Организация маркетинга, управление и контроль

Вопросы для обсуждения

1. Организационное построение службы маркетинга

2. Маркетинг как рыночная концепция управления

3. Механизм контроля маркетинга

1 вопрос. Организационное построение службы маркетинга

Существует большое разнообразие форм управления маркетин­говой деятельностью — от крупнейших холдингов, консорциумов, транснациональных корпораций, народно-промышленных компа­ний до мелких кооперативов, магазинов, агентств и др. Жесткая кон­куренция инициирует различные формы интеграции фирм и ком­паний. Результатом консолидации является появление новых вер­тикальных и горизонтальных организационных форм управления маркетингом.

Вертикальная маркетинговая система (ВМС)— это интеграция различных организаций, которые могут вести независимый бизнес. Примером корпоративных ВМС могут быть нефтяные компании с собственной сетью автозаправочных станций и фирменных мага­зинов расходных материалов и автокосметических средств.

Горизонтальная интеграция— это интеграция, при которой ком­пания, имеющая более сильные рыночные позиции, приобретает в собственность более слабого, но привлекательного по каким-либо признакам конкурента. Примером может служить покупка в декаб­ре 2000 г. немецким концерном Henkel крупнейшего отечественно­го завода стиральных порошков «Пемос» (г. Пермь). В результате немцы стали абсолютными лидерами по продаже моющих средств на рынке России, так как продажи Непке1 только за год увеличились в два раза.

Маркетинговая структура как целостная совокупность взаимо­связанных элементов должна быть достаточно подвижной, гибкой, с высокой степенью адаптации к рыночным переменам, с доступным и результативным механизмом управления.

Основой организационного построения должны быть следую­щие компоненты: менеджмент, определяющий цели и стратегию развития; персонал, слаженная работа которого зависит от перерас­пределения полномочий, прав и обязанностей, мотивации творчес­кого решения поставленных задач.

Построение маркетинговой службы базируется на определении содержания маркетинговой деятельности. Маркетинговая деятель­ность — это управленческая деятельность, задача которой заключа­ется в обосновании целевых рынков сбыта, организации эффективных форм сбыта готовой продукции, формировании эффективных комму­никаций для максимального удовлетворения потребностей общества.

В обязанности маркетинговой службы входят:

1. Обеспечение высшего руководства обоснованными рекоменда­циями по освоению выгодных целевых рынков сбыта с учетом уровня платежеспособного спроса, конкуренции и реальных воз­можностей компании.

2. Разработка маркетинговых стратегий на всех уровнях иерархии управления для поступательного развития, сервисного обслуживания клиентов и достижения коммерческого успеха.

3. На базе маркетинговых стратегий формирование оптимального товарного ассортимента за счет своевременного снятия устаревших образцов и привлечения новинок.

4. В целях эффективного управления материальными потоками создание надежной системы товародвижения за счет мобильно­го транспорта, использования оптимального режима хранения и отпуска продукции, контроля использования материальных ресурсов.

5. Комплексное, ритмичное и своевременное обеспечение произ­водственного процесса в результате организации закупок мате­риальных ресурсов, оборудования, комплектующих изделий.

6. Управление организацией сбыта продукции в соответствии с портфелем заказов и эффективной системой стимулирования продаж. Обоснование дистрибьюции и каналов продвижения грузов до конечных потребителей.

7. Разработка системы управления маркетинговыми коммуникаци­ями, организация рекламных кампаний, акций паблик рилейшнз, результативного участия в ярмарках, выставках, аукционах.

8. Осуществление руководства маркетинговой деятельностью и контроля над ней по основным направлениям в целях корректировки управленческих решений по диверсификации, реструктуризации организационного построения, качества обслуживания клиентов.

9. Формирование единой команды маркетологов как классных спе­циалистов, владеющих управленческими навыками, финансовой и исполнительской дисциплиной, корпоративной ответ­ственностью за результаты труда, приемами антикризисного управления для достижения миссии компании.

Выбранный тип организационного построения маркетинговой службы может трансформироваться в зависимости от изменений мис­сии фирмы и рыночных ситуаций, то есть реструктуризироваться.

