Бюджет логістичних витрат.

Бюджет логістичних витрат формує керівник Центру логістики відповідно до основних принципів розробки і функціонування бюджету підприємства. Приклад бюджету логістичних витрат представлений в таблиці .8.4.

Таблиця 8.4.

Бюджет логістичних витрат.

Бюджет логістичних витрат можна визначити як сукупність майбутніх (планованих витрат) на логістичні процеси з декомпозицією їх по видах, місцях і періодах виникнення. Отже, бюджет є лімітом витрат.

Звичайно, складання бюджету логістичних витрат - непросте завдання. Її складність зумовлюється наступними причинами:

- логістичні витрати характеризуються значною видовою різноманітністю, що обумовлює велику трудомісткість аналітичних розрахунків;

- необхідно пов'язувати конкретні чинники утворення витрат (наприклад, основні засоби, устаткування, трудові ресурси) з організаційною структурою, яка зумовлює місця їх виникнення;

- багато елементів насилу піддаються вимірюванню, особливо для майбутніх періодів.

Відмічені причини приводять до необхідності деталізувати бюджет. Бюджет повинен грати активну роль у формуванні логістичних витрат. По-перше, встановлювані ліміти витрат є завданням для відповідних місць їх виникнення і підлягають оцінці саме в такій якості. По-друге, бюджет витрат виконує контрольні функції, оскільки його виконання розглядається як основний критерій оцінювання фактичних витрат. Реєстровані відхилення свідчать про якість функціонування конкретного місця виникнення витрат, а також про якість (правильності) їх розрахунку. По-третє, бюджет витрат пов'язаний з внутрішньою мотивацією. Тільки таке рішення, тобто виділення частини коштів на винагороду за дотримання встановленого ліміту витрат, дає можливість для активної реалізації функції нормування як інструменту для зниження витрат.

Мотивація:

· Це об'єктивний стимул для кожного співробітника «вичавити» з своїх посадових обов'язків максимум ефективності в роботі;

· Це можливість для керівника підрозділу делегувати частину своїх повноважень співробітникам без боязні щось «втратити» з поля зору;

· Це можливість мінімізувати витрати за рахунок підвищення ефективності;

· Ефективність роботи повинна бути формалізована так, щоб була можливість її вимірювати в певних показниках;

· Це, нарешті, можливість максимально збільшити прибуток (за рахунок оптимізації витрат).

Побудова системи мотивації в компанії нерозривно пов'язана з побудовою системи управління логістикою компанії.

Вибираючи критерії, по яких оцінюється кожен співробітник, по-перше, ми перевіряємо правильність побудови витратного бюджету і правильність обліку всіх його статей, а, по-друге, вже на цьому етапі одержуємо практично всі необхідні параметри для побудови системи управління логістикою.

8.4. Контроль виконання бюджету підприємства.

Бюджетування – серйозна і відповідальна система фінансового планування бізнесу, і повинна передбачати відповідний зворотний зв'язок. Роль зворотного зв'язку в даному випадку грає контроль виконання бюджету. Система контролю виконання бюджету на підприємстві є своєрідним моніторингом фінансового стані підприємства. Розрізняють чотири підходи до реалізації системи контролю бюджету підприємства:

1. простій аналіз відхилень, орієнтований на коректування подальших планів;

2. аналіз відхилень, орієнтований на подальші управлінські рішення;

3. аналіз відхилень в умовах невизначеності;

4. стратегічний підхід до аналізу відхилень.

Охарактеризуємо кожен підхід.

Простій аналіз відхилень проводиться відповідно до схеми (рис.8.4). Суть підходу полягає в тому, що система контролює стан виконання бюджету шляхом зіставлення бюджетних показників і їх фактичних значень. Якщо відхилення носить істотний характер, то фінансовий менеджер ухвалює рішення про необхідність вносити відповідні корективи до бюджету подальшого періоду. Інакше ніякі коректуючі дії не проводяться.

Аналіз відхилень, орієнтований на подальші управлінські рішення, припускає детальніший аналіз чинника впливу різних відхилень параметрів бізнесу на грошовий потік. По суті, проводиться декомпозиція впливу всіх, разом узятих. Відхилень на величину підсумкового грошового потоку. Технологія проведення такого контролю виглядає таким чином.

Крок 1. Встановлення всіх чинників, які впливають на величину грошового потоку.

Крок 2. Визначення сумарного відхилення грошового потоку від бюджетного значення.

Крок 3. Визначення відхилення річного грошового потоку в результаті відхилення кожного окремого чинника.

Крок 4. Складання таблиці пріоритетів впливу, яка розташовує всі чинники, починаючи з більш значущих. Крок 5. Складання остаточних висновків і рекомендацій в частині управлінських рішень, направлених на виконання бюджету.

Аналіз відхилень в умовах невизначеності розглядає дещо іншу схему ухвалення рішень відносно істотних відхилень. Згідно цій схемі всі параметри бізнесу (ціни, об'єми, витратні коефіцієнти і т.д.) визнаються за своєю суттю невизначеними значеннями і задаються не у вигляді окремих чисел, а у вигляді інтервалів невизначеності. Невизначеність відносно параметрів бізнесу породжує невизначеність результуючого річного грошового потоку или/и прибули, якщо вона також є предметом аналізу. Оцінити невизначеність грошового потоку можна за допомогою імітаційного моделювання.

Фінансовий менеджер визначає інтервал значень річного грошового потоку і чистого прибутку, які містять чималу кількість «фактичних» (насправді, імітованих) значень результуючих параметрів. Контроль виконання бюджету проводиться таким чином. Якщо фактичне значення результуючого параметра потрапило в інтервал невизначеності, одержаний в результаті імітаційного моделювання, то виконання бюджету вважається успішним. Інакше необхідно провести додатковий аналіз, направлений на зменшення невизначеності параметрів бізнесу. Це у свою чергу викликає необхідність застосування відповідних управлінських рішень. Не виключено, що фінансовий менеджер ухвалить рішення використовувати другий підхід до контролю бюджету.

Рис.8.4. Схема простого аналізу відхилень, орієнтованого на коректування подальших планів.

Стратегічний підхід до аналізу відхилень базується на переконанні, що оцінка результатів діяльності підприємства, зокрема, виконання бюджету, повинна здійснюватися з урахуванням стратегії, якою слідує підприємство. Даний підхід не припускає яку-небудь обчислювальну технологію контролю. Він встановлює відправну точку процедури контролю бюджету. Іншими словами, проаналізувавши стратегію підприємства, фінансовий директор вибирає відповідну цій стратегії обчислювальну процедуру контролю.

В даний час на вітчизняному ринку представлена достатня кількість програм, призначених для автоматизації бюджетних процесів. Серед таких програм можна відзначити «1С», «Галактика», «Бюджет», «Вітрило», BPlan.