Организационные структуры авиационного транспорта

8.5.1. Анализ современного состояния структур управления авиационным транспортом.
Особенностью управления предприятиями гражданской авиации и регулирования отрасли авиаперевозок нашей страны является неэффективность, вызванная, в том числе, отсутствием (за редким исключением) в высшем и среднем управленческом звеньях в достаточном количестве высокопрофессиональных и авторитетных кадров. Например, руководителей высшего ранга, каким был министр, дважды Герой социалистического труда, заслуженный пилот СССР, главный маршал авиации Борис Павлович Бугаев, успешно руководивший гражданской авиацией страны с 1970 по 1987 годы, сейчас осталось мало.

К этим немногим профессионалам авиации по праву можно причислить нашу современницу Ольгу Александровну Плешакову (род. 07.12.1966г.), генерального директора первой в стране частной авиакомпании, занявшей по итогам 2012 года 2-е место по объему пассажирских перевозок (10,3 млн) и 1-е место по занятости пассажирских кресел (82,5%) в первой пятерке ведущих перевозчиков России. Она окончила Московский авиационный институт, обладает научной степенью кандидата технических наук. Трудовую карьеру начала в авиакомпании "Трансаэро" в 1992 г. в должности старшего эксперта отдела технологий и, пройдя все ступени профессионального роста, 21 мая 2001 г. заняла пост генерального директора. Член президиума ТПП РФ, заслуженный работник транспорта РФ, входит в состав первой сотни резерва управленческих кадров под патронатом Президента РФ. Согласно рейтингу американского журнала Fortune, в 2012 году Ольга Плешакова вошла в список 50 самых влиятельных деловых женщин мира, став единственной представительницей российского бизнеса в этом списке.
По экспертным оценкам, сегодня около 80% топ-менеджеров никакого отношения к гражданской авиации не имеют, примерно половина выпускников отраслевых ВУЗов по их окончании не работают по полученной (часто за плату) специальности и квалификации.

Коммерческая авиация - это самый сложный вид предпринимательства, требующий мгновенной оценки обстановки и оперативного принятия решений, в котором даже для учета влияния 2-3 изменившихся рыночных параметров необходим анализ более 800 показателей и использование около 50 различных рыночных моделей, тогда как в реальной практике хозяйствования в течение 1 часа могут изменяться до 200 показателей одновременно.

Даже в образовании сегодня появилась проблема - знания устаревают уже с момента передачи их в аудитории, и чтобы специалисту быть конкурентоспособным на рынке труда, нужно обладать территориальной мобильностью, профессиональной универсальностью, на протяжении трудовой деятельности не только получать разностороннее образование и дополнительные знания, но применять и распространять их на практике (не ограничиваясь основной специализацией или только должностной инструкцией, но охватывая и смежные сферы деятельности).

В компетенцию совета директоров (наблюдательного совета) входит решение вопросов общего руководства деятельностью общества, за исключением отнесенных Федеральным законом от 26.12.1995 N 208-ФЗ "Об акционерных обществах" к полномочиям общего собрания акционеров. Разными законами введены только количественные ограничения для совета директоров, каких-либо требований к образовательному цензу его членов законодатель не предъявляет.

Закон не устанавливает в качестве обязательной нормы минимальную квоту кандидатов с профильным образованием. Отсутствие такой нормы является лазейкой для проникновения в высшие органы управления транспортными предприятиями некомпетентных лиц, что рано или поздно может привести к их банкротству, как это случилось в 2009 году с альянсом "Эйр Юнион" и происходит сейчас с мелкими авиакомпаниями, чьи сертификаты эксплуатантов регулярно аннулируются Росавиацией.

Транспорт является объектом повышенной опасности и риска чрезвычайных ситуаций, имеющих большой общественный резонанс, поэтому работать на нем должны профессиональные кадры с высокой степенью компетенций и безупречными морально-деловыми качествами.

Проанализируем организационные структуры и некоторые производственные показатели за 2012 год ведущих авиапредприятий России, Германии и США. Выбор этих стран обусловлен тем обстоятельством, что основной объем перевозок в мире сосредоточен на маршрутах Европа - Северная Америка- Азиатско-тихоокеанский регион.