Реструктуризация — это целенаправленное преобразование систе­мы управления компанией, основанное на различных изменениях произ­водственной, организационной, информационной структуры для успеш­ного достижения конкурентных преимуществ на рынке.

Создание организационных структур управления должно сопро­вождаться соблюдением следующих принципов: ориентация на ры­ночные проблемы; снижение до минимума уровней управления; соответствие прав и обязанностей; координация управленческих ре­шений; постоянный контроль над сроком и качеством исполнения; организационная культура, персональная ответственность, самодис­циплина и творчество.

На специфику организационного построения маркетинговой службы влияют следующие факторы: вид деятельности, объем про­изводства, численность, специализация с учетом отраслевой направ­ленности, географическая удаленность от конечных потребителей, система дистрибьюции и масштабы диверсификации.

Менеджмент маркетинга направлен на установление эффектив­ных коммуникаций для создания позитивного общественного мне­ния, имиджа компании и достижения намеченных результатов.

В практике управления маркетингом сложились традиционные формы, то есть пирамиды с президентом компании на вершине, средним менеджментом, работниками операционной линии и по­требителями внизу (рис. 3.1а). Решения высшего руководства обес­печивают стратегии развития, обоснования целевых рынков, фор­мирования товарной, ценовой и коммуникационной политики. Ре­шения среднего менеджмента обеспечивают тактику выполнения обоснованных стратегий. Решения менеджеров операционного уровня концентрируются на обеспечении продаж и получении до­ходов в результате выполнения программ по направлениям.

Современная форма управления маркетингом ориентирована на потребителя и представлена на рис. 3.1 б.

В ней на вершине пирамиды — потребители, следующие по зна­чимости — работники операционной линии — первыми встречают клиентов и занимаются конкретной реализацией портфеля заказов; за ними — средний менеджмент, формирующий стратегию управле­ния маркетингом и выполняющий координацию работы первой линии; и в основании — высшее руководство, которое несет ответ­ственность за выполнение миссии, конкурентоспособность компа­нии, а также корпоративную ответственность.

Целевая функция компании — это достижение генеральной цели поступательного развития организации с учетом тенденций изме­нения рыночной среды и наличия реальных возможностей. Целе­вая функция может быть достигнута в результате слаженной работы формальной и неформальной структуры управления. Формальная структура управления отражает целостный механизм взаимодействия элементов как по вертикали, так и по горизонтали. Существен­ным дополнением является неформальная структура управления, определяемая коммуникационными каналами, возникающими в процессах психологического взаимодействия как внутри трудового коллектива, так и в контактах с внешними аудиториями партнеров, инвесторов, средствами массовой информации и т.п. Гармония сла­женной работы формальной и неформальной структур отражает ка­чество менеджмента.

Среди основных блоков формальной маркетинговой структуры

следует выделить:

Блок планирования и маркетинговых исследований,который раз­рабатывает и реализует планово-управленческие решения в облас­ти: планирования маркетинговой деятельности; разработки страте­гий освоения целевых рынков; выполнения рыночных прогнозов с учетом тенденций и закономерностей; проведения маркетинговых исследований для оценки уровня конкурентоспособности, монито­ринга рыночной устойчивости и системного SWOT-анализа; созда­ния модели антикризисного управления.

Блок товарных подразделений компании,который нацелен на вы­полнение следующих функций: формирование товарной политики с учетом качества потребительских характеристик товара, его конкурентоспособности; создание механизма управления спросом по каждой номенклатурной единицы товарной линии; формирование привлекательного ассортимента и концепции разработки нового товара; раскрутка брэнда для успешного позиционирования корпоративных товаров и услуг.

Блок рекламы и паблик рилейшнз,который ориентирован на достижение коммерческого успеха в результате активизации реклам­ных кампаний, участия в выставках, ярмарках, аукционах; организации социальных акций и паблисити для создания позитивного об­щественного мнения и достойного имиджа компании.

