Резервы совершенствования стиля управленческой деятельности.

Без сомнения, резервы рационализации стиля государ­ственного управления содержатся в каждом управленческом элементе (цели, функции, структуре, форме, методе и т.д.) и в каждом управля­ющем компоненте (системе и подсистеме органов, отдельном органе, любом должностном лице). В данном случае мы поведем речь лишь о некоторых резервах (направлениях развития) стиля государственного управления, кото­рые наиболее очевидны, обширны и легко вводимы в практику.

Прежде всего, это ориентация управленческой деятельности на управляющие воздействия.Реаль­ность управления проявляется только и исключительно в управляющих воздействиях на соответствую­щие процессы. Если есть управляющее воздействие, которое на са­мом деле поддерживает процесс (то ли в субъектах, его компонен­тах, то ли в управляемых объектах) в определенном, лучше всего в оптимальном, состоянии, изменяет, преобразовывает, развивает его, то, значит, существует и управление. Если же нет управляюще­го воздействия, не доходит оно до процесса, не задевает его, то и нет управления, несмотря на обилие принятых решений, проведенных организационных мероприятий, волевых усилий руководителей. Управленческая деятельность тем самым имеет подсобное, обслу­живающее значение по отношению к управляющим воздействиям, призвана их формировать и реализовывать. Управляющие воздей­ствия — это объективация управленческой деятельности, и лишь через них последняя может анализироваться и оцениваться.

Главные и самые сложные вопросы, всегда стоящие перед управ­лением, заключаются в следующем: что нужно для того, чтобы управляемый процесс шел интенсивно и с высоким эффектом, как его внутренняя саморегуляция должна сочетаться с «внешним» управ­лением, каковадостаточность его для оптимального функциониро­вания управляющих воздействий (по объему, содержанию, напря­женности, плотности и т.д.)? Для надлежащего функционирования управляе­мых процессов (творческой, созидательной, воспроизводствен­ной деятельности людей) вовсе не нужны бесконечные или мно­гие управляющие воздействия (может быть, даже наоборот). Управ­ляемым процессам нужны: адекватные организационные формы, связанные с соответствующими конкретными видами деятель­ности; четко обозначенные цели, отвечающие интересам людей и активизирующие их деятельность; нормы, нормативы, пра­вильно регулирующие внешние (для общества, для других про­цессов) параметры деятельности и дающие простор для инициа­тивы и самодеятельности; ресурсное и научно-техническое обес­печение; стимулы, удовлетворяющие определенные интересы или создающие для этого основу, и меры ответственности; де­мократические процедуры контроля и оценки результатов дея­тельности.

И далее: сформированное управляющее воздействие должно быть непременно реализовано, т.е. доведено до управляемого процесса и внедрено в его организацию и функционирование. Этот момент сле­дует особо учитывать, поскольку управляющая система — это ие­рархическая структура, в которой не всегда передающие или ис­полнительские звенья воспринимают управляющие воздействия, выработанные в вышестоящих звеньях, дифференцируют их, пере­дают и доводят до управляемых процессов. Еще нередко управляю­щие воздействия большого потенциального заряда, сформирован­ные высшими либо федеральными исполнительными органами, «зависают» в управляющей системе и вследствие этого не оказыва­ют реального влияния на управляемые процессы.

Значит, если формирование актуальных управляющих воздей­ствий является первой целью, на которую призвана ориентиро­ваться вся управленческая деятельность, то второй целью ее слу­жит обеспечение доведения и внедрения таких управляющих воз­действий в каждом соответствующем управленческом процессе.

Речь идет, таким образом, о продуктивности управленческой де­ятельности как резерве рационализации стиля государственного управления. В управленческой деятельности невозможно нормиро­вание труда, ибо в ней все усилия носят интеллектуальный, твор­ческий, коммуникационный характер, но это — особое практиче­ское творчество, характеризующееся единством мысли и дела. Целесообразно по каждому органу, по каждой должности форми­ровать систему усилий: «мысль (идея) — действие — реакция (управляемых процессов) — результат (объективный)», которая бы, во-первых, способствовала повышению уровня, а во-вторых, позволяла постоянно анализировать и оценивать творческую и практическую стороны служебной деятельности соответствующих должностных лиц.

