Методы диагностики эффективности стратегии предприятия. Методы диагностики стратегической позиции предприятия

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия невозможен без привлечения соответствующих планово-нормативных данных. Для диагностики финансово-хозяйственного положения предприятия применяют специальные методы. Их можно подразделить на оперативные и стратегические.

Стратегическая диагностика помогает оценить эффективность стратегии предприятия, понять стратегическую позицию предприятия в каждом из направлений его деятельности, оценить сильные и слабые сигналы, поступающие из внутренней и внешней среды. Информация, полученная в ходе такой диагностики, оказывает неоценимую поддержку руководителю в процессе формирования стратегии предприятия.

Экономическая стратегия предприятия ориентирована на внешнюю и внутреннюю среды предприятия. Результаты реа­лизации руководством фирмы стратегических решений во многом обусловлены влиянием внешней и внутренней сред на характер вырабатываемых решений, однако, и сами стратегиче­ские решения влияют на процессы, протекающие во внутрен­ней и внешней средах. Поэтому одной из важнейших задач стратегической диагностики является определение эффектив­ности стратегии предприятия: насколько правильно выбрана стратегия, насколько она отражает целевые установки предпри­ятия, соответствует ли она условиям внешней и внутренней среды. Но прежде чем рассматривать диагностику стратегии предприятия, рассмотрим вкратце разные виды стратегий, ко­торые может применять предприятие.

Товарная стратегия фирмы - правила и приемы исследова­ния и формирования потенциальных рынков товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы. Товарная стратегия определяет ме­тоды поиска наиболее предпочтительных для фирмы направлений деятельности, методы формирования такого набора на­правлений деятельности, который обеспечит гибкость фирмы во внешней среде.

Главные задачи товарной стратегии:

• увязка перспективных задач (миссии) фирмы с потенци­альными возможностями рынка и ресурсами фирмы, ко­торыми она сможет располагать в перспективе;

• анализ жизненных циклов спроса (технологии) товара;

• разработка правил формирования товарного ассортимен­та, обеспечивающих конкурентное преимущество фирмы и на этой основе максимизация экономической прибыли в долговременной перспективе.

Товарная стратегия фирмы является базой для планирова­ния перспективных НИОКР, кадровой политики, инвестици­онной политики. На основе товарной стратегии вырабатываются решения, принимаемые в рамках других составляющих экономической стратегии, с которыми товарная стратегия находится в диалектической зависимости.

Стратегия ценообразования - должна указать линию поведе­ния предприятия на тех или иных сегментах рынка, чтобы с помощью эффективной ценовой политики привлечь покупателей к своим товарам, сформировать устойчивые потребительские предпочтения и приверженность потенциальных покупателей своей марке.

Стратегия ценообразования включает: ценовую политику; правила поведения фирмы в зависимости от конъюнкту­ры рынка; приемы ценовой конкуренции; приемы мониторинга ситуаций, складывающихся на рынках факторов производства, ценных бумаг и валют­ных рынках, и правила изменения в связи с этим поли­тики ценообразования; приемы мониторинга процессов изменения спроса и предложения; методы оценки ценовой эластичности спроса; принципы учета влияния макроэкономических и микро­экономических факторов на процессы ценообразования.

Стратегия взаимодействия фирмы с рынками производствен­ных ресурсов представляет собой набор принципиальных по­ложений, позволяющих эффективно распределять ресурсы и на этой основе выбирать наиболее предпочтительных поставщиков производственных ресурсов. Эта составляющая экономической стратегии должна базироваться на исследовании факторов, оп­ределяющих спрос на ресурсы со стороны фирмы. Она тесно связана со стратегией снижения производственных издержек.

Стратегия поведения фирмы на финансовых рынках заключа­ется в выработке правил мобилизации дополнительных финан­совых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для ре­шения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии ус­танавливаются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за динамикой конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов, мо­ментов приобретения или продажи ценных бумаг, выбора раз­новидностей ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных эми­тентов ценных бумаг. Эта составляющая экономической стра­тегии воплощается в портфеле ценных бумаг фирмы.

Стратегия снижения трансакционных издержек заключается в выработке такого регламента осуществления процесса подготовки и различных рыночных трансакций (соглашений, контрактов, договоров и др.), который позволял бы избегать не­оправданных дорогостоящих командировок со­трудников, сбора и обработки ненадежной, недостоверной информации. Она должна предотвращать юридические казу­сы, способствующие "ничтожности" заключаемых соглашений и сделок. Эта стратегия должна вырабатывать приемы выбора предпочтительных заказчиков (клиентов) фирмы, приемы изу­чения потенциальных конкурентов, приемы формирования у потенциальных партнеров устойчивой привязанности к фирме, постоянного стремления к сотрудничеству с ней. Важнейшей ее задачей является формирование баз данных о потенциальных партнерах по трансакциям.

