Методы управления нововведениями в кадровой работе

Управление нововведениями в кадровой работе базируется на основных понятиях инновационного менеджмента. Под но­вовведением вообще понимается процесс введения новаций, новшеств, которые представляют собой новый порядок, обы­чай, метод, изобретение, явление. В общем случае в зависимос­ти от места применения можно выделить три группы нововве­дений: продуктовые-новые продукты, потребляемые в сфере производства (средства производства) или в сфере потребле­ния (предметы потребления); технологические- новые спосо­бы (технологии) производства старых или новых продуктов; управленческие- организационные решения, системы, проце­дуры или методы управления.

Нововведения в кадровой работе - это управленческие ново­введения, под которыми понимается любая целевая деятель­ность, организационное решение, система, процедура или метод управления кадровой работой, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной орга­низации, направленные на повышение уровня и способности кад­ров решать задачи эффективного функционирования и развития организации в условиях конкуренции.

В отличие от эффективных нововведений в кадровой работе нейтральные нововведения и нововведения, приводящие к фи­нансовым, временным и социальным потерям, проводятся либо с целью сохранения или формального обновления старых мето­дов и приемов работы с кадрами, либо процесс внедрения ново­введения в кадровой работе организован таким образом, что приводит к дискредитации самой сути нововведения.

К нейтральным или неэффективным нововведениям в кад­ровой работе можно отнести следующие:

1) частую ротацию кадров без достаточно объективных при­чин и при отсутствии программы деятельности у новых работ­ников на новых должностях («перетряска» кадров);

2) выдвижение на руководящие должности менее профес­сиональных на данный момент работников;

3) использование модифицирующих или улучшающих ново­введений в кадровой работе вместо радикальных либо наоборот;

4) проведение масштабных, системных нововведений в кад­ровой работе там, где можно ограничиться частичными нововведениями;

5) обновление руководящих должностей без подготовлен­ного кадрового резерва и достаточного выбора;

6) проведение таких нововведений в кадровой работе, кото­рые блокируют новаторскую деятельность в организации (рав­ные права, равная оплата за труд и т. д.);

7) замена новаторов на менее творческие кадры или введе­ние методов работы, которые затрудняют деятельность новаторских кадров;

8) сочетание прогрессивного руководства и консервативно­го коллектива организации или, наоборот, наличие консервативного руководства и прогрессивного коллектива;

9) попытка введения новых форм работы с кадрами при консервативном руководстве и кадровом ядре организации.

Эффективность управления организацией зависит от вовле­ченности в коммуникационный процесс самих работников, особенно обладающих высоким инновационным потенциалом.

Инновационный потенциал работника - это способность к восприятию новой информации, приращению своих профессио­нальных знаний, выдвижению новых конкурентоспособных идей, нахождению решения нестандартных задач и новых методов ре­шения стандартных задач.

Иными словами, успех деятельности организации зависит от наличия в ней новаторов - «носителей» научно-техническо­го и коммерческого развития организации, т.е. новатор - это движущая сила организации. Управление, строго говоря, не имеет четких границ определения новатора. Многоликость оп­ределения новаторов отражает действительную сложность ин­новационных процессов, основанных в первую очередь на творчестве, которое является процессом создания чего-либо нового.

Существуют различные типы новаторов в организации. В пер­вую очередь выделяют следующие типы новаторов: «генераторы идей», «антрепренеры», «информационные привратники».

«Генератор идей» - важнейший тип новаторского персонала. К его характерным чертам относят способность выдавать в сжа­тые сроки большое количество оригинальных предложений, изменять область деятельности и предмет исследования, стре­миться к решению сложных проблем, иметь независимые суж­дения и относиться негативно к навязываемому мнению.

В свою очередь, «генераторы идей» разделяются на «изобре­тателей», «синтезаторов» и «аналитиков».

«Антрепренер» - ключевая фигура инновационной системы управления трудом Обычно это энергичный руководитель в организации, который поддерживает и продвигает новые идеи, возможно, и свои собственные. Его деятельность проходит в ус­ловиях повышенного риска и неопределенности, связана с ак­тивным поиском нестандартных решений и настойчивым пре­одолением трудностей в их доведении до реального воплощения. «Антрепренер» - это, по сути, предприниматель, который дос­тигает успеха за счет умелой организации и объединения различ­ных ресурсов, наделен способностью упрощать проблему, всегда умеет в сложной ситуации выделить одну-две ключевые пробле­мы, стремится к самостоятельности и независимости.

