Сущность и особенности управленческих решений
Принятие решений является неотъемлемой частью деятельности человека в любой сфере: политической, экономической, культурной, личной жизни. Последствия решений могут затрагивать интересы не только одного человека или нескольких, но и крупных коллективов, регионов и общества в целом. Поэтому принятие решений является функцией каждого человека в личной жизни и функцией руководителя любого уровня в процессе управления.
Чтобы избежать моральных и материальных издержек, важно знать теорию и практику принятия решений. Существенным отличительным признаком решения является то, что оно принимается при наличии назревшей проблемы. А поскольку такие проблемы возникают при управлении любым объектом (промышленным предприятиям, банком или государственным учреждением) постоянно, то функция принятия решений заключается в постоянном решении в процессе управления той или иной задачи.
К управленческим решениям предъявляются определенные требования,которые обеспечивают выполнение поставленных задач:
1. Научная обоснованность, компетентность. Данное
требование означает, что решение должно отражать объективные
закономерности развития объекта и системы управления им. Ка
ждое решение, противоречащее этим закономерностям, влечет за
собой серьезные последствия, замедляет развитие системы.
Доя смягчения негативных последствий принимаемых решений необходимо, чтобы они приниматись на основе достоверной, хорошо изученной информации об управляемом объекте и окружающей его среде. Соблюдение отмеченных требований повышает научную обособленность решений, снижает их ошибочность. Тщательность обоснования решения - это залог его оптимальности.
2. Полномочность. Управленческое решение должно быть
полномочным. Это означает, что оно должно приниматься орга
ном или лицом, имеющим право принимать именно это решение,
а не другое.
Полномочность выполнения функции принятия решения является необходимым условием обеспечения директивности принятого решения и определяется правами для его принятия и ответственностью за его последствия.
Выход за рамки этих прав создает риск невыполнения решения. С другой стороны, лицо, принимающее решение, не должно подменять нижестоящих руководителей, что неизбежно ведет к снижению инициативности подчиненных.
3. Директивность. Директивность решения означает обязательность его исполнения. Она обеспечивается полномочно-стью руководителя.
4. Непротиворечивость. Непротиворечивость означает его согласованность с ранее принятыми решениями. Принимая решения, важно учитывать, что оно будет осуществляться не изолированно, и должно развивать и дополнять ранее принятые решения. Непоследовательность в принятии решений, их взаимо-заключаемость резко снижает эффективность управления.
5. Своевременность (оперативность), означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых явлений, делающих это решение ненужным. Несвоевременно принятое решение часто бывает не только недостаточно эффективным, но и вредным.
6. Точность, ясность, лаконичность формулировки решения. Управленческое решение должно быть точным и ясным, что исключает разночтения. Простота и лаконичность, строгость формы помогают лучше усвоить требования управленческого решения исполнителями, что является залогом его успешной реализации.
7. Экономичность, эффективность и оптимальность. Требование эффективности состоит в том, чтобы цели были достигнуты при оптимальных затратах ресурсов (трудовых, материальных и финансовых). В этом суть экономичности решения. Если правильно соблюдена прямая зависимость между целями, средствами и ресурсами, то принятое решение будет оптимальным.
8. Комплексность. Означает необходимость учета всех благоприятных и неблагоприятных факторов, относящихся к решаемой проблеме, а также рационального использования логического мышления и интуиции принимающего решения лица, математических методов и вычислительной техники при формировании и выборе решения.
Принятие решений, как и коммуникация, является важной частью управленческой деятельности. Если коммуникация -«стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений - «центр», вокруг которого вращается жизнь организации.
Принятие решения представляет собой выбор одной из ряда альтернатив в процессе достижения цели, исключающий другой вариант.
Необходимость в решении возникает при появлении проблем. Таким образом, решение направлено на устранение проблем в деятельности организации.
Принятию решений присущи сознательная и целенаправленная деятельность; поведение, основанное на факторах и ценностных ориентациях; взаимодействие членов организации; включенность процесса принятия решений в другие процессы, происходящие в организации.