Стратегия внешнеэкономической деятельности предназначена для выработки правил и приемов поведения фирмы на внеш­нем рынке в ролях экспортера и импортера товаров и услуг. Она определяет принципы осуществления экспортно-импортных опе­раций, с учетом действующего в стране и за ее пределами зако­нодательства. При выборе стратегии экспорта фирма учитывает свой экспортный потенциал, выбирает рынки, определяет стра­тегические цели экспорта, вырабатывает тактику, распределяет ресурсы по формам экспортной деятельности. Основу страте­гии импорта составляет исследование цен и качества постав­ляемых товаров, сроки и качество обслуживания, определение технологического уровня импортируемых товаров и др.

Стратегия снижения производственных издержек вырабатывает линию поведения предприятия, обеспечивающую конкурентные преимущества за счет снижения затрат. Она должна вырабатывать принципы регулирования процесса формирова­ния затрат как за счет факторов производства, так и за счет стратегического анализа издержек по всей "цепочке" нараста­ния затрат - от начала производства до продвижения товаров на рынок к потенциальному потребителю.

Стратегия инвестиционной деятельности предприятия - эта стратегия формирования инвестиционного портфеля, т. е. совокупности ценных бумаг, принадлежащих юридическому или физическому лицу. Портфель представляет собой определенный набор акций, облигаций с различной степенью обеспечения и риска, и бумаг с фиксированными гарантированными доходами. Такой подход к определению понятия инвестиционной стратегии применим к лицам, вкладывающим свои капиталы в другие предприятия с целью получения дохода. В нашем случае речь идет о предприятии, инвестирующем капитал в собствен­ную материально-техническую базу или товарно-материальные за­пасы. Инвестиционная стратегия или стратегия инвестиционной деятельности предприятия - это выбор методов (направлений) поддержания материально - технической базы и товарно-материальных запасов предприятия на уровне, обеспечиваю­щем постоянное приращение конкурентного статуса фирмы. Это означает, что при выработке инвестиционной стратегии необходимо определить наиболее предпочтительную форму воспроизводства: техническое перевооружение, модернизацию, реконструкцию, предпочтительные периодичности воспроиз­водственных циклов и других характеристик этих процессов.

Стратегия стимулирования персонала предприятия на дости­жение стратегических целей предприятия - одна из важней­ших составляющих экономической стратегии предприятия. Ос­нову этих систем должны составлять стимулы, побуждающие работников при выработке стратегических решений руково­дствоваться не сиюминутными, а долговременными интересами предприятия. Система стратегического стимулирования должна создавать "мотивационное поле", под воздействием которого пробуждается заинтересованность персонала предприятия в эффективном, высококачественном и своевременном удовле­творении требований рынка. Эта система должна быть ориен­тирована на нужды, потребности и запросы потенциальных клиентов предприятия, стимулы должны быть увязаны с конечными результатами деятельности предприятия по выполне­нию его миссии в стратегической перспективе.

Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы является по существу обобщением всех составляющих эконо­мической стратегии. Ее главной задачей является раннее обна­ружение кризисных тенденций с помощью так называемых "слабых сигналов", показывающих возможность кризисных явлений, и выработка мер, которые оказывали бы противодей­ствие этим явлениям. Важно различать стратегию и тактику предотвращения банкротства: тактика ориентирована на фак­тическое финансовое состояние фирмы в текущий период ее деятельности и оценку на этой основе вероятности наступления банкротства в ближайшем времени; стратегия исходит из прогно­зов возможных последствий стратегических долговременных ре­шений, поэтому важнейшей функцией стратегии предотвращения банкротства фирмы является прогнозирование таких последствий на самых начальных этапах существования фирмы - с момента выбора ее миссии. Следовательно, стратегия предотвращения бан­кротства должна определять методы выбора стратегических реше­ний, принимаемых в рамках товарной, ценовой, инвестиционной и других составляющих экономической стратегии.