«Информационный привратник» - работник, находящийся в узловых точках коммуникационных сетей, способный аккуму­лировать и переносить специализированную информацию, контролировать потоки научно-технических, коммерческих и других сообщений. Он накапливает и распространяет новейшие знания и передовой опыт, «подпитывает» творческий поиск на разных этапах создания новой продукции или проведения орга­низационно-экономических изменений в организации. Суще­ствуют технологические, рыночные, производственные привратни­ки, которые хорошо различимы в организации.

В инновационном процессе можно выделить следующие ар­хетипы руководителей: «лидер», «администратор», «плановик», «предприниматель».

«Лидер» играет ведущую роль в процессе разработки и реа­лизации инновационных проектов. Это авторитетная личность в организации, за которой признается право принимать ответ­ственные решения в значимых для организации ситуациях, «лидер» обладает способностью распознавать инновационный потенциал каждого работника и может заинтересовать его в полном использовании этого потенциала.

«Администратор» способен на стадии реализации нововве­дения организовать жесткий контроль за этим процессом. «Ад­министратор» в отличие от «лидера» способен оценивать не ин­новационный потенциал работников, а эффективность работы организации.

«Плановик» стремится к достижению поставленных целей организации путем оптимизации ее будущей деятельности, концентрируя основные ресурсы на традиционных областях де­ятельности организации.

«Предприниматель», так же как и «плановик», ориентиро­ван на достижение будущих целей организации, но отличается от «плановика» тем, что ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции, изме­няя динамику развития организации.

В организациях выделяются также различные группы со­трудников, которые способствуют развитию новаторской дея­тельности. К ним относятся:

«Деловые ангелы» - чаще всего управленческий персонал организации, который выступает в качестве инвестора рисковых инновационных проектов, что имеет ряд преимуществ для орга­низации, так как их кредит значительно дешевле банковского.

«Вольные сотрудники» - это ограниченный контингент но­ваторов в организации, которые получают на определенный срок практически полную свободу действия. Их цель - сотря­сать систему управления организацией, что приводит к появле­нию у прочих работников новых новаторских идей.

«Золотые воротнички» - обычно высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подхо­дом к использованию своих профессиональных знаний. Чаще всего «золотые воротнички» работают по найму в корпорациях, универ­ситетах, консультационных организациях или совмещают работу по найму с предпринимательской деятельностью путем создания в организациях внутрифирменных рисковых предприятий.

«Альтернативный персонал» относится к внештатным со­трудникам и привлекается в организации в период повышен­ной нагрузки или при нехватке персонала, при этом количе­ство «альтернативного персонала» в отдельные периоды может превосходить количество постоянных работников. За счет уме­лого вовлечения в работу нештатных сотрудников можно до­биться значительного превосходства над конкурентами.

По уровню восприимчивости к нововведениям всех работ­ников организации можно разделить на следующие группы: «энтузиасты», «рационализаторы», «нейтралы», «авантюристы», «скептики», «консерваторы», «ретрограды».

В реальной жизни все вышеперечисленные типы работни­ков по отношению к нововведениям в чистом виде встречаются не часто. Скорее, следует говорить о ведущих типологических тенденциях отношения к инновациям. К тому же на реализацию тех или иных типологических особенностей людей существенно влияют экономические условия и общий социальный климат по отношению к нововведению.

Зная факторы, влияющие на новаторскую деятельность (табл. 7.16), можно целенаправленно влиять на работников, формируя их поведение и типологические черты, необходимые для успешного участия во внедренческом процессе.

Процесс управления нововведениями в кадровой работе включает следующие этапы 1) определение потребности в ново­введениях; 2) сбор информации о нововведениях; 3) предвари­тельный выбор нововведений; 4) принятие решения о внедрении нововведений, 5) внедрение, использование и сопровождение нововведений.

Потребность в нововведениях в кадровой работеможет по­явиться в результате назначения нового руководителя, измене­ния технологии производства, реорганизации деятельности в связи с трансформацией целей организации, изменений во внешней среде (в действиях конкурентов, правительственных органов, в развитии НТП). В любом из перечисленных случаев будет ощущаться разница между желаемым и реальным функ­ционированием организации.

