Управление служебно-профессиональным продвижением персонала

Служебно-профессиональное продвижение - серия поступа­тельных перемещений по различным должностям, способствую­щая развитию, как организации, так и личности.Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Это и предлага­емая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой принято понимать физическую последовательность занимаемых ступе­ней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) кон­кретным работником. Понятие «служебно-профессиональное» продвижение и «карьера» являются близкими, но не одинако­выми. Термин «служебно-профессиональное продвижение» яв­ляется наиболее привычным для нас, так как термин «карьера» в нашей специальной литературе и на практике до последнего времени фактически не использовался Совпадение намеченно­го пути служебно-профессионального продвижения и факти­ческой карьеры на практике происходит довольно редко и яв­ляется скорее исключением, чем правилом.

Система служебно-профессионального продвижения - сово­купность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях.В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою оче­редь, имеет два направления: продвижение функциональных ру­ководителей и продвижение линейных руководителей. Например, система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов.

Первый этап- работа со студентами старших курсов базо­вых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совмест­но с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наи­более способных, склонных к руководящей работе, и подготов­ку их к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, вы­дается характеристика-рекомендация для направления на рабо­ту в соответствующие подразделения данной организации. Мо­лодые специалисты, не проходившие практику в данной орга­низации, при приеме на работу тестируются, и им оказывается консультационная помощь.

Второй этап- работа с молодыми специалистами, приняты­ми в организацию. Молодым специалистам назначается испыта­тельный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знаком­ство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, их участия в проводимых мероприятиях, характеристик, дан­ных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об уча­стии специалиста в системе служебно-профессионального про­движения фиксируется в его личном деле и заносится в информа­ционную базу данных о кадрах организации

Третий этап - работа с линейными руководителями низового звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низового звена (мастера, начальники участков) присое­диняется также часть работников, окончивших вечерние и заоч­ные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошед­ших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Ли­нейные руководители замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квали­фикации. После завершения этапа Подготовки на основании ана­лиза производственной деятельности каждого конкретного руко­водителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдви­жения на вакантные должности начальников цехов, их замести­телей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их гори­зонтальные перемещения.

Четвертый этап- работа с линейными руководителями среднего звена управления. На Данном этапе к уже сформиро­вавшейся группе молодых руководителей присоединяются дей­ствующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назна­ченным на должность руководителя среднего звена закрепляет­ся наставник - руководитель высшего звена для индивидуаль­ной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специ­алистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных зна­ний, навыков претендента составляет для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по ос­новам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношени­ям, передовым методам управленческого труда, экономики, и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управле­ния в передовых организациях с подготовкой программ меро­приятий по улучшению деятельности организации (подразделе­ния). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, уме­ние управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов те­стирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.

Пятый этап- работа с линейными руководителями высше­го звена управления. Назначение руководителей на высшие по­сты - это сложный процесс. Одной из главных трудностей является выбор кандидата, удовлетворяющего многим требовани­ям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ори­ентироваться в производственных, финансовых, кадровых воп­росах и квалифицированно действовать в экстремальных соци­ально-экономических и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители нахо­дятся на должностях низового и среднего звена управления. От­бор на выдвижение и замещение вакантных должностей высше­го звена необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из ру­ководителей высшего звена (директоров производств, филиа­лов, главных специалистов и т п.), с участием специалистов со­ответствующих подразделений управления персоналом и при­влечении при необходимости независимых экспертов.

В качестве примера на рис. 7.7 приведена логическая схема процесса управления служебно-профессиональным продвиже­нием линейных руководителей в одном машиностроительном акционерном обществе. При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя использу­ются специальные методики, о которых говорилось выше.

В ряде развитых зарубежных стран имеется интересный опыт управления служебно-профессиональным продвижением уп­равленческих работников, который успешно используется в наших организациях.

Например, на рис.7.8 приводится типовая схема служебно-профессионального продвижения в одной японской компании. В нее входят испыта­тельный срок (1-3 года), в течение которого сотрудник, пришедший пос­ле окончания вуза, сдает дополнительный экзамен, чтобы можно было определить реальную ценность вузовского диплома. Далее работник прохо­дит курс ориентации в делах компании (от 2-недель до 6 месяцев) Прово­дится и ряд проверок, в том числе на лояльность.

Рис. 7.8. Схема служебно-профессионального продвижения работника управления (японская модель)

После испытательного срока сотрудника зачисляют на постоянную работу, и в течение 8-10 лет осуществляется планомерная ротация с дол­жности на должность, из отдела в отдел, стажировка и заграничные ко­мандировки. Действует также система ответственных поручений, все более усложняющихся со временем.

К 36 годам работник уже хорошо известен компании, и она может решать его дальнейшую судьбу, направить его либо по системе движения руководящих кадров, либо по карьере специалиста.

Поскольку при системе планомерной ротации работник знает, что он через определенное время будет продвинут, и поэтому нужно подобрать себе замену, более динамично осуществляется обновление руководителей, движение резер­ва кадров на выдвижение. Ведь многие руководители, опасаясь подсиживания, подбирают себе заместителей по принципу «чем хуже, тем лучше».