Анализ организационных структур и некоторых производственных показателей ведущих авиапредприятий России:

Авиакомпания Аэропорт Шереметьево

ОАО « Аэрофлот» ОАО"Маш»

Общее собрание акционеров Общее собрание акционеров

Совет директоров Совет директоров

Генеральный директор Генеральный директор

Ревизионная комиссия Ревизионная комиссия

Аппарат Совета директоров Секретарь Совета директоров

Правление Правление

Комитет по кадрам и вознаграждениям

Комитет по аудиту

Комитет по стратегии

Руководящий комитет по реализации стратегии

Комитет по финансам и инвестициям

Управляющий комитет по программе внедрения SAP ERP

Комитет по инновационному развитию

Кол-во заместителей генерального директора:

11 8 + главный инженер

Кол-во структурных подразделений:

46 40

Среднесписочная численность (тыс. чел.):

15 6,5

Объем пассажирских перевозок (пассажирообмен) (млн. чел.):

17,6 26,2

Кол-во перевезенных (обслуженных) пассажиров на одного работника (чел.):

1 173 4 030

Анализ показывает, что у Аэрофлота в сравнении с базовым аэропортом Шереметьево больше высших органов управления, заместителей генерального директора и структурных подразделений, а показатель эффективности производственной деятельности по количеству перевезенных (обслуженных) пассажиров на одного работника Аэрофлота почти в 4 раза ниже, что говорит о низкой производительности труда (несмотря на ежегодный рост количественных и качественных показателей) и разбухшем управленческом аппарате.

Доля крупных аэропортов РФ в общем пассажирообороте (%) - рис.8.17.:

Рис. 8.17. Доля крупных аэропортов России в общем пассажирообороте

Организационные структуры авиатранспорта Германии:

В группу компаний Fraport AG входит 5 аэропортов (Франкфурт, Анталья, Лима, Бургас, Варна) с суммарным годовым объемом перевозок почти 100 млн. пассажиров.

Lufthansa Deutsche AG также включает в себя группу компаний (Swiss, Austrian, Germanwings, Brussels Airlines, SunExpress), а организационная структура состоит из трех функциональных блоков:

1) пассажирские авиаперевозки;

2) группа зарубежных и дочерних авиакомпаний;

3) группа компаний неавиационных услуг.

В последний блок, условно его можно назвать "диверсификационным", структурно входят юридические лица, специализирующиеся на отдельных направлениях деятельности: логистика - Lufthansa Cargo, техническое обслуживание и ремонт - Lufthansa Technik, информационные услуги - Lufthansa Systems, бортовое питание - LSG Sky Chefs, другое - обслуживающие и финансовые компании. Это позволяет головному офису, с одной стороны, эффективно контролировать и направлять деятельность подотчетных предприятий (не вмешиваясь в технологический процесс и ценообразование), а с другой стороны, нести перед ними ответственность за ошибочные централизованные решения. Минимальное число исполнительных директоров и небольшое число структурных подразделений свидетельствует о высоком профессионализме топ-менеджеров и оптимальной организационной структурированности.

Анализ организационных структур и некоторых производственных показателей ведущих авиапредприятий США:

Авиакомпания Аэропорт Атланта

Delta Air Lines « Хартсфилд-Джексон»

Высшие органы управления:

Совет директоров

Председатель Совета директоров

Президент

Исполнительный уровень:

Мэр, главное должностное лицо по эксплуатации, руководитель штатом служащих

Законодательный уровень:

Президент совета

Члены совета от округов

Члены совета от штата

Кол-во членов Совета директоров (директоров):

11 25

Кол-во структурных подразделений:

11 8

Среднесписочная численность (тыс. чел.):

80 58

Объем пассажирских перевозок (пассажирообмен) (млн. чел.):

160 93 (1 место в мире)

Кол-во перевезенных (обслуженных) пассажиров на одного работника (чел.):

2 000 1 603

В США регулярные авиаперевозки обслуживают 378 аэропортов, и только один из них находится в частной собственности, это построенный в мае 2009 года аэропорт Брэнсон. Большинством аэропортов США владеют и управляют самостоятельно либо местные органы власти, включая власти штатов, либо структурируют для этого специальные управленческие организации. Как правило, политику и стратегию развития аэропорта формирует совет директоров такой организации, который распределяет ответственность между своими штатными работниками и привлеченным на условиях аутсорсинга персоналом. Оперативное управление аэропортом осуществляют опытные авиационные специалисты из числа штатных сотрудников. Причем, мэр, президент совета, члены совета от округов и штата избираются, а остальные ответственные должностные лица нанимаются или назначаются на основе их квалификации. Главное отличие американских аэропортов, находящихся в государственной собственности (федеральной, штатов, графств, городов), состоит в том, что их прибыль не распределяется между собственниками, а вкладывается в аэропорт и расходуется на его нужды, а в некоторых случаях и на снижение аэропортовых сборов с авиакомпаний.