Определение потребности в нововведениях в кадровой ра­боте связано со сбором информациио нововведениях (возмож­но, эти новшества новы только для данной организации). Для этого организации используют членство в профессиональных ассоциациях, участвуют в выставках, обращаются в консульта­ционные фирмы. Поиск нововведений осуществляется как при_ кризисе, так и в стабильных экономических условиях. В услови­ях кризиса он будет коротким и ограничится первой удачной альтернативой, а во втором случае может быть длительным, и окончательное решение будет основано на сравнении досто­инств и недостатков множества альтернативных вариантов но­вовведений.

Следующий шаг - предварительный отбор нововведенийс помощью определенных критериев. При этом источник нововве­дений в кадровой работе не очень влияет на процесс их приня­тия и внедрения. Иное дело анализ самих нововведений в кадро­вой работе, их основных характеристик и свойств, которые, по существу, являются критериями отбора. Бесспорно, главным кри­терием отбора будет их экономическая эффективность, т.е. при­быль, получаемая организацией от процесса совершенствования кадровой работы. Хотя можно выделить и другие критерии отбо­ра (уровень финансовых затрат на приобретение или создание нововведений, их действенность с точки зрения целей, постав­ленных организацией, рентабельность, степень риска и неопре­деленности последствий внедрения, соответствие нововведений сложившейся в организации системе ценностей и нормам пове­дения, сложность освоения новшеств персоналом, возможность в случае неудачи во внедрении безболезненно вернуться к пре­жним методам управления персоналом).

Принятие решения о нововведениях в кадровой работеосуще­ствляет, руководитель организации, руководитель подразделения, в котором планируется осуществить нововведения, руководитель финансовой службы (в случае приобретения нововведений), ру­ководитель службы управления персоналом, если нововведения затрагивают в целом организацию. Если нововведения затрагива­ют определенные направления внутриорганизационной кадровой работы, то решение о их внедрении принимают руководители кадровых подразделений (отдела кадров, отдела организации тру­да и зарплаты, отдела технического обучения, лаборатории НОТ, отдела подготовки, переподготовки и повышения квалификации, отдела социального развития и т.д.), а также руководители струк­турных подразделений и лица, участвующие в разработке ново­введений. Если нововведения создаются в рамках организации, то для их разработки и внедрения могут создаваться конкретные орга­низационные подразделения, охватывающие цикл «разработка - внедрение - сопровождение» нововведений в кадровой работе.

После того как нововведения в кадровой работе приобретены или разработаны, возникает проблема их внедрения, использова­ния и сопровождения.Для этого определяют уровень восприимчи­вости организации к нововведениям, при этом быстрота реакции на нововведения в организациях становится дополнительным фактором конкурентной борьбы.

В настоящее время не существует универсальных характери­стик восприимчивости организации к нововведениям, это объясняется сложностью решения проблемы, так как принятие одного набора нововведений не следует тем же законам, что и принятие другого, независимо от того, какие нововведения в кадровой работе составляют каждый набор. Однако существуют следующие общепринятые подходы к определению уровня вос­приимчивостиорганизации к нововведениям:

1. Уровень восприимчивости зависит от времени внедрения нововведений или от количества внедренных нововведений в единицу времени.

2. Уровень восприимчивости организаций к нововведениям зависит от следующих факторов-характеристик:

В = Л, С, К, Н_в,

где В - восприимчивость организации к нововведениям; Л - личностно-психологические характеристики членов организа­ции (личностно-психологические переменные); С - характери­стики организационной структуры (структурные переменные); К - характеристики внешнего окружения и межорганизацион­ных связей (контекстуальные переменные); Н_в - характеристи­ки самого нововведения.

Личностно-психологические переменные помогают оценить инновационный потенциал, психологическую готовность пер­сонала, адекватность сложившихся процедур решения внедряемым нововведениям в кадровой работе. К ним можно отнести такие характеристики руководителей и членов организации, как их профессионализм, «космополитизм», уровень образова­ния, осведомленность о нововведениях и желание использовать нововведения, склонность к риску, заинтересованность в слу­жебном росте и т.д.

К структурным переменным относят, в первую очередь, раз­мер организации и величину резервных ресурсов, используе­мых для приобретения и реализации нововведений (например, финансовые средства, отпускаемые для повышения квалифи­кации персонала до уровня, требуемого нововведениями), а также ее организационную структуру. Организационная струк­тура характеризуется сложностью, централизацией, регламен­тацией работ, развитостью коммуникационных каналов, орга­низационным климатом, межорганизационной интеграцией.

