниях с диверсифицированным производством, проявляясь в делении деятельности и персонала на базе продукции. Это позволяет персоналу развивать опыт в области исследований, производства и распределения продукции, а руководители могут эффективно координировать все виды деятельности. Проектная дёпартаментализация: деятельность и персонал сосредоточены в подразделениях на временной основе. Ответственность за все виды деятельности возлагается на руководителя проекта - от начала и до конца. По завершении проекта персонал переходит к выполнению следующего проекта. Смешанная дёпартаментализация необходима для одновременного решения проблем рынка, увеличения продукции и внешнего руководства. Структура управления обеспечивает основу для определения задач каждого звена и выработки механизма контроля.