Таким образом, экономическая стратегия - это совокупность частных взаимоувязанных и взаимообусловлен­ных составляющих элементов, объединенных единой глобаль­ной целью - создание и поддержание высокого уровня кон­курентоспособности предприятия. Иначе говоря, эконо­мическая стратегия - это система обеспечения конкурентного преимущества предприятия. Наибольший эффект достигается в том случае, если все составляющие экономической стратегии реализуются при ко­ординации из единого центра; решения, принимаемые в рамках каждой из составляющих, должны быть увязаны по времени и ре­сурсам и не противоречить друг другу. При заданном уровне стра­тегических ресурсов стратегия обладает определенными предель­ными возможностями достижения глобальной и локальных целей. Экономическая стратегия предприятия не может игнорировать макро- и микроэкономическую ситуации в стране и за ее преде­лами и, вырабатывать правила и приемы функционирования пред­приятия вне связи с внешней средой. Важнейшими системообразующими элементами экономической стратегии предприятия должны быть признаны: товарная стратегия, стратегия взаимодействия с рынками факторов производства, стратегия снижения трансакционных издержек, стратегия инвестиционной деятельности фирмы, стратегия предотвращения несостоятельности фирмы.

Эффективность стратегии определяется разрывом между стратегическим планом и реальными возможностями предпри­ятия. Анализ разрыва (gap analysis) - простой, но достаточно эффективный метод анализа стратегии предприятия.

Метод анализа разрыва включает в себя следую­щие операции:

• определение приоритетного показателя предприятия, описанного в стратегии (это может быть увеличение числа продаж, снижение издержек производства и т. д.);

• выяснение реальных возможностей фирмы с точки зре­ния текущего состояния среды и предполагаемого буду­щего состояния (через 3 - 5 лет);

• определение конкретных показателей стратегического пла­на, соответствующих основному интересу предприятия;

• определение желаемой тенденции изменения конкрет­ного показателя стратегического плана;

• установление разницы между показателями стратегиче­ского плана и возможностями, обусловленными реаль­ным положением предприятия;

• разработка специальных программ и способов действий, необходимых для ликвидации разрыва.

Другой способ анализа разрыва - это определение разницы между наиболее оптимистическими ожиданиями и самыми скромными прогнозами.

Схема анализа разрыва представлена на рис.8

Р

Рисунок 8. Схема анализа разрыва

Диагностика финансово-хозяйственного положения в рам­ках стратегической диагностики включает в себя, прежде всего, анализ стратегической позиции предприятия на рынке. Для этого применяют специальные методы, самые распростра­ненные из которых - SWOT-анализ, матрица БКГ, матрица Мак-Кинси, конкурентный анализ. Рассмотрим каждый из этих методов подробнее.

SWOT-анaлиз. Название SWOT — английская аббревиатура: strengths, weaknesses, opportunities, threats: сильные, слабые сторо­ны, возможности и опасности. Общий алгоритм SWOT-анализа представлен на рис. 9.

Рисунок 9. Общий алгоритм SWOT-анализа

Результаты SWOT-анализа оформляются в виде матрицы (рис.10).

Рисунок 10. Матрица SWOT -анализа

Очевидные преимущества SWOT-анализа - его простота, логичность, удобство восприятия, поэтому он широко приме­няется на практике. Однако эта модель слабо формализована и не дает никаких рекомендаций по формированию стратегии. Этим можно объяснить появление других, более сложных ме­тодов анализа стратегии.

Матрица БКГ. Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) позволяет определить стратегическую позицию предпри­ятия по каждому направлению его деятельности, и на основе анализа этой позиции выбрать правильную стратегию действий предприятия на рынке и оптимальную стратегию перераспреде­ления финансовых потоков между разными направлениями деятельности. Строки матрицы - темп роста рынка, столбцы - относительная доля рынка (рис.11). Темп роста рынка - важнейшая характеристика привлекательности рынка. Относи­тельная доля рынка, т.е. доля рынка по сравнению с ведущим конкурентом, показывает, насколько сильны позиции предпри­ятия на данном рынке.

Рисунок 11. Матрица БКГ

Таким образом, матрица БКГ разбивает все направления деятельности предприятия на четыре группы: "звезды", "дойные коровы", "собаки" и "дикие кошки"( «трудный ребенок», проблемные товары). В отношении каждой из этих групп необходима своя стратегия.

"Звезды" - это идеальный случай, сочетающий высокие перспективы роста рынка с сильными позициями предприятия на этом рынке. Звезды - источник не только краткосрочной, но и долгосрочной прибыли для предприятия, а потому они являются наилучшим объектом для выгодных капиталовложе­ний. "Звезды" следует оберегать и укреплять.

