Организационные аспекты формирования команды

При реализации проекта специфика управления командой заключается в том, что она не является, как правило, традиционной самостоятельной организацией. В Главе 6 рассмотрены организационные структуры управления проектами. В данном разделе рассматриваются организационные аспекты в контексте принципов формирования команды проекта. В целом следует отметить, что организационные структуры управления проектом относятся к адаптивным (гибким, органическим) структурам управления, для которых характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого члена команды проекта за общие результаты деятельности.

Соответствующая организационная форма должна быть индивидуально подобрана под конкретный проект. Работа над проектом будет успешной тогда, когда будут устранены следующие препятствия:

1. устоявшееся мышление и стиль деятельности в рамках подразделений организации;

2. традиционное понимание ролей и сфер ответственности и полномочий в отличие от общегрупповой ответственности;

3. доминирование иерархических связей над проектно-командными;

4. инертность лиц и структур, принимающих решения;

5. противостояние устойчивых организационных структур.

Организация управления проектом является результатом деятельности слаженной команды по его реализации. Поэтому, чтобы гарантировать максимальный коэффициент полезного действия на всех фазах проектного цикла, должны быть созданы соответствующие организационные предпосылки.

Для этого необходимо собрать компетентных и способных работать в команде специалистов, независимо от их прочих функций и отношений иерархии в иных организационных структурах. При формировании команды могут возникнуть два варианта:

I. Проект реализуется в рамках предприятия (организации). Например, в случае реструктуризации предприятия, расширения или диверсификации его деятельности и пр. При этом имеются три возможности:

Iа) Работа над проектом как дополнительная задача в рамках повседневной деятельности. Это означает включение управления проектом в обычный ритм работы. Руководство организации определяет ответственного руководителя проекта, который одновременно в рамках организационной схемы выполняет и свои обычные обязанности, при этом дополнительно руководит проектной командой и имеет профессиональный доступ к значимым сотрудникам, вне зависимости от границ отделов, планирует ресурсы и координирует всю деятельность по проекту.

Сложности реализации такой модели управления проектом в первую очередь заключаются в том, что менеджер проекта лишь в незначительной степени может привлекать специалистов и влиять на сотрудников из других подразделений из-за жесткой иерархии предприятия. Работа над проектом из-за каждодневной работы может оттесняться на второй план, а двойная нагрузка из-за работы над проектом и основной функции может привести к небрежностям. Как правило, такая модель выбирается в случае малых, ограниченных по времени и ресурсам проектов.

16) Классическая организация проекта (отдельная оргструктура в рамках оргструктуры предприятия). В такой модели, которая выбирается при комплексных и объемных задачах, особенно сильно подчеркнуто значение работы над проектом в организационной структуре предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед иерархическими и дисциплинарными отношениями подчинения классической структуры подразделений предприятия. Проект находится под патронажем непосредственно руководства предприятия и руководитель проекта, а отчасти и отдельные члены команды проекта, полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности (рис. 21.1.2).

1в) Смешанные формы, когда назначается освобожденный от иных видов деятельности опытный менеджер проекта и, в зависимости от проекта, привлекаются специализированные сотрудники, которые, однако, одновременно занимаются своей обычной деятельностью. При этом вся ответственность лежит на менеджере проекта, который полностью может сконцентрироваться на реализации проекта и имеет больше свободы при назначении сотрудников проекта.

В случае смешанной формы также возможно назначение внутреннего координатора проекта, занимающего высокую иерархическую позицию на предприятии и ведущего проект дополнительно к своей обычной работе, которому, однако, выделен инженер проекта, который посвящает себя исключительно проекту.

На практике и, прежде всего, на средних предприятиях преобладают подчас смешанные формы.

II. Проект реализуется вне рамок одной организации (предприятия), т. е. команда формируется преимущественно из представителей различных организаций

Как правило, проекты реализуются далеко не всегда в рамках отдельного предприятия. Это относится, например, к новым строительным проектам, крупным проектам развития территорий и

прочим. В таких случаях под конкретный проект создаются специфические структурные образования, как правило, являющиеся адаптивными организационными структурами.

Адаптивные организационные структуры реализуются в рамках матричной и проектной схем (см. главу 6).