Продуктивность характеризует отдачу от применяемых форм, методов и процедур управленческой деятельности, от способно­стей, таланта, знаний и умения должностных лиц. Анализ продук­тивности обеспечивает выявление, сравнение и оценку нескольких взаимопереходящих друг в друга явлений: а) связь целей управления с целями и закономерностями общественной жизнедеятельно­сти; несовпадение первых со вторыми резко снижает продуктив­ность управленческой деятельности; б) зависимости между иде­альными моделями, выраженными и закрепленными в управлен­ческих решениях, и практическими результатами, полученными вследствие их реализации — так обнаруживается актуальность и обоснованность управленческой мысли, ее адекватность общест­венным запросам; в) эффективность используемых средств и ме­ханизмов в их соотношении с целями, в одном направлении, и объ­ективными результатами управления — в другом; г) совпадение (наложение) общекультурных, деловых и личностных качеств должностных лиц и сложившихся стереотипов управленческой де­ятельности; д) диапазон между провозглашенной свободой и само­стоятельностью управленческой деятельности и реальными услови­ями практического использования этих возможностей; е) действи­тельность творческой активности персонала управления.

Жизнь требует, чтобы все эти взаимопереходящие явления при­обрели больше динамики, практичности и результативности. Для этого очень важно не разделять и уж тем более не противопостав­лять творческую, поисковую и непосредственно практическую сто­роны в управленческой деятельности. Если мы не будем постоянно осмысливать практику, то не сможем ее совершенствовать и, на­оборот, не исходя из практики и не внедряясь в нее, все самые пре­красные мысли, идеи, теории останутся досужими, бесплодными рассуждениями.

Большими возможностями в качестве резерва рационализации стиля государственного управления обладает коллегиальность, причем не только как принцип построения органов государствен­ной власти и местного самоуправления, но и как форма организа­ции управленческой деятельности. В условиях все большего услож­нения и разнообразия управленческой информации, усиления динамизма управленческих процессов, расширения комплексно­сти, системной взаимозависимости разрешаемых вопросов колле­гиальность управленческой деятельности выступает важнейшей предпосылкой ее рациональности. Ведь только надлежащая инте­грация различных по содержанию знаний, умения и опыта, всесто­ронний учет многообразных целей, интересов и ценностей, причин и следствий дает возможность подготовить и реализовать опти­мальное управленческое решение или действие. Значит, необходи­мо все категории управленческих кадров приучать к коллегиаль­ной деятельности, умению в ее рамках выражать собственное мне­ние и воспринимать чужое, методике организации и проведения «мозговой атаки», уважению к коллективно принятым решениям и другим навыкам и социально-психологическим факторам, свя­занным с рациональной и эффективной совместной деятельностью. Коллегиальность управленческой деятельности не следует путать с панибратством, бесконечным заседательством, спорами друг с другом, иными негативными проявлениями. Она осуществляется в рамках субординации и призвана ее укреплять, а не расшаты­вать.

Во-первых, коллегиальность — не самоцель стиля государствен­ного управления, а лишь средство интеграции интеллектуальных и организационных усилий, которое применимо в тех случаях, когда такая интеграция и возможна, и необходима.

Во-вторых, коллегиальность не заменяет и не подменяет индиви­дуальных деятельности и ответственности ни одного из ее участни­ков — она действенна лишь при полной свободе и равноправии на всех стадиях управленческого цикла.

В-третьих, правильно действующая коллегиальность предпола­гает, что на основе коллективно выраженной воли соответствую­щий организатор исполнения решения имеет самые широкие пол­номочия и может и обязан действовать как единоначальник, вопло­щающий в своих велениях общие замысел, стремление и волю.

Если следовать объективной тенденции демократизации управ­ления, то коллегиальность должна распространяться на организа­цию и деятельность все большего числа органов государственной власти и местного самоуправления, становясь постепенно домини­рующим элементом стиля государственного управления.

Резервом рационализации стиля государственного управления выступают также анализ и оценка состояния и качества управ­ленческой деятельности. Порой этот процесс отождествляют с критикой и самокритикой, что совсем не одно и то же. История показала фарисейство процесса критики и самокритики, который часто сводился к унижению людей и сведению счетов. Анализ и оценка имеют другую цель: выявить правду об управляемом про­цессе.