В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом. В организации могут выделяться два уровня решений: индивидуальный и организационный. В первом случае решение направлено на конкретный процесс, а во втором основное внимание уделяется организационной среде вокруг этого процесса.
Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Эти решения разделяют на две категории. Запрограммированноерешение есть результат реализации определенной последовательности при решении математического управления. Как правило, число возможных альтернатив ограниченно и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений.
Незапрограммированныерешения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку за-
ранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решений. К числу ^запрограммированных можно отнести решения следующих типов: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию и т.п.
Принять любое решение не трудно. Сложнее принять хорошее решение, наиболее полно отвечающее сложившимся условиям. Практика показывает, что на сам процесс принятия решений воздействуют три основных фактора: знания, опыт и чувства. В зависимости от преобладающего влияния одного из них выделяют интуитивные, адаптационные и рациональные.
Интуитивноерешение базируется на предположении руководителя о том, что его выбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее наиболее опытных, обладающих широким кругозором менеджеров, располагающих минимальным временем, что не позволяет долго раздумывать над ситуацией. При принятии таких решений чрезвычайно велик риск ошибки, поэтому применять их можно только в крайнем случае.
Адаптивное решение базируется на общих знаниях, здравом смысле, имеющемся у руководителя, позитивном и негативном опыте. Оно предполагает осуществление действий, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешны, с поправкой, разумеется, на сегодняшний день. Положительной стороной подобного способа принятия решений является простота и оперативность, но он страдает рядом существенных пороков.
Здравый смысл на практике встречается весьма редко: опыт, на который при этом возлагаются столь большие надежды, может отсутствовать, если решение принимается впервые; действуя же по аналогии, легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты решений.
Слабой стороной адаптационного и интуитивного решений является их субъективность. Она обусловлена как характером руководителя, в соответствии с которым решения могут быть рискованными или взвешенными, инертными или импульсивными, так и его личной компетентностью, определяемой опытом и образованием, от которых зависит уровень понимания ситуации и проблемы.
Психологи считают, что необходимые для принятия решений трезвость, выдержка, умение мыслить приходят к большин-
ству людей в возрасте около 45 лет и, по крайней мере, до 60 лет их уровень остается достаточно высоким.
Но даже с учетом этого опасность субъективизма при принятии адаптационного и интуитивного решений не исчезает. Она устраняется только при выработке и принятии рационального решения.
В основе рациональногорешения лежит не наитие или прежний эмпирический опыт, а объективный анализ условий, в которых фирма действует в настоящий момент и которые предположительно будут иметь место в перспективе.
Принятие решений в управлении представляет собой сложный процесс, состоящий из ряда этапов, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему.
Первыйэтап процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя: признание проблемы, формулирование проблемы и определение критериев успешного решения проблемы.
Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то и принятия решения не состоится. Раз проблема признана, то далее следуют ее интерпретация и формулирование. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Вместе с тем, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.
Второй этап - выработки решения, который состоит из разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта.
Однако нередки новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Следует отметить, что творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем.
Все предложенные альтернативы должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них.
Выбор альтернативы является вершиной в процессе принятия решения.
Третий этап- это выполнение решения. Он состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения.
Выполнение решения - это устранение проблемы, по отношению к которой было принято решение. Организация выполнения решения предусматривает координацию многих людей. Менеджер должен сделать людей заинтересованными на реализацию решения, расставив людей таким образом, чтобы максимально использовать их способности. Важным моментом в ходе выполнения решения является получение информации. Полученная информация необходима для проведения корректировки действий.
Условием эффективного выполнения решения является контроль за их реализацией. Можно привести немало случаев, когда хорошие решения не осуществляются только потому, что за их выполнением не налажен надлежащий контроль.
Правильно организованный на стадии реализации решений контроль позволяет:
- стимулировать работу исполнителей и организовать их учебу;
- оперативно устранить возникающие отклонения и несоответствия;
- оценить потенциальные возможности коллектива и выявить его резервы и упущенные возможности.