Основные этапы организационного построения службы маркетинга -разработка системы целей и задач маркетинга; выработка комп­лекса критериев и ограничений по созданию службы маркетинга; вы­бор и обоснование типа организационной структуры; направления реструктуризации сложившейся структуры управления маркетингом-формирование информационных технологий, системы планирова­ния, организации и контроля; кадровое обеспечение и штатное расписание; утверждение набора документов, регламентирующих и орга­низующих маркетинговую деятельность.

Среди множества типов структур управления маркетингом в прак­тике российского предпринимательства доминируют функциональ­ные товарные, смешанные, нацеленные на различные рынки сбыта Структуру управления маркетингом, как правило, возглавляет вице-президент по маркетингу, либо директор по маркетингу, либо начальник отдела маркетинга.

1. Функциональная структура управления маркетингом,или целе­вая ориентация маркетинговой деятельности по функциям, - это самая распространенная форма организационного построения. Орг­структура этого типа представлена на рис. 3.2.

При данном типе организации маркетинг выступает как основ­ной вид деятельности, обеспечивающий рыночную устойчивость компании. Функциональная специализация маркетинговой деятель­ности предусматривает организацию работы по всему товарному ассортименту в целом.

Преимущества функциональной структуры управления заклю­чены в простоте управления, функциональном единстве работы под­разделений, повышении творчества и качества исполнения каждой функции в отдельности. При увеличении номенклатурных позиций в товарном ассортименте от данного типа структуры целесообразно перейти к товарной структуре управления.

2. Товарная структура управленияобеспечивает продуктовую стра­тегию, требующую анализа и прогнозирования жизненного цикла каждого продукта в отдельности, оценки его конкурентоспособности. При этой структуре выделяются самостоятельные подразделения, нацелен­ные на определенный вид продукта или группу продуктов (рис. 3.3). Товарная организация службы маркетинга имеет преимущества в оперативном управлении всем комплексом маркетинга по определенному виду продукта, что позволяет гибко реагировать на из­менения рыночного спроса и создавать в целом выгодный товар­ный ассортимент.

Функционально-товарная структура управления маркетингомпри­ведена на рис. 3.4.

Особенности этой структуры управления заключаются в том, что сотрудники продуктовых подразделений, как правило, находятся в двойном подчинении: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных служб.

Для компаний среднего и большого бизнеса, которые успешно владеют инструментами дифференцированного маркетинга и могут работать одновременно на нескольких рынках, целесообразна функционально-рыночная структура.При такой структуре разделе­ние полномочий и функциональных обязанностей осуществляется не по продуктам, а в разрезе целевых рынков сбыта (рис. 3.5).

Преимущества данной структуры заключаются в том, что воз­можен тщательный учет потребностей покупателей в разрезе целе­вых рынков и специфических особенностей каждого рынка в отдель­ности.

В условиях работы научно-производственных объединений, конструкторских бюро и других инновационных компаний часто используют проблемно-целевые структуры управления маркетингом.Эта структура предполагает временное функционирование различных целевых групп для решения отдельных маркетинговых проектов. В каждой группе назначается руководитель, осуществляющий реализацию про­екта, координацию и контроль за ходом работ. Преимущества заклю­чены в гибкости и высокой степени адаптивности, так как, имея об­щую целевую установку, каждая структура решает исключительно индивидуальные задачи в рамках проекта. Проблемно-целевая струк­тура способствует развитию творческого потенциала, укреплению корпоративных позиций относительно главных конкурентов. Суще­ственным недостатком этого типа структуры является увеличение дополнительных административных затрат на создание новых под­разделений и перераспределение полномочий между ответственны­ми исполнителями. Подобная реорганизация часто создает психоло­гические проблемы, так как высококвалифицированные специалис­ты не любят перемен и дополнительное подчинение не только непосредственному руководителю группы проекта, но и непосред­ственно высшему руководству, которому часто трудно доказать неви­новность в срывах сроков исполнения.

