Принципи розробки структури основного бюджету компанії і окремих його складових (фінансових і операційних бюджетів).

Загальними принципами розробки і функціонування бюджету підприємства є:

· принцип тимчасової визначеності чинників господарської діяльності, що припускає формування всіх статей бюджетів (окрім бюджету руху грошових коштів) методом нарахування, при якому витрати і доходи признаються в періоді їх здійснення, незалежно від часу надходження (виплати) грошових коштів, пов'язаних з розрахунками по даних витратах і доходах;

· принцип ковзаючого планування, що припускає періодичне коректування раніше прийнятого бюджету залежно від фактичної величини досягнутих проміжних результатів;

· відповідність статтям, тобто неможливість перенесення витрат з однієї статті в іншу;

· дискретність в часі, тобто неможливість перенесення не витрачених в даному періоді часу витрат на наступний період;

· уніфікована, тобто застосування одного і того ж складу бюджетних статей в бюджетах всіх періодів, в бухгалтерському, управлінському обліку, планово-фактичному аналізі і контролі;

· формалізованість, тобто привласнення кожній статті бюджету і кожному центру відповідальності відповідного числового значення (коду), що указується в бюджетних заявках, заявках на безготівковий платіж, заявках на отримання наявних грошових коштів, а також регістрах бухгалтерського і управлінського обліку;

· лімітованість, тобто можливість нормування величин окремих статей витрат на підставі розроблених і затверджених норм;

· гнучкість, тобто можливість періодичного перегляду (коректування) незахищених статей бюджету залежно від фактичної величини доходів і інших особливостей;

· консолідованість, тобто ігнорування витрат і доходів, що одержуються окремими підрозділами від господарських операцій.

Керівники центрів відповідальності представляють бюджетні заявки в рамках місячного бюджету не пізніше 10 числа місяця, передування початку бюджетного періоду.

Керівники центрів відповідальності формують бюджетні показники по статтях, безпосередньо до них що відноситься. Центр фінансової відповідальності (ЦФВ) – філіал (або окремий менеджер), що повністю відповідає за величину, доцільність і економічну обгрунтованість витрат (доходів), керівник якого несе персональну відповідальність за розробку і виконання відповідних статей бюджету.

В рамках бюджетного процесу виділяються наступні ЦВ: Центр ухвалення рішення, Центр контролю, Центр аналізу, Центр обліку, Центр логістики.

Центр ухвалення рішення відповідає за ухвалення і організацію виконання рішення (облік, контроль, аналіз і логістику). Це, наприклад, компанія холдингу, що управляє, або система управління підрозділом, проектом, напрямом.

Центр обліку відповідає за показники обліку: достовірність, своєчасність збору інформації і доставку облікових даних в регламентованому вигляді адресатам. Це, наприклад, бухгалтерія.

Центр контролю відповідає за показники: періодичність контролю, своєчасність виявлення відхилень контрольованих показників від норми і виявлення тенденцій зміни груп показників.

Центр аналізу відповідає за розробку і функціонування системи аналізу показників системи збалансованих показників. Він інтерпретує відхилення показників від норми, інтерпретує залежності між ними і виявлені тенденції в зміні показників. Показниками ефективності його роботи є: своєчасна передача аналітичних даних у відповідний Центр логістики. Для цього повинна бути розроблена система показників, що відображають якість функціонування бізнес-процесів, і сукупність методів аналізу даних показників. Це, наприклад, може бути функцією групи якості на підприємстві.