Завершающим моментомреализации решения является подведение итоговего выполнения. Это обстоятельство должно стать важнейшим принципом управления. Итоги должны подводиться в любом случае, независимо от того, как реализовано решение, выполнены ли поставленные цели и задачи или они не достигнуты вообще. Подводить итоги целесообразно в форме совещаний, собраний со специальной повесткой дня. или отводя этой проблеме место в печати, наглядной агитации и т.п.
В процессе подведения итогов следует:
- проанализировать все этапы процесса подготовки, принятия и реализации решения;
- оценить успехи, рассмотреть выявленные в работе исполнителей недостатки;
- зафиксировать внимание работников на вновь возникших проблемах.
Управленческий цикл заканчивается подведением итогов. В то же время он служит началом нового цикла, поскольку создает исходную базу для новых решений.
Весь процесс принятия решения можно представить в виде схемы (рис. 6.).
Контрольные вопросы
1.Что такое организация?
2. Какие виды отношений различают в организации?
3. Цель организации и ее виды.
4. Что относится к окружающей среде организации?
5. Какие задачи планирования вы ежедневно решаете?
6. Что включает в себя функция организации?
7. Что несет в себе функция координации в управленческом процессе?
8. Какие виды включает в себя функция контроля?
9. Почему коммуникацию можно назвать ключевым процессом в организации?
10. Что такое коммуникационная сеть?
11. Какие требования предъявляются к управленческому решению?
12. Что такое запрограммированные и незапрограммированные решения?
13. Из каких этапов состоит процесс принятия решений?
14. Место организационной культуры в организации.
15. Что такое коммуникационные сети в организации?
16. Назовите основные стадии и этапы управленческого решения.
17. Умелое выполнение менеджером своих функций.
18. Какую роль играет планирование в нашей жизни?
19. Роль организации в новых условиях хозяйствования.
Список рекомендуемой литературы
1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. Курс лекций дта студентов высших учебных заведений. М., 1996.
2. Виханский О.С., НаумовЛ.И. Менеджмент. М.. 1996.
3. ЛитвакБ.Г. Управленческое решение. М., 1998.
4. Менеджмент. Учеб. пособие / Под ред. Ж.В. Прокофьевой. М., 2000.
5. Менеджмент организации / Под ред. проф. З.П. Румянцевой и проф. Н.А. Соломатина. М., 1996.
6. Основы менеджмента и маркетинга / Под ред. проф. Р.С. Седегова. Минск, 1995.
7. Пригожий А.И. Организации: системы и люди. М., 1990.
8. Пиз А. Язык телодвижений (как читать мысли других по их жестам). Нижний Новгород, 1992.
9. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. М., 1997.
10 Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга. М., 1997.
11.7.Власть. Лидерство. Стили руководства
Назначение на руководящую должность подразумевает и передачу руководителю всей полноты власти, Властьюназывают чью-то способность влиять на кого-то в целях изменения его поведения.
Для руководителей, по способам воздействия на подчиненных, важно выделить два типа власти: должностную и личную (рис, 7).
Власть должностипроисходит не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен. Организационная основа власти включает принятие решений, вознаграждение, принуждение, власть над ресурсами, власть связей.
1. Принятие решений как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия.
2. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения.
3. Власть принуждения, власть через страх, используется руководителем, когда он хочет продемонстрировать свое служебное положение и постоянно держит коллектив в страхе перед наказанием с помощью выговоров, штрафов, увольнений, наказаний и др.
4. Регулирование доступности ресурсов образует источник власти. Руководитель, не способный эффективно применять другие источники власти, чтобы влиять на людей, сознательно создает так называемый дефицит ресурсов.
5. Власть связей строится на способности воздействовать на людей через воспринятую ими связь руководителя с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее.
Личная власть- это степень уважительного, преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных, основанная на близости его и их целей. Источниками личной власти могут быть: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти.
1. Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличие специальных знаний.