Функциональная специализацияменеджеров по маркетингу осу­ществляется в дифференциации следующих должностей:

Ton-менеджер по маркетингу определяет миссию компании, пер­спективное развитие; формирует структуру управления и направле­ния ее реструктуризации; осуществляет стратегию и тактику рыноч­ной ориентации; координирует планово-управленческие решения; разрабатывает системы мотивации труда, его безопасности и реа­лизует контроль за результатами маркетинговой деятельности.

Менеджер по сбыту является ответственным за планирование сбы­та готовой продукции, осуществление прогнозов объемов реализа­ции. Он разрабатывает программы по сбыту и выгодной дистрибью­ции; совместно с менеджерами торговых марк и маркетинговых ком­муникаций анализирует информацию о состоянии рынка, егоконъюнктуры, конкуренции; оценивает систему товародвижения, режим складского хранения; осуществляет контроль продажи, эффективность портфеля заказов и системы сервисного обслуживания.

Менеджер по функциональной специализации осуществляет управ­ление маркетингом посредством исполнения определенного круга функций в области планирования, маркетинговых исследований, организации сбыта, реализации маркетинговых коммуникаций и сервисного обслуживания клиентов.

Менеджер по торговой марке или продукту выполняет обязанно­сти по созданию конкурентоспособной стратегии развития продук­та. Он несет ответственность за разработку, реализацию оператив­ного плана маркетинга; осуществляет стимулирование поддержки продукта; организует участие в тендерах; формирует товарную по­литику; информирует руководство об изменениях темпов спроса, ме­няющихся потребностей покупателей, необходимости усовершен­ствования товара и обновления ассортимента.

Менеджер по рекламе и PR определяет необходимость проведения рекламных кампаний, сроки, бюджет расходов с учетом поведения целевых аудиторий покупателей; сотрудничает с рекламными и PR-агентствами по разработке коммерческих листовок, РR-обращений, рекламных текстов, буклетов, медиадокументов; в целях профилак­тики конфликтов и установления атмосферы согласия и взаимопо­нимания принимает участие в создании антикризисного комитета и корпоративной модели управления кризисом; активно сотрудничает со средствами массовой информации для поддержания имиджа и со­здания позитивного общественного мнения.

Специалист-маркетолог — это менеджер, который должен быть в курсе очень многих тенденций, существующих на рынке, в окру­жающей среде и внутри трудового коллектива. Это человек, способ­ный к решению сложных задач, умеющий не только регулировать внутренние конфликты, но и осуществлять своевременную их про­филактику.

Несомненно, что одной из важнейших оценок организацион­ной структуры управления маркетингом являются изменения в ее человеческом потенциале, воплощенные в управленческом персо­нале и реализуемые благодаря построению гибких взаимоотноше­ний между сотрудниками в деловой среде.

2 вопрос. Маркетинг как рыночная концепция управления

Реализация сущности маркетинга осуществляется через менедж­мент, основными функциями которого являются: миссия фирмы, цели, планирование, организация, мотивация, учет и контроль.

Из рис. 1.5, где показана взаимосвязь маркетинга и менеджмен­та в организации коммерческой деятельности компании, видно, что главная целевая функция маркетинга направлена на формирование покупательского спроса, увеличение объема продажи и доли рын­ка. Зная блага и услуги, которые потребитель хочет и может приоб­рести, компания реализует стратегию по управлению спросом.

Взаимосвязь маркетинга и менеджмента

В основе маркетинговой системы регулирования спроса лежит распределение товаров между потребителями в соответствии с их уровнем платежеспособности. На рис. 1.6 представлен процесс фор­мирования спроса в зависимости от потребности.

Изучение закономерностей формирования спроса необходимо связывать с различными его видами.

Используется следующая классификация спроса:

1. По формам образования:

потенциальный (закрытый) - существующий на фазе разра­ботки товара, когда товар еще не выведен на рынок, но уже имеется группа клиентов, готовая его приобрести;

формирующийся — возникающий на этапе выведения товара на рынок, когда складываются взгляды, мнения потребителей;

сложившийся — когда у большинства потребителей сложилось устойчивое положительное отношение к товару;

отложенный — форма спроса на дорогие товары, на приобре­тение которых деньги необходимо отложить (скопить);

сезонный — постоянные, повторяющиеся колебания спроса;

ажиотажный (панический) — в случаях покупки любых това­ров с целью истратить деньги в условиях инфляции, денежных ре­форм.