Правда необходима всегда и везде в любых человеческих отноше­ниях. Но в управленческой деятельности она должна быть предель­но кристальной. Дело в том, что в управлении решения принима­ются во многих случаях при недостаточности информации, в дина­мичной, подчас экстремальной обстановке, в столкновении интересов, воли, в условиях неопределенности грядущих событий. И если в таких сложных ситуациях, требующих напряжения всех сил, использовать неправдивые сведения, опираться на ложные данные, иметь в распоряжении лишь полуправду, то нетрудно представить, каковыми по содержанию и эффективности могут быть управленческие решения и действия.

Часто трудно представить, а что же на самом деле происходит в тех или иных органах государственной власти и местного само­управления, в определенных управленческих процессах.

Реальные возможности, с одной стороны, открытости, доступно­сти государственного управления для общественного анализа и оценки, а с другой — нацеленности самих управленческих кадров на поиск истины, на утверждение правды в управлении и об управ­лении все еще далеки от необходимых для рационализации госуда­рственного управления.

Наконец несколько слов скажем и о таком резерве рационализа­ции стиля государственного управления, как развитие коммуника­тивности управляющих компонентов с гражданами, обществом. Контакты, взаимосвязи управленческих кадров с гражданами, как отдельными из них, так и с их группами, представляют собой важ­нейшую внешнюю сферу их деятельности, сферу с огромным разно­образием политических и социально-психологических рецепторов. Здесь на уровне часто обыденного сознания и групповой психоло­гии формируются такие представления, отношения и реакции на управление, которые потом трудно преодолевать самыми положи­тельными и сильными политическими и идеологическими сред­ствами. Ведь посредством таких контактов с соответствующими ли­цами управление воспринимается самым непосредственным обра­зом, связывается с этими лицами (как бы персонифицируется через них) и, исходя из произведенного впечатления, интерпретируется.

Поэтому контакты с людьми в управленческой деятельности должны всегда учитывать весь спектр заложенных в них возмож­ностей влияния на людей. Это и обстановка кабинета и того места, где происходят контакты, и конкретное место в кабинете, занимае­мое собеседниками, и их взаимное расположение, и внимание, уде­ляемое беседе, и желание понять собеседника (или собеседников), и одежда должностного лица, и его манеры, язык, личное обаяние, и многое другое. Принцип контактов может быть только один: на равных, с подлинным уважением к человеку, независимо от места, занимаемого им в социальной или профессиональной структуре, ибо в обществе нет видов работ и рода занятий, которые бы ему не были бы нужны.

Особо интеллектуально и психологически следует готовиться к контактам с массовой аудиторией, поскольку при таких встречах долж­ностные лица оказывают влияние сразу на многих людей. Думает­ся, что подобные контакты тоже следует сделать естественным, привычным явлением и отказаться от тех все еще существующих представлений, когда приезд в трудовой коллектив или населен­ный пункт руководителя даже областного масштаба рассматрива­ется как выдающееся событие.

Нельзя не сказать о неформальных по службе и вообще о внеслу­жебных контактах, при которых должностное лицо, как правило, тоже воспринимается в соответствии со своим статусом. Пора стре­миться к тому, чтобы и эти контакты способствовали укреплению авторитета должностного лица и того государственного органа, ко­торый он представляет.

Большое влияние на стиль управленческой деятельности оказы­вает политическая, управленческая и правовая культура управ­ленческих кадров. Здесь действуют довольно прямые зависимости, обусловливающие необходимость постоянного развития культуры каждого управленца. На это должны быть направлены и самообра­зование, и самовоспитание, и действие соответствующей системы подготовки и повышения квалификации управленческих кадров, и социально-психологический микроклимат в управленческом кол­лективе определенного органа и их подсистемы.

Разумеется, что в обеспечении коммуникативности управления большое значение принадлежит языку, письменному и устному. Язык позволяет понимать управленческие решения, смысл вы­ступлений должностных лиц, налаживать контакты по горизонта­ли, усваивать цели управления, откликаться на стимулы и вер­шить многие другие управленческие дела. Человек не владеющий грамотным богатым языком, не умеющий донести свои мысли, идеи до аудитории, навряд ли станет хорошим управленцем.

Подытоживая, можно сказать, что в стиле государственного управления нет мелочей, все имеет зна­чение и влияет на его уровень.