Усиление организованности управленческих процессов.

Совершенствование стиля государственного управления как по­стоянный процесс предполагает постановку, анализ и решение мно­гих проблем. Но если их попытаться обобщить, то можно свести к тому, что в этом процессе главное — организованность всего, что составляет управленческую деятельность. Именно организован­ность (в предметном, атрибутивном и функциональном аспектах) управляющей и управляемых систем способствует прежде всего ра­циональности и эффективности государственного управления.

Повторим кратко и в логической последовательности те моменты организации, о которых в той или иной мере уже говорилось. Нач­нем с государственной должности и рабочего места в органе госуда­рственной власти и местного самоуправления.

Должность нуждается в четком определении ее места и значения в структуре деятельности коллектива любого органа по реализации его компетенции. Для этого она сама должна быть организована с точки зрения как внутреннего содержания деятельности (объем, функции, полномочия, формы и методы деятельности, ее показате­ли и оценки, стимулы и санкции и т.д.), так и внешних взаимосвя­зей с другими должностями (линии подчинения, сотрудничества, информационного, технического и иного обслуживания). Кроме того, каждая должность в органе нуждается в оформлении в праксеологическом (кабинет, стол, стул, другие предметы интерьера, освещение, доступ свежего воздуха и т.д.) и эргономическом (теле­фоны, узел связи с подчиненными, технические средства работы, компьютер с сопутствующими средствами и т.д.) отношениях.

В современных условиях процесс совершенствования или созда­ния должностей призван идти таким образом, чтобы открывать все более широкие возможности для самостоятельной, творческой и ответственной деятельности, способствовать самовыражению каж­дого человека, занимающего определенную должность. Как обос­нованно писал польский ученый С. Ковалевски, если путем соответ­ственно сформулированных задач и полномочий должностного лица в какой-то мере обеспечены условия для самовыражения, то тем самым мобилизуется мощный фактор мотивации, чего не смо­жет дать никакая формальная дисциплина. И далее: управленче­ская деятельность тогда обеспечивает принцип самовыражения, когда она: 1) соответствует способностям и влечениям исполните­ля; 2) самостоятельна; 3) соответствует квалификации; 4) создает лучшие условия для самоконтроля; 5) обеспечивает влияние на формирование методов исполнения; 6) комплексна и разнообразна; 7) является понятным, нужным и полезным элементом более круп­ного и известного исполнителю целого; 8) наглядно способствует удовлетворению насущных общественных потребностей.

Следующая задача заключается в организации групп должностей или, иными словами, в организации звеньев и структурных под­разделений органов. Традиционно в основу формирования долж­ности и звена (структурного подразделения) ложится принцип спе­циализации. В общем это обоснованно, но до известных социально-психологических пределов, переход через которые резко снижает интерес к исполнению должностей. Учитывая все возрастающие требования к комплексности управления, сегодня можно ставить вопрос о том, что не только должность по своему содержанию долж­на становиться все более разнообразной, но и структурное звено, подразделение в плане содержания решаемых вопросов тоже долж­но быть все более комплексным. Речь идет о горизонталь­ной концентрации управленческих функций. Подобная концентра­ция имеет ряд преимуществ: делает содержательной, насыщенной и интересной управленческую деятельность, способствует взаимо­обмену информацией, знаниями и опытом, обеспечивает безболез­ненное замещение отсутствующих, усиливает влияние взаимного контроля, повышает надежность информации, сокращает расстоя­ние между руководителями и исполнителями, улучшает межлич­ностные контакты и способствует позитивному решению многих вопросов совершенствования стиля государственного управления. Между прочим, выбор горизонтального расчленения, «поля» структурного звена (подразделения) органа свидетельствует о по­нимании сущности управления и управленческих процессов, поскольку чем меньше у руководителя подчиненных, тем больше он их опека­ет, лишает самостоятельности и ответственности и тем меньше в звене реализуется внешних, управленческих функций. Он демон­стрирует также правильность распределения мощности аппарата органа между руководящим и исполнительским составом, посколь­ку чем больше в органе руководящих должностей, тем больше пе­редаточных «узлов» и меньше возможностей для серьезной исполнительской деятельности (ведь, как правило, начальники не очень склонны непосредственно вести дела, — их деятельности скорее присущ метод получения — передачи указаний). Сказывается здесь и уровень демократизма в организации органа: чем сложнее вертикальная структура, тем больший разрыв между первым руко­водителем и исполнительским составом и сложнее их контакты.