2. По тенденциям:растущий (интенсивный), стабилизировав­шийся, угасающий (спад).

3. По покупательским намерениям:

твердо сформулированный (жесткий) — когда покупатель на­мерен приобрести определенный вид товара и отказывается от аль­тернативных предложений;

альтернативный (мягкий) — когда покупатель согласен на аль­тернативную замену;

спонтанный — импульсивный спрос, возникающий неожи­данно в момент знакомства с товаром либо в момент неожиданного дождя, жары, холода. В этих ситуациях спонтанно возникает потреб­ность в зонтах, очках, шубах и т.п.

4. По степени удовлетворения:

удовлетворенный — приобретены нужные товары в нужном ассортименте по доступным ценам;

условно удовлетворенный — приобретен товар, не вполне от­вечающий запросам покупателя (по цене, количеству, качеству);

неудовлетворенный — товар не куплен из-за его отсутствия в продаже или из-за низкого качества, плохой упаковки, слишком высокой цены.

На практике маркетинг — это многообразный процесс, направ­ленный на выявление и удовлетворение потребительских нужд за счет системного выполнения основных этапов управления марке­тингом — от анализа и планирования до организации и контроля.

3 вопрос. Механизм контроля маркетинга

Контроль, являясь заключительной стадией процесса управле­ния маркетингом, направлен на укрепление и развитие системы от­ношений с покупателем.

Контроль в маркетинге — форма целенаправленного воздействия на поступательное развитие компании для выработки корректиру­ющих рекомендаций по использованию новых решений, отвечаю­щих требованиям рынка. Контроль маркетинга является действен­ным инструментом получения коммерческого успеха.

Цель контроля — установление соответствия запланированных по­казателей фактическим объемам получения доходов от реализации то­варов, услуг. Результаты контроля позволяют выделить критические точки маркетинговой деятельности, требующие незамедлительного принятия мер для обеспечения рыночной устойчивости с позиции фи­нансово-правовых и конкурентных факторов маркетинговой среды.

Объекты контроля — объем продаж; размеры прибыли и затрат; целевые аудитории покупателей с обратной связью на предложен­ные товары, услуги; соответствие запланированных и реальных (фак­тически достигнутых) результатов производственно-коммерческой деятельности.

Практика управления маркетинговой деятельностью выделяет следующие уровни контроля:

1. Глобальный уровень, учитывающий рыночное взаимодействие под влиянием международных факторов, природно-климатической среды, уровня конкуренции и мировых цен, политической и эко­номической стабильности.

2. Стратегический уровень, предполагающий анализ процесса вы­полнения перспективных стратегий с учетом плановых гипотез, наличия ресурсного потенциала, динамики рыночной ситуации с использованием пробных продаж. Критическая оценка эффек­тивности маркетинга в определенные интервалы позволяет оце­нить оптимальность разработанных стратегий и внести коррек­тивы в перспективы оступательного развития компании.

3. Тактический уровень предполагает контроль в рамках тактичес­кого планирования. Выполняется учет, анализ и проверка результатов выполнения маркетинговых стратегий на основе изучения среднесрочных планов развития с включением финансового анализа. На данном этапе успешно используется контрольная система SWOТ-анализа по выделению сильных и слабых пози­ций как внутри компании, так и у основных конкурентов.

4. Оперативный уровень имеет регулярный характер мониторинга вы­полнения конкретных программ маркетинга по основным направ­лениям товарной, ценовой и коммуникационной политики. Дан­ный уровень включает регулярный контроль над выполнением основных показателей производственно-коммерческой деятельности. Механизм выполнения контроля в маркетинге интегрирует три взаимозависимых блока: аналитический, оценочный и блок конк­ретных действий по результатам контроля (см. рис. 6.5).

Основу аналитического блока составляет комплексный анализ, направленный на оценку положения компании в системе рынка. Имен­но выполнение ситуационного анализа рыночных перемен позволяет руководству трезво оценить реальные возможности, фактический ре­сурсный потенциал и надежность выбранных стратегий маркетинга.

