Роль консультанта при внедрении.

Основной целью любого консультационного процесса является внедрение изменений, ведущих к улучшению текущей ситуации. Если нет внедрения, то процесс консультирования нельзя считать завершенным. Такая ситуация может возникнуть в двух случаях:

1) Клиент не принимает предложение консультанта.

2) Консультант не находит решения проблем клиента.

3) Нехватка финансовых ресурсов для решения проблем.

За осуществление внедрения предложения отвечает сам клиент, и чем сложнее решение, тем больше вероятность возникновения трудностей и сложностей при внедрении. Или, например, могут измениться условия реализации, тогда участие консультанта может помочь преодолеть трудности в этой фазе.

Консультант не участвует во внедрении в следующих случаях:

1. Если проблема проста.

2. Если совместная работа на предыдущих фазах показала, что клиент сам в силах справиться с ее внедрением.

Клиент не может использовать консультанта на этапе внедрения в случае отсутствия финансовых возможностей у клиента.

Участие консультанта при внедрении без больших расходов возможно в следующих случаях:

1. Если размер консультационной группы постепенно сокращается.

2. Если при внедрении используется только один консультант.

3. Если консультант занимается наиболее сложными задачами при внедрении, а остальное клиент делает самостоятельно.

4. Если консультант периодически навещает клиента для осуществления контроля над процессом внедрения.

5. Если консультант вмешивается в работу по просьбе клиента.

Планирование, подготовка и контроль внедрения.

Планирование контроля внедрения начинается с разработки плана (или программы) внедрения, который включает следующие разделы:

1. Цель.

2. Мероприятия.

3. Сроки и ресурсы.

4. Руководители программы в целом, сотрудники, участвующие в мероприятии.

5. Критерии достижения результата.

Если необходимо, то строятся графики выполнения работ (сетевые графики). Большое внимание уделяется темпам и срокам осуществления мероприятия, при этом необходимо учитывать финансовые возможности.

План внедрения включает в себя промежуточные контролируемые результаты по отдельным операциям, этапам, задачам.

Важно, чтобы время окончания проекта приходилось на день раньше, чем окончание срока по договору.

Чем сложнее процесс внедрения, тем чаще приходится в него вмешиваться, поэтому система внедрения должна быть гибкой.

При внедрении у руководителей часто бывает диссонанс сознания. То есть, когда мы стремимся к чему-то новому, то в новом видим все лучшее. При первых же трудностях картина меняется: в новом видится плохое, а в старом – хорошее. Поэтому необходимо сначала все хорошо спланировать, а потом медленно внедрить.

Задача консультанта – присутствовать, поддерживать клиента и советовать ему.

Процесс внедрения.

Результат внедрения (табл.5.2.4) зависит от следующих факторов:

1. Качество решения.

2. Приемлемость решения.

3. Внедряемость решения (поддержка со стороны персонала, руководства и т.п.).

Если это записать в виде формулы, то она будет иметь следующий вид:

Результат = Качество решения * Приемлемость решения * Внедряемость решения.

Таблица 5.2.4.

Пример «Результат внедрения»

Для получения максимального результата необходимо, чтобы все три фактора были на высоком уровне. Если хотя бы один из них имеет низкое значение показателя, то результаты внедрения будут плохими.

Причины, которые вызывают сопротивления изменениям:

1. Изменение содержания работы.

2. Неопределенность будущего и страх перед новым, неизвестным.

3. Страх неспособности выполнять работу по-новому, боязнь неудач.

Однако, различные люди по-разному воспринимают нововведения.

Процесс изменений следующий: разморозить ( внести неуверенность в правильности существующей ситуации) -> изменить ( обучение) -> заморозить ( сохранить полученные результаты изменений)

Выделяют следующие типы людей по отношению к нововведению (рис.5.2.10) :

1. Инноваторы.

2. Очень быстро воспринимающие нововведения. Их главная черта – чуткость, интерес к информации.

3. Работники с быстрой восприимчивостью. Их главная черта – рассудительность.

4. Люди, медленно воспринимающие нововведения, скептики.

5. Работники с очень медленным восприятием нововведений, то есть те, кто привык следовать традициям.

Сопротивление изменениям может возникать в следующих ситуациях:

· Когда не ясны цели и суть нововведений.

· Когда среда (сотрудники) не готова к осуществлению нововведений.

· Когда сотрудники не принимают участия в разработке нововведений.

· Когда отсутствует необходимая информация об ожидаемых переменах.

· Когда инициаторы перемен не пользуются уважением и доверием.

Сам процесс внедрения иногда сравнивают с морозильной камерой:

«размораживают Þ изменяют ситуацию Þ замораживают».

.

Рисунок. 5.2.10. Взаимосвязи между изменениями в людях и в самой организации

1. Знания.

2. Отношение к нововведениям.

3. Индивидуальное поведение.

4. Групповое поведение.

Осуществление изменений от первого к четвертому уровню происходит труднее. Такие изменения называются эволюционными. Осуществление изменений от четвертого уровня к первому происходит легче. Такие изменения называются революционными.

При осуществлении процесса изменений необходимо учитывать фактор времени (начало процесса внедрения и цели внедрения).

Начинать внедрение надо тогда, когда люди готовы к изменениям. Оптимальное время для изменений – время после летних отпусков. Наиболее неоптимальное время – время перед отпуском и при напряженной работе.

Важно, чтобы процесс внедрения осуществлялся поэтапно и не очень быстро.

Парадокс внедрения.

Как правило, с началом внедрения нововведений ухудшается экономическая ситуация в организации, поэтому необходимо иметь резервы. Существует диссонанс сознания.

Обучение персонала клиента.

Любое нововведение осуществляется на основе методов группового действия, поэтому важна подготовка группы к совместной деятельности. Подготовка осуществляется при помощи совместной работы клиента и консультанта.

Любой опытный консультант пытается использовать возможность передать рутинную работу персоналу клиента и вовлечь его в более сложные ситуации, побуждающие к самообразованию.

Для обучения новым методикам и приемам используется целый ряд подходов:

1. Подготовка внутренних консультантов без отрыва от производства.

2. Подготовка инструкторов.

3. Подготовка экспериментальной группы, которая потом будет обучать другой персонал.

4. Подготовительные курсы для работников компании.

5. Ознакомительные программы для лиц, которые не участвовали во внедрении, но должны быть информированы.

Сами программы обучения включают семинары, работу в группах, ролевые ситуации, индивидуальное обучение. Например, "кружки качества".