Конечно, в горизонтальном расчленении структурного звена (подразделения) органа, да и самого органа, если он небольшой, действует важное ограничение — норма управляемости. Критери­ями последней являются: а) реальный объем внимания и других интеллектуальных качеств, которыми обладает средний руководи­тель, выражающийся, в частности, в частоте и количестве инфор­мации, которую он способен удерживать в памяти и обрабатывать; б) гарантированность квалифицированного решения вопросов, вхо­дящих в сферу деятельности возглавляемого звена или подразделе­ния. Исходя из отечественной и зарубежной практики, можно при­знать, что норма управляемости в среднем составляет: один руково­дитель на семь непосредственно подчиненных (1:7), с возможными вариациями в зависимости от уровня и сложности управленческих процессов в пределах от 5 до 9 человек.

Еще одна задача заключается в организационном обеспечении исполнения должности руководителя. Организация деятельности руководителя играет решающую роль в формировании определен­ного стиля функционирования возглавляемого им органа, подраз­деления или звена. По этой причине анализу возникающих здесь вопросов в научной литературе уделяется значительное внимание. В частности, многие полагают, что должность руководителя долж­на быть организована так, чтобы она одновременно позволяла: по­стоянно вырабатывать, чувствовать и обеспечивать стратегию управ­ленческой деятельности, вести ее к строго намеченным целям; способствовать правильному распределению времени на рассмотре­ние и решение срочных (оперативных) и важных (определяющих, перспективных) дел; обеспечивать выявление проблем, а не только их симптомов; создавать условия для сохранения свободы маневра при выборе вариантов решений и распоряжении ресурсами; пра­вильно распределять задачи, поручения и координировать дея­тельность подчиненных; поддерживать широкие контакты с окружающей средой и получать от нее нужную информацию; обосно­ванно группировать возникающие задачи в зависимости от их ис­точника и актуальности.

Правильное исполнение должности руководителя важно и по соци­ально-психологическим основаниям: позволяет поддерживать рабо­тоспособность в течение дня, сохранять настроение, передавать в процессе контактов уверенность, ясное понимание проблем, фор­мировать в коллективе нужный микроклимат. Руководитель обязан всегда находиться в состоянии равновесия «духа», поскольку вся его деятельность — это общение с людьми, при котором его самочув­ствие активно передается другим. Американские авторы рекоменду­ют руководителям при управлении людьми придерживаться следую­щих правил: поддерживать у подчиненных чувство самоуважения; концентрировать внимание на проблеме, а не на личности; использо­вать метод подкрепления, т.е. выработки у человека ожидания поло­жительной, поощрительной реакции за хорошее выполнение пору­чений; активно, с интересом слушать; выдвигать ясные требования и придавать определенность, надежность контактам с работниками.

Сложность управленческих процессов, необходимость их посто­янной координации, демократизм форм и методов государственно­го управления обусловливают широкое применение в управленче­ской практике совещаний, целями которых являются сбор, обмен, синтезирование информации, генерирование идей, обсуждение различных научно-технических, организационных, экономиче­ских, социальных вопросов, принятие коллегиальных решений, постановка задач подчиненным.

Результативность совещаний определяется несколькими услови­ями: административно-правовыми, связанными с компетенцией соответствующего совещания (что оно может?), организационно-функциональными, выражающимися в характере его подготовки и порядке проведения (готово ли оно и использованы ли его возмож­ности?), социально-психологическими (заинтересованы ли участ­ники в данном совещании?), физиологическими (каково самочув­ствие участников, их способность выдавать и усваивать информа­цию?), техническими (вооруженность средствами записи и фиксации информации). Разумеется, совещание тогда принесет желаемый эффект, когда все условия в равной мере будут соблюде­ны. Поэтому при подготовке совещания необходимо четко опреде­лять, что требует обсуждения, когда провести совещание, кто дол­жен в нем участвовать, как следует провести обсуждение вопросов, вынесенных на совещание.