"Дойные коровы" - случай, когда предприятие имеет силь­ные позиции на зрелом рынке. Эти направления деятельности приносят предприятию высокую стабильную прибыль, хотя роста здесь не предвидится. Поэтому в отношении таких на­правлений деятельности предприятие стремится сохранить долю рынка на имеющемся уровне. Основная цель предприятия в от­ношении "дойных коров" - получение максимальной прибыли за короткий период. Капиталовложения здесь ограничиваются необ­ходимым минимумом. Прибыль "дойных коров" инвестируется в другие, более перспективные направления деятельности.

"Собаки" - ситуация, когда слабые позиции предприятия сочетаются с низкими темпами роста рынка. Такие направле­ния деятельности бесперспективны, а потому в общем случае предприятие старается избавиться от "собак". Как следствие, в отношении "собак" применяются стратегии изъятия капиталовложений и “сбора урожая", т.е. получения максимально возможной прибыли за минимально возможный срок.

"Дикие кошки" - направления деятельности, где позиции предприятия шаткие, но перспективы развития рынка достаточно заманчивые. Их иногда называют также "знаками вопроса" или "трудными детьми". Такие направления деятельности требуют более тщательной оценки. Здесь у предприятия есть несколько стратегических возможностей:

• инвестировать в такие направления деятельности, чтобы упрочить позиции предприятия на перспективных рынках и превратить "дикую кошку" в "звезду";

• ликвидировать данное направление деятельности, если у предприятия нет возможности осуществлять инвестиции.

Достоинства модели БКГ:

- матрица предлагает дифференцированный подход к разработке стратегии в зависимости от особенностей каждого направления деятельности;

- матрица БКГ может служить основой для анализа взаимо­действия между различными направлениями деятельности, анализа разных стадий развития каждого направления дея­тельности;

- матрица БКГ проста и понятна (благодаря удачным на­званиям "клеток" она хорошо воспринимается и запоминает­ся).

Недостатки модели БКГ:

- темпы роста рынка не всегда могут служить адекватной оценкой привлекательности рынка: кроме роста, важны такие факторы, как абсолютный размер рынка, цикличность, сезон­ность, юридические ограничения и др.; кроме того, темпы рос­та рынка зависят от стадии жизненного цикла продукции;

- относительная доля рынка не всегда точно характеризует конкурентный статус предприятия: помимо доли рынка, важ­ную роль здесь играют финансовая мощь предприятия, качест­во продукции, обладание патентами, лицензиями, адекватность системы управления предприятием;

- модель не учитывает взаимосвязь разных направлений дея­тельности фирмы: иногда "собака" может быть необходима для оптимизации деятельности "звезды" и т. п.

Таким образом, матрица БКГ весьма удобна, но имеет ограниченный спектр применения в стратегической диагностике.

Матрица Мак-Кинси. Разработана одноименной консульта­ционной фирмой по заказу фирмы "Дженерал электрик" и представляет собой развитие и обобщение матрицы БКГ. Вме­сто темпа роста рынка здесь используется комплексный пока­затель привлекательности рынка, а вместо относительной доли рынка - комплексный показатель конкурентоспособности предприятия (рис. 12).

Рисунок 12. Матрица Мак-Кинси

Поэтому, в отличие от матрицы БКГ, мат­рица Мак-Кинси имеет более широкую сферу применения. По сравнению с матрицей БКГ, в матрице Мак-Кинси отражен бо­лее гибкий подход к формированию стратегии. Для оценки конкурентной позиции бизнеса выбираются факторы, имеющие решающее значение для достижения успеха на рассматриваемом рынке.
Такими факторами могут быть:

· Относительная доля рынка;

· Норма прибыли в сопоставлении с конкурентами;

· Способность превзойти конкурента по качеству продукции и сервису;

· Технологические преимущества;

· Маркетинговые преимущества;

· Уровень менеджмента (качество управления);

· Знание покупателей и рынка;

· Гибкость.

Факторами оценки привлекательности отрасли могут быть:

ü Размер рынка и темп роста;

ü Особенности конкуренции (острота конкуренции);

ü Прибыльность рынка;

ü Требования к технологии и инвестициям;

ü Барьеры для входа и выхода;

ü Сезонность;

ü Цикличность;

ü Взаимодействие с внешней средой.

У матрицы Мак-Кинси есть как достоинства, так и недос­татки. К числу достоинств матрицы следует отнести: более широкую сферу примене­ния метода по сравнению с матрицей БКГ; более детальный анализ привле­кательности рынка и конкурент­ного статуса предприятия за счет увеличения количества оцени­ваемых факторов.