Достаточно сложным является вопрос о направлении влия­ния характеристик организационной структуры на восприим­чивость организации. Различные типы структур эффективны на различных стадиях инновационного процесса. Органические (адаптивные) структуры достаточно хороши при поиске и со­здании нововведений, механистические (бюрократические) - при внедрении, когда надо централизовать ответственность и предотвратить инновационные конфликты.

К контекстуальным переменным относится стабильность и не­определенность внешнего окружения, изменения в спросе на про­дукцию, межорганйзационная кооперация, уровень конкуренции, региональные характеристики, положение среди конкурентов.

Восприимчивость зависит и от характеристик самих нововве­дений в кадровой работе. К таким характеристикам можно отнести:

• относительную выгодность - степень, в которой предла­гаемые нововведения в кадровой работе социально и экономи­чески более выгодны работникам, чем действующий процесс функционирования объекта нововведений;

• совместимость - степень соответствия нововведений взглядам, опыту работников организации;

• сложность - степень понимания, использования и при­способления работников к нововведениям в кадровой работе;

• этапность - возможность внедрять нововведения в кадро­вой работе по этапам (так лучше воспринимаются нововведе­ния) или возможность опробовать нововведения эксперимен­тальным путем.

Внедрение и использование нововведений может сопровож­даться развитием инновационного конфликта, так как и отдельные работники, и коллектив в целом могут сопротивляться нововведениям в кадровой работе, если они не чувствуют себя в безопасности и не уверены в позитивности результата и по­следствий внедрения нововведений для себя. Сопротивление работников нововведениям в кадровой работе может быть так­же связано со следующими причинами:

• предлагаемые нововведения уменьшают или вообще дела­ют невозможным удовлетворение определенных потребностей работников;

• работники вынуждены рисковать, а это противоречит их натуре;

• работники чувствуют, что в результате нововведений мо­гут упроститься их функциональные обязанности или вообще сократится их рабочее место;

• работники чувствуют неспособность выполнять новую роль, отведенную им, в результате внедрения нововведений и испытывают страх потерять «лицо» в глазах руководства;

• некоторые работники не способны и не желают обучаться новому делу и осваивать новый стиль поведения;

• работники безразлично относятся к целям выживания и развития организации.

Для успешного внедрения и использования нововведений в кадровой работе в организациях должны применяться опреде­ленные меры.

1. Создание «стартовой площадки» нововведений в кадровой работе (группа экспертов выявляет потребности в нововведени­ях; определяет ресурсы, необходимые для нововведений; разра­батывает схемы взаимодействия между работниками и структурными подразделениями в ходе внедрения, использования и сопровождения нововведений; анализирует поведение работ­ников по отношению к нововведениям; разрабатывает меры по успешному внедрению нововведений).

2. Нахождение таких нововведений, которые поддержали бы те работники, которых затрагивают эти нововведения.

3. Проведение разъяснительной работы с работниками организации о необходимости принятия нововведений, в ре­зультате которой преодолевается неверное понимание целей и задач нововведений, опасение перед предстоящими измене­ниями в кадровой работе, работникам разъясняются возможности и выгодные последствия нововведений в кадровой работе. Особое внимание уделяется группам и отдельным лицам, с чьей стороны можно ожидать противодействие и сопротив­ление.

4. Проведение экспериментального внедрения нововведений и разработка механизмов контроля за ходом полномасштабного внедрения.

5. Разработка системы мотивации работников для ускорений внедрения и освоения нововведений в кадровой работе. В этих целях можно использовать следующие формы поощрения ра­ботников: стартовые премии за выдвижение новой идеи и раз­работку проекта нововведений в кадровой работе; текущие пре­мии за результаты внедрения, использования и сопровождения нововведений в кадровой работе; этапные премии за закончен­ные этапы внедрения и освоения нововведений; финишные премии за достижение конечных результатов.

Проблема измерения, анализа и оценки результативности нововведений в кадровой работе является одной из наиболее сложных задач управления персоналом, поэтому без серьезного анализа и оценки эффективности проектов нововведений в кад­ровой работе нельзя принимать решение об их реализации. Эти вопросы подробно рассмотрены в главе 9 настоящего учебника.