Исследователи, занимающиеся вопросами повышения эффектив­ности совещаний, рекомендуют:не проводить совещания часто и по мелким вопросам (это раздражает участников, особенно постоян­ных, и расхолаживает их); выносить на совещание не более двух-трех вопросов, притом тематически взаимосвязанных между собой; приглашать на совещания только тех лиц, которые непосредствен­но заинтересованы в обсуждаемых вопросах или соприкасаются с ними (на совещании должны быть участники, а не присутствую­щие); ограничить круг участников с тем, чтобы все могли принять участие в обсуждении; с повесткой дня совещания знакомить зара­нее, чтобы у потенциальных участников было время подготовиться к нему; совещание проводить в форме свободной дискуссии, диспу­та, «мозговой атаки» с вовлечением всех участников (наиболее про­дуктивны те совещания, которые проводятся в первой половине дня, пока люди не устали, продолжительностью не свыше 2—3 ча­сов, с обязательным перерывом для отдыха, свободного обмена мнениями и подготовки к выступлениям); совещание протоколиро­вать и завершить подведением итогов обсуждения и утверждением для действия общевыработанной точки зрения.

При проведении совещаний и подобного рода организационных мероприятий (заседаний, конференций, симпозиумов, коллоквиу­мов и т.д.) особого внимания заслуживает вопрос об их целесооб­разности. К сожалению, в практике управления этого вопроса ни­кто не ставит: для любого руководителя созывать совещания проще всего, тем более, что таким образом часто демонстрируется его «ак­тивность»; никто не считает экономическую сторону совещаний, связанную с отрывом людей от работы, их переездами, проживани­ем в гостиницах и т.п.; еще меньше задумываются над социально-психологическими издержками; не выявляется и не оценивается тот реальный управленческий импульс, который порождается со­вещаниями и влияет на управляемые процессы. Поэтому дальней­шее совершенствование стиля государственного управления прямо предполагает анализ и оценку каждого совещания с точки зрения целесообразности, экономичности и управленческой эффектив­ности. Возможно, что и практика проведения организационных мероприятий нуждается в определенной регламентации.

Усиление организованности управленческой деятельности во многом зависит, далее, от изучения, обобщения, оценки, распрост­ранения и использования того опыта, который вырабатывается, отшлифовывается и накапливается в ее процессах. Опыт — вели­кое достояние управления. С одной стороны, он является результа­том практических испытаний, проверок, опробований на деле раз­нообразных управленческих элементов. Только практика свиде­тельствует о том, как действуют те или другие элементы, как они реально вписываются в управленческие процессы, что дают при ре­ализации управленческих целей и функций. С другой стороны, творчески мыслящие, инициативные, одаренные должностные ли­ца всегда привносят в исполнение своих должностей что-то новое, переосмысленное, оригинальное, нестандартное. Важно постоянно изыскивать образцы качественной управленческой деятельности, изучать секреты ее высокой отдачи, закреплять их в традициях, навыках, символах и других нормах управления и активно популя­ризовать.

К началу XXI века накоплен огромный как национальный, так и мировой опыт различных видов и социальных типов управления. Пройдены этапы монархических форм правления, диктаторских политических режимов, войн и кризисов, каждый из которых чем-то обогащал человечество, даже в негативном плане. Более 60 после­военных лет углубляется понимание достоинств и слабых сторон демократии и отрабатываются механизмы ее рационализации и по­вышения эффективности. Созданы и выверены на практике многие управленческие технологии. Известны в общем-то правовые спосо­бы обеспечения управления, процедуры и критерии отбора и разви­тия персонала управления. Активно продвигается компьютериза­ция работы с управленческой информацией. Понятна роль стиму­лирования и ответственности в достижении необходимых управленческих результатов. Не хватает порой одного: желания и воли всем этим овладевать. Полагаем, что в данном вопросе нельзя полагаться только на стремление индивидуума изучить что-то, лично важное для него. Освоение опыта управления должно быть организовано и стать обязательным атрибутом стиля государствен­ного управления. Тем более, что в будущем человечество и все стра­ны ждут проблемы большей сложности. Без высокой организован­ности управленческих процессов к ним просто не подступить.