Недостатками метода являются следующие: не учитывается возможность активного воздействия предприятий на среду; предполагается, что будущее мож­но предсказать с достаточной сте­пенью точности, хотя при высо­ком уровне неопределенности это не всегда возможно; субъективизм в оценке показа­телей; расплывчатость рекомендаций.

Таким образом, матрица Мак-Кинси представляет собой более тонкий, но и более сложный инструмент стратегической диагностики по сравнению с матрицей БКГ.

Конкурентный анализ по Портеру. Для анализа положения предприятия в конкуренции М. Портер предложил изобразить своего рода "поле сил" (рис. 13). По его мнению, на любое предприятие воздействуют пять основных сил:

• влияние покупателей;

• влияние поставщиков;

• возможность появления новых конкурентов;

• существование товаров-заменителей;

• действия конкурентов внутри отрасли.

Рисунок 13. Пять сил Портера

Появление в отрасли новых конкурентов зависит от сущест­вования "входных барьеров" - препятствий к входу на соответствующий рынок:

• потребность в крупных капиталовложениях (например, в капиталоемких отраслях, где для запуска производства необходимы крупные инвестиции в основные фонды, технологию и т. д.);

• необходимость обладания патентами, лицензиями для проникновения на рынок (это особенно важно в науко­емких отраслях);

• эффект масштаба: во многих отраслях мелкое производ­ство не может быть экономически эффективным, и для того, чтобы выйти на рынок, необходимо быть крупным производителем;

• необходимость значительных затрат на маркетинг, рек­ламу, создание каналов товародвижения;

• ограниченность доступа к ресурсам (имеются в виду не только контакты с поставщиками, но и наличие квали­фицированных кадров, информации и др.);

• государственное регулирование (например, появлению зарубежных конкурентов могут препятствовать таможен­ные ограничения);

• дифференциация продукции или услуг, когда у покупате­лей формируется приверженность той или иной торговой марке и др.

Заменители - это товары или услуги, удовлетворяющие од­ни и те же потребности покупателей. Существование товаров-заменителей обостряет конкуренцию. Эффективные средства в конкуренции с товарами-заменителями: дифференциация товара, разработка новых моделей; маркетинговая кампания, включающая рекламу и другие методы продвижения товара; ценовая конкуренция; хорошая организация сбыта и высокое качество обслужи­вания и др.

Конкуренция внутри отрасли становится осо­бенно острой при следующих условиях: зрелость рынка, стабилизация или снижение объема про­даж всей отрасли; наличие простаивающих мощностей; большое количество конкурентов; однородность, недифференцированность товаров; наличие препятствий для снижения издержек (эти препятствия могут быть обусловлены технологией, стоимостью ресурсов); высокие постоянные затраты, высокие затраты на хранение продукции; наличие высоких барьеров выхода, когда выход из отрасли связан со значительными финансовыми потерями.

Воздействие поставщиков проявляется главным образом в ценах и качестве поставляемых ресурсов, а также в условиях обслуживания. Сила поставщиков определяется сле­дующими факторами: отсутствием заменителей для поставляемых ресурсов; важностью данного ресурса для предприятия-покупателя; относительными размерами поставщика (крупной фирме проще самой диктовать свои условия, чем мелкой); удельным весом отрасли в структуре продаж поставщика (если этот удельный вес невелик, поставщик может по­высить цену или снизить качество ресурсов, не опасаясь потерять рынок сбыта).

Влияние покупателей заключается в требованиях снизить цены, повысить качество продукции, улучшить обслуживание. Сила покупателей зависит от следующих факторов: размера фирмы-покупателя; степени однородности продукции и диапазона ее применения; уровня информированности покупателей; важности продукции для покупателя и др.

Проанализировав "поле сил", предприятие может выбрать оптимальную стратегию. По мнению многих исследователей, существует три универсальных стратегии - снижение издержек, дифференциация и фокусирование.

Анализ "пяти сил Портера" носит динамичный характер, позволяет учитывать особенности конкретной ситуации, од­нако он не дает никаких конкретных рекомендаций, остав­ляя возможность диагносту самому выбрать оптимальную стратегию. Воздействие сил Портера часто носит случайный, спонтан­ный характер, и предсказать его бывает довольно сложно. По­этому в тех случаях, когда требуется принять экстренное реше­ние по стратегии предприятия, целесообразно использовать ди­агностику по слабым сигналам.