Рис. 7. Источники власти в организации |
2. Власть примера позволяет руководителю оказывать на подчиненных влияние, являющееся результатом его личной привлекательности для них следствием его харизмы. Харизма - это власть, основанная на силе личных качеств и стиля руководителя.
3. Право на власть является личностным источником власти в меру способности и возможности руководителя влиять на подчиненных с позиции занимаемой им должности. Каждый руководитель использует данные ему права в меру своих способностей.
4. Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умения использовать ее для влияния на подчиненных. Особое значение это приобретает в век компьютеризации.
5. Мотивационная теория Д Мак Клелланда акцентирует внимание к потребности во власти как к желанию иметь влияние на других. Это может проявляться в следующем: дача настойчивых советов и стремление оказать помощь; вызов эмоций у других; укрепление своей репутации и т.д.
Власть охватывает всю жизнь организации. Важным механизмом реализации власти в организации является лидерство.
Лидерство является обязательным качеством менеджера, хотя лидером нельзя стать по назначению вышестоящего органа власти.
Лидерство- управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.
Слово «лидер» - многозначно и переводится с английского на русский язык как: а) ведущий, руководитель; б) корабль, возглавляющий группу, караван судов; в) спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании; г) едущий впереди велосипедиста мотоциклист (гонка за лидером).
Быть менеджером и быть лидером в организации - это не одно и то же:
Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных использует должностную основу власти и источники, ее питающие.
Лидерствоосновывается на процессе социального воздействия, что является более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости участников организации.
В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и авторитет, получаемые от его последователей. Важно отметить, что управленческое взаимодействие типа «лидер - последователь» не обязательно предполагает его иерархический характер, как это имеет место в случае отношений «начальник - подчиненный».
Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней лидером
В любой общности людей обязательно появляется свой неформальный лидер, пользующийся авторитетом и общим признанием. Такой авторитетный член коллектива обычно обладает способностью эффективного общения, легко вступает в контакты с другими людьми и может влиять на моральный климат в
коллективе. С таким неформальным лидером необходимо считаться, т.к. его влияние на коллектив может быть не только положительным, направленным на достижение общих целей, но и отрицательным, разрушительным.
Руководитель должен знать неформальных лидеров своей организации и установить с ними деловые и личные контакты, должен уметь воздействовать на него, понимать его мотивы поведения и методы влияния на коллектив.
Кто же обычно становится лидером в организации? Какими чертами характера он обладает?
Исследования особенностей человека, обладающего качествами лидера, отражены в следующей таблице [3]:
Качества, наиболее часто всгоечаюшиеся v лидеоов
Груша качеств | Характеристики качеств |
Физиологические качества | Приятная внешность (лицо, рост, фигура), го- |
лос, хорошее здоровье, высокая работоспособ- | |
ность, энергичность. | |
Психологические качества | Властность, амбициозность, агрессивность, урав- |
новешенность, независимость, смелость творчест- | |
ва, самоутверждение, упорство, мужество. | |
Интеллектуальные качества | Высокий уровень интеллекта: ум, логика, па- |
мять, интуитивность, энциклопедические зна- | |
ния, широта кругозора, проницательность ори- | |
гинальность и быстрота мышления, образован- | |
ность, чувство юмора. | |
Личностные качества | Деловые качества: организованность, диплома- |
тичность, надежность, гибкость, обязатель- | |
ность, инициативность, ответственность, само- | |
стоятельность, рискованность. | |
Личностные качества: доброжелательность, | |
тактичность, участливость, честность, порядоч- | |
ность, коммуникабельность. |
Некоторые из указанных качеств определены генетической основой личности, но большинство определяются воспитанием, приобретаются и развиваются в практической деятельности. Слабость выдвигаемых результатов исследований в том, что перечень важнейших качеств лидера можно было бы продолжать. Очевидно, что главные качества лидера - гибкое, нестандартное мышление, харизматические свойства личности и владение искусством воздействия на оппонентов и коллектив.