Основные показатели аналитического блока: • изучение занимаемой компанией фактической доли рынка, ее соответствие производственному и коммерческому потенциа­лам. При этом очень важно установить соответствие фактичес­кого объема товарооборота запланируемому в разрезе ассорти­ментных групп и в дифференциации по целевым сегментам;

• анализ соотношения затрат на выполнение маркетинга с фак­тической реализацией товаров, услуг, то есть показатель оценки целесообразности бюджета на маркетинг. Этот показатель по­зволяет дать рекомендации по структуре закупок с учетом зап­росов клиентов, коммуникационных возможностей компании;

• контроль над поведением покупателей с учетом участников си­стемы дистрибьюции (агентов, дилеров, дистрибьюторов) в це­лях стимулирования продаж и повышения качества удовлетворенности потребителей;

• контроль над конкурентными позициями компании в результа­те выполнения оценки положения основных конкурентов, их маркетинговых стратегий.

Основу оценочного блока составляет определение допустимых отклонений от запланированных показателей достижения намечен­ного экономического, научно-технического и социального эффек­та. В этом блоке осуществляется контроль и оценка соответствия сроков, объемов и качества проданных товаров, услуг с учетом на­личия ресурсов и стандартов обслуживания потребителей.

Заключительный блок действий вырабатывает управленческие решения по достижению намеченных целей с выполнением конк­ретных действий с учетом сроков и ответственных за исполнение.

Содержание заключительного блока механизма контроля выраже­но в корректировке маркетинговой деятельности в системе товаро­движения, организации рекламы, выставочно-ярмарочной торгов­ли, связей с общественностью.

Основной формой контроля является ревизия в виде внутреннего или внешнего аудита. Сердцевина контроля — это хорошо налажен­ная система учета.

Система учета маркетинга ~ это упорядоченная система про­цедур определения, измерения, сопоставления, обработки инфор­мации о затратах, доходах, сервисе и репутации компании в целях своевременной корректировки обратной связи с покупателями, партнерами, представителями деловых кругов общественности.

Учет должен своевременно систематизировать все сигналы по неудовлетворенности потребительского спроса с выделением для руководства особо важных, влияющих на рыночный спрос и обще­ственное мнение.

Система учета включает такие компоненты, как арифметичес­кая точность; полная, объективная и достаточная информация; ин­вентаризация наличия финансовых, материальных и человеческих ресурсов и их соответствие данным бухгалтерской отчетности. При этом очень важна компонента времени, то есть временная опреде­ленность результатов маркетинговой деятельности. В системе учета все элементы маркетинга должны оцениваться в тот период, когда они фактически были выполнены.

Эффективность налаженной системы учета отражает уровень качества менеджмента по обеспеченности действенного контроля, то есть проведение своевременной ревизии.

Ревизия — объективное комплексное исследование в установлен­ном порядке системы выполнения основных направлений марке­тинга для выработки рекомендаций по совершенствованию меха­низма управления.

Ревизия предполагает регулярное, периодическое и эпизодичес­кое инспектирование для оценки эффективности маркетинга, его стратегий и решений по их совершенствованию. Основанием для ревизии является сигнальная информация о снижении объемов про­дажи, поступления рекламаций и претензий на низкое качество про­дукции, услуги.

Критериями периодичности ревизии являются: снижение потре­бительского спроса, сокращение рыночной доли, штрафные санк­ции, превышение трансакций на корпоративную деятельность.

Выполнение ревизии осуществляется в три этапа:

1. Изучение бухгалтерской отчетности, сравнение поступлений от продаж с текущими затратами.

2. Оценка совокупных затрат по направлениям: маркетинговые исследования, планирование, сбыт продукции, реклама, комму­никации, контроль. На данном этапе устанавливается соответ­ствие перераспределения расходов на маркетинг с установлен­ными плановыми показателями.

3. Разбивка совокупных расходов из корпоративного бюджета по структурным внутренним блокам, функционально ориентиро­ванным на маркетинг в целях выработки конкретных рекомен­даций для менеджмента.