Центр логістики відповідає за показники оптимального функціонування бізнес-процесів: параметри мінімізації маршрутів руху матеріальних потоків. Логістика в даному випадку виступає не у вузькому сенсі «оптимізації перевезень», а в широкому, як оптимізація будь-якого переміщення матеріальних і людських ресурсів в рамках бізнес-процесів підприємства і за його межами (постачання, збут). Це, зокрема, можуть бути диспетчерські функції: створення норм розподілу ресурсів, своєчасність розподілу і перерозподілу ресурсів. Центр логістики, в даному контексті, є, по суті, структурою, через яку ухвалене рішення змінює бізнес-процесів: перерозподіляє ресурси, в т.ч. людські ресурси, як наслідок зміни структури бізнес-процесів компанії. Особливо важливо, що вся фактична інформація до бюджетів поступає саме з Центрів обліку, а використовується в Центрах контролю і аналізу. Центр логістики в даному випадку як би візуалізує рішення, прийняте на основі аналізу бюджетів. Саме в рамках структури ЦВ ми розглядаємо весь документообіг, як формалізацію процесу управління. І саме в цій структурі ставиться завдання оптимізації документообігу.

Сформовані бюджетні показники заносяться в бюджетні заявки, підписуються керівниками центрів відповідальності і надаються керівництву компанії не пізніше 10 числа з повними розшифровками по кожній статті бюджету.

Керівництво, одержавши бюджетні заявки з розшифровками, перевіряє їх на предмет відповідності тим показникам, які закріплені за даним центром, бюджетними завданнями, контрольним і подібним показникам, визначуваним керівництвом відносно тієї або іншої статті (групи статей) доходів і витрат.

Крім того, перевірці по суті піддається кожен факт істотної зміни планованої величини витрат в порівнянні з аналогічною величиною витрат звітного періоду. У разі виявлення невідповідностей керівництво компанії направляє керівникам відповідних центрів пропозиції по усуненню вказаних невідповідностей. Керівники в одноденний термін представляють скоректовані бюджетні заявки.

Після остаточного отримання заявок фінансовий директор / головний бухгалтер складає зведений бюджет і представляє керівництву компанії в рамках місячного бюджету не менше ніж за 7 днів до початку періоду. Керівництво компанії затверджує представлений проект бюджету без змін. В цьому випадку фінансовий директор розсилає керівникам ЦФВ повідомлення про факт затвердження представлених ними показників, затверджує представлений проект бюджету із змінами (коректуваннями окремих статей). В цьому випадку фінансовий директор повідомляє керівників ЦФВ, чиї статті змінені, про фактичну величину знов затверджених статей; направляє бюджет на доопрацювання з вказівкою нових термінів представлення його проекту. В цьому випадку фінансовий директор організовує бюджетний процес відповідно до справжнього регламенту.

Якщо на початку чергового календарного місяця центр фінансової відповідальності не має затвердженого керівництвом компанії бюджету, то вибуття і надходження засобів здійснюється потижневий, виходячи з однієї четвертої від відповідних сум попереднього місяця.

Кожній статті бюджету свій код

1. Бюджет доходів і витрат (БДР) - фінансовий бюджет, що встановлює співвідношення доходів і поточних витрат; показує, за рахунок чого і скільки буде зароблено прибутки (одержано збитку).

2. Бюджет капітальних витрат (БКЗ) – фінансовий бюджет, що визначає розмір засобів, які будуть витрачені на створення, придбання і збільшення основних засобів і нематеріальних активів.

3. Бюджет руху грошових коштів (БДДС) – фінансовий бюджет, що є єдиним планом по надходженню і вибуттю грошових коштів в результаті здійснення всіх видів діяльності за певний бюджетний період.

Універсальними періодами для всіх видів бюджетів визнається рік, квартал і місяць. Бюджет на місяць складається для БДР, БДДС.

Виконання бюджету полягає в обліку і накопиченні фактичних величин доходів або витрат, а також їх зіставленні з плановими (бюджетними) величинами. Основна робота по виконання бюджету здійснюється одним з бухгалтерів в період подачі розпоряджень на платіж відповідно до регламенту проведення безготівкових платежів і регламенту платежів наявними грошовими коштами. Суми здійснених платежів автоматично віднімаються бухгалтером із затверджених показників статей витрат. Формування щоденного платіжного календаря і розподіл платежів по днях тижня здійснюється фінансовим директором за узгодженням з керівництвом компанії.