Лидерство - не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство - на том, чтобы люди делали правильные вещи.
Менеджер- человек, направляющий работу других и несущий персональную ответственность за ее результаты:
- имеет тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям, они кем-то устанавливаются;
- строит свои отношения с подчиненными соответственно тем ролям, которые они выполняют в формальном процессе принятия решения;
- обеспечивает достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонения от плана.
Лидер- человек, воодушевляющий и вселяющий энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего;
- сам устанавливает свои цели и использует их для изменения отношения людей к делу;
- подбирает людей, которые понимают, разделяют его взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении;
- строит свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их.
Путь руководителя-менеджера к лидерству начинается с момента его назначения на руководящую должность, так как слияние роли руководителя и лидера в одном лице желательно и перспективно. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.
Дуглас Мак Грегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух типов «X» и «У».
Согласно теории «X»:
- люди не любят трудиться и при возможности избегают работы;
- у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
- больше всего люди хотят защищенности;
- чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
Лидер такого типа, обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, часто резок с людьми, всегда приказывает. Все новое таким руководителем воспринимается осторожно или вообще не воспринимается, в управленческой работе он пользуется одними и теми же методами. Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках такого руководителя, получившего название автократа.
Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации.
Представление демократического руководителя Мак Грегор назвал теорией руководителя «У»,и ее содержание сводится к следующим позициям:
- труд - процесс естественный; если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но ибудут стремиться к ней;
- если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;
- приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;
- способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Руководитель, использующий демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных
о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив.
Руководитель с либеральным стилем руководствапрактически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального иколлективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности.
В практике управления встречаются и такие понятия, как бюрократический, псевдодемократический и анархический стили. Они не являются отдельными разновидностями стилей, а могут рассматриваться как форма деформации названных выше стилей руководства.
Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Таким образом, можно считать, что стиль руководства - своего рода «почерк» в действиях менеджера.
Стили руководства стали объектом исследования с момента зарождения менеджмента как науки, поэтому, кроме названного поведенческого подхода Д. Мак Грегора к теории стилей, известны и другие: это подход с позиций личных качеств,сторонники которого сделали попытку определить соотношение между наличием конкретных личных качеств и эффективностью руководства. Но практика показала, что человек не всегда становится руководителем, если он обладает необходимым набором личных качеств; ситуационныйподход базируется на предположении, что стили руководства и личные качества менеджера более всего соответствуют определенным ситуационным факторам: качествам подчиненных, характеру поручений, имеющейся информации. Существуют и много других подходов к стилю руководства. Таким образом, стиль руководства- это совокупность методов и приемов менеджера по отношению к подчиненным в процессе управления, и /.< поэтому можно предположить, что стиль руководства в определенной мере - это искусство. Видимо поэтому исследователям не удалось до сих пор разработать стройную и единую теорию стилей.
Контрольные вопросы и задания
1. Что включает в себя организационная основа должностной власти?
2. Что такое личная власть?
3. В чем главные отличительные особенности менеджера и лидера?
4. Каковы основные качества, встречающиеся у лидера?
5. Что включает в себя теория «X» Д. Мак Грегора?
6. Как можно охарактеризовать демократический стиль руководства?
7. Что такое стиль руководства?
8. Какие существуют подходы к теории стилей?
Список рекомендуемой литературы
1. Виханский О.С., Наумов AM. Менеджмент. М., 1996.
2. Глущенко В.В. Менеджмент. Системные основы. Изд. 2-е. Железнодорожный, 1998.
3. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учеб. для вузов по специальности «Менеджмент». М., 1999.
4. Менеджмент. Учеб. пособие / Под общ. ред. канд. эк. наук, доцента Ж. В. Прокофьевой. М., 2000.
5. МесконМ.Х., АльбертМ., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992.
6. Основы менеджмента и маркетинга / Под общ. ред. докт. эк. наук, проф. Р.С. Седегова Минск, 1995.
Дата добавления: 2016-01-09; просмотров: 1086;