Результаты плановых проверок оформляются актом, в котором имеется заключение о выявленных нарушениях, их масштабах. На­ряду с этим выделяются отклонения от установленных унифициро­ванных форм документов и регистров учета.

Контроль компания может осуществлять собственными сила­ми (внутренний аудит) или привлекать для этой цели независимых внешних экспертов в рамках договора на аудиторскую проверку (вне­шний аудит).

Внутренний аудит направлен на оценку адекватности контроля намеченным стратегиям маркетинга с использованием внутренне­го потока документов.

В США институт внутренних аудиторов функционирует с 1941 г. Кодекс профессиональной этики внутренних аудиторов включает этические нормы и принципы поведения аудиторов в конкретных

ситуациях.

Среди многочисленных принципов поведения аудиторов на пер­вый план выступают: независимость относительно любого уровня руководства компании; профессионализм, предполагающий наличие стандартов компетентности, соответствия полномочиям и обязан­ностям, непрерывное самосовершенствование, обучения для соот­ветствия кодексу этики аудитора.

Внешний аудит осуществляется в несколько этапов:

• предконтроктный период ~ проведение переговоров, уточнение целей исследования, разработка технического задания, подпи­сание договора;

• диагностическое обследование — сбор необходимой информации; уточнение наличия документации, которая должна иметь иден­тифицированную нумерацию; кабинетные исследования; проведение опросов; анкетирование; наблюдения и контакты с потребителями, партнерами по бизнесу;

• анализ и обработка информации — оценка полноты и достоверности собранной информации, ее структурирование и систематизация;

• этап сопровождения предполагает согласование сроков прове­дения аудиторской проверки, обеспечение необходимых консультаций со стороны руководства и исполнителей заказчика;

• подготовка и согласование с заказником отчета и рекомендаций по результатам обследования. На данном этапе согласуются коммен­тарии к выработанным рекомендациям, особенно в отношении корпоративных стратегий маркетинга. Большое внимание на за­ключительном этапе уделяется подготовке аудиторского заключения. Аудиторское заключение имеет: вводную часть с включением номера лицензии на право осуществления аудита; аналитическую часть — объем и содержание аудита, финансовую отчетность; ито­говую часть с выводами и рекомендациями; приложение.

Примерный стандарт маркетингового аудита включает оценку:

1) внешней рыночной среды с учетом макроэкономических парамет­ров (демографические, экономические, научно-технические, поли­тические, социально-культурные); маркетинговой среды компании с выделением целевых сегментов сбыта, потребителей, партнеров, каналов распределения и продвижения, поставщиков, конкурентов,
инфраструктуры и внутренних регулируемых параметров;

2) целей и стратегий в сфере маркетинга;

3) организационной структуры управления маркетингом с выде­лением качества менеджмента, уровней управления и перерас­пределения функций, механизма функционального взаимодей­ствия служб и подразделений;

4) основных систем маркетинга: информационной, плановой, организационной, контрольной;

5) эффективности бюджета маркетинга с выделением прибыли исовокупных затрат на маркетинг;

6) результативности маркетинга по основным компонентам: товар, цена, каналы распределения, каналы продвижения, позициони­рование продукта и услуг.

Лекция 15

Система маркетинговых планов

Под планированием маркетинга понимается логическая последовательность отдельных видов деятельности и процедур по постановке целей маркетинга, выбору стратегий маркетинга и разработке мероприятий по их достижению за определенный период исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана, т.е. это деятельность по разработке различных видов плана маркетинга. Как стратегический, так и тактический планы мар. деятельности могут включать следующие разделы:

- продуктовый план (что и в какое время будет выпускаться);

- исследования и разработка новых продуктов;

- план сбыта — повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры);

- план рекламной работы и стимулирования продаж;

- план функционирования каналов распределения (тип и число каналов, управление этими каналами);

- план цен, включая изменение цен в будущем;

- план маркетинговых исследований;

- план функционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям);

- план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации).

Рисунок 1.1 – Структура плана маркетинга