Определение ограничений и критериев принятия решений.
Ограничения сужают круг альтернатив при принятии решений. Существенными ограничениями являются полномочия всех членов организации, ограниченность ресурсов.
Критерии принятия решений - стандарты, по которым оцениваются альтернативы.
3. Определение альтернатив.Выявление всех возможных действий, которые бы смогли устранить причины проблемы.
4. Оценка альтернатив.Важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления решения в соответствии с намерениями.
5. Выбор альтернативы. На практике оптимальное решение может быть не найдено из-за недостатка времени или информации, поэтому выбирается приемлемое решение.
Эффективность решений можно оценить только после их реализации. В связи с этим, реализация выбранной альтернативы является следующим этапом процесса решения проблем, предполагающим ряд шагов.
1. Объявление решения менеджером.
2. Выдача необходимых распоряжений, назначение специфических заданий
3. Распределение ресурсов или их перераспределение
4. Наблюдение за процессом осуществления решения
5. Принятие решения, которое будет следовать за нынешним.
После реализации решения оцениваются результаты: эффективно или неэффективно. В зависимости от того, насколько полно решена проблема, определяются последующие шаги, т.е. процесс решения проблемы начинается заново.
К факторам, влияющим на процесс принятия решений, относятся личные моральные ценности руководителя, среда принятия решения, поведенческие, информационные ограничения, негативные последствия, взаимосвязанность решений.
Личные ценностируководителя представляют собой субъективное ранжирование важности, качества или блага. Все управленческие решения построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.
Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей. Они доводят до сведения своих работников ожидания, опирающиеся на эти ценности, посредством разнообразных форм обучения.
При принятии управленческих решений всегда следует принимать во внимание риск. Риск в данном контексте означает уровень определенности, с которой можно прогнозировать результат. Решения принимаются в разных ситуациях по отношению к риску. Они классифицируются как условия определенности, риска и неопределенности.
Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда точно можно определить результат каждого из альтернативных вариантов.
Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна.
Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно определить вероятность потенциальных результатов, т.е. требующие учета факторы настолько новы и сложны, что о них невозможно получить достаточно информации.
Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель имеет две возможности:
- попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему;
- действовать в точном соответствии с опытом, суждениями или интуицией и сделать предложения относительно вероятности событий.
Иногда характер процесса принятия решения определяется фактором времени.
Руководитель должен решить существенна ли выгода от получения дополнительной информации по сравнению с затратами на ее приобретение.
На процесс принятия решений влияют преграды в межличностных и внутриорганизационных коммуникациях.
Каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой. Все решения взаимосвязаны. Каждое важное решение влечет за собой ряд последующих решений.
Моделирование представляет собой один из способов принятия решений.
Модель - это копия или аналог изучаемого процесса, предмета или явления, отображающая существенные свойства объекта.
Необходимость моделирования обусловлена естественной сложностью многих организационных ситуаций, невозможностью проведения экспериментов в реальной жизни, даже когда они необходимы, и ориентацией руководства на будущее.
Типы моделей:
Физическая модель представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы.
Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой (например, график, организационная схема.).
Математическая модель использует символы для описания свойств и характеристик объекта или события.
Процесс построения модели. Основные этапы:
1. Постановка задачи.
2. Построение модели - определение цели модели, какую информацию предполагается получить, и какая информация требуется для построения модели.
3. Проверка модели на достоверность, степень соответствия реальному миру.
4. Применение модели.
5. Обновление модели.
В дополнение к моделированию, имеется ряд методов, способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору одной из альтернатив. Рассмотрим два из них: платежная матрица и дерево решений.
Платежная матрица - это один из методов статистической теории решений. Платеж представляет собой денежное вознаграждение или полезность, являющиеся следствием с конкретными обстоятельствами. Если платежи представить в виде таблицы, то мы получим платежную матрицу.
Платежная матрица используется, когда:
1) имеется ограниченное число альтернатив и вариантов стратегии;
2) можно определить вероятность по каждой альтернативе;
3) результаты принятого решения зависят от того, какая выбрана альтернатива, и какие события в действительности имеют место.
Кроме того, руководитель должен располагать возможностью объективной оценки вероятности событий и расчета ожидаемого значения такой вероятности.
Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения. Ожидаемое значение альтернативы или варианта стратегии - это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности. Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде таблицы, руководитель без труда может установить, какой выбор наиболее привлекателен.
Дерево решений - это схематичное представление проблемы принятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является необходимой частью метода дерева решений. Дерево решений можно применять только в ситуациях, когда результаты одного решения влияют на последующие решения.
Прогнозирование - это совокупность методов, которые используют как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения.
Выделяют количественные и качественные методы прогнозирования.
Количественные методы можно использовать для прогнозирования, когда есть основания считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно продолжать в будущем и когда информации достаточно для выявления статистически достоверных тенденций или зависимостей. К количественным методам относят анализ временных рядов и казуальное моделирование.
Анализ временных рядов (проецирование тренда) основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего. Выявляются тенденции в прошлом и продляются в будущее. Однако анализ временных рядов бесполезен в ситуации высокой подвижности среды.
Казуальное (причинно-следственное) моделирование - это способ прогнозирования путем исследования зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными.
Качественные методы прогнозирования
1. Мнение жюри
2. Совокупное мнение сбытовиков
3. Модель ожидания потребителя
4. Метод экспертных оценок
1. Мнение жюри - усреднение и соединение мнений экспертов в релевантных сферах. Неформальной разновидностью этого метода является “мозговой штурм”, во время которого участники пытаются генерировать как можно больше идей, после чего эти идеи подвергаются оценке. Это может отнимать много времени, но зачастую дает полезные результаты, особенно, когда организация нуждается в новых идеях и альтернативах.
2. Совокупное мнение сбытовиков.
Опытные торговые агенты могут принять в расчет действия потребителей быстрее, чем будет построена количественная модель. Хороший торговый агент на определенном отрезке времени зачастую лучше чувствует рынок, чем количественные модели.
3. Модель ожидания потребителя является результатом опроса клиентов организации. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а также новые требования.
4. Метод экспертных оценок - процедура, позволяющая группе экспертов прийти к согласию. Эксперты заполняют вопросник по поводу проблемы и записывают свое мнение о ней. Каждый эксперт потом получает свод ответов других экспертов, затем его просят заново рассмотреть свой прогноз, если он не совпадает с прогнозами других, его просят объяснить, почему это так. Процедура повторяется 3-4 раза, пока эксперты не придут к единому мнению. Важным моментом является анонимность экспертов.
Контрольные вопросы
1.Что собой представляет процесс принятия решения?
2.Какие бывают решения?
3. В чем преимущества и недостатки рассмотренных подходов к принятию решений?
4.Перечислите этапы процесса рационального решения проблемы. Почему разделены этапы выявления альтернатив и их оценки?
5.Какие факторы влияют на принятие решений?
6.Какая ситуация при принятии решений наиболее распространена, на ваш взгляд?
7.Какие существуют методы принятия решений? В чем их достоинства и недостатки?
8.Чем обусловлена необходимость прогнозирования?
9.В чем достоинства и недостатки основных методов прогнозирования?
Лекция 8. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ТЕКУЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Сущность стратегического планирования. Миссия и цели организации. Анализ факторов внешней среды. Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации. Анализ стратегических альтернатив. Выбор стратегии. Реализация стратегии. Оценка стратегии
Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
Стратегическое планирование - это набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей (7) (Рис. 6).
Питер Лоранж выделил четыре основных вида управленческой деятельности в рамках стратегического планирования:
1. Распределение ресурсов.
2. Адаптация к внешней среде.
3. Внутренняя координация.
4. Осознание организационных стратегий. Предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджера путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.
Стратегия представляет собой детальный, всесторонний, комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и ее целей.
Целеполагание - это исходный момент в деятельности менеджера. Вначале устанавливается основная общая цель организации, выражающая причину ее существования, т. е. миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Рис. 6. Процесс стратегического планирования.
Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии должна давать представление о назначении фирмы, необходимости и полезности для внешней среды, сотрудников, общества в целом.
Миссия должна включать:
1. Задачи фирмы с точки зрения ее основных товаров и услуг, основных рынков, технологий.
2. Внешняя среда, которая определяет рабочие принципы организации.
3. Культура организации.
Существует много подходов к определению миссии организации. Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем. Примером ориентации на потребителя является миссия компании “Форд мотор” - “предоставление людям дешевого транспорта”.
Некоторые руководители считают прибыль основной целью организации. Следует отметить, что прибыль представляет собой внутреннюю проблему организации. Выбор такой узкой миссии организации как прибыль ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решений, в результате чего ключевые факторы могут быть не учтены и последующие решения могут привести к низкому уровню эффективности организации. Если предпринимательство берет на себя миссию создания клиентов, оно также получит прибыль, необходимую для выживания.
Оценка и анализ факторов внешней средыпроводится по трем параметрам:
1. Оцениваются изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.
2. Определяются факторы , которые представляют угрозу текущей стратегии.
3. Определяются факторы, которые представляют дополнительные возможности для достижения целей, при корректировке планов.
Анализ внешней среды представляет собой процесс контроля внешних факторов, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.
Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация можно объединить в семь групп: экономика; политика; конкуренты; рынок; международная среда; технология; социальные факторы.
При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, который включает как взвешивание факторов (для измерения значимости каждого фактора для организации), так и оценку воздействия фактора на организацию.
Управленческое обследование внутренней среды организации представляет собой методичную оценку функциональных зон, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.
В обследование рекомендуется включать пять функций: маркетинг; финансы (бухгалтерский учет); операции (производство); человеческие ресурсы; культура и имидж организации.
МАРКЕТИНГ. При обследовании функции маркетинга заслуживает внимания семь общих областей для анализа.
1. Доля рынка и конкурентоспособность.
2. Разнообразие и качество ассортимента изделий.
3. Рыночная демографическая статистика.
4. Исследования и разработки новых товаров и рынков.
5. Предпродажное и послепродажное обслуживание.
6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.
7. Прибыли.
ФИНАНСЫ. Анализ финансового состояния может содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с конкурентами.
ОПЕРАЦИИ. Для длительного выживания фирмы важным является непрерывный анализ управления операциями, который призван ответить на следующие вопросы:
1. Возможность снизить цену на товары и услуги по сравнению с конкурентами.
2. Наличие каналов поступления новых материалов и количество поставщиков.
3. качество оборудования и его обслуживания.
4. Соответствие системы закупок требованиям снижения затрат на запасы.
5. Сезонность спроса на продукцию и пути ее преодоления.
6. Возможность проникнуть на новые рынки, недоступные конкурентам.
7. Эффективность системы контроля качества.
8. Рациональность и эффективность процесса производства.
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ. Анализ включает оценку следующих направлений.
1. Тип сотрудников, работающих в области бизнеса, требования к ним.
2. Компетентность и подготовка высшего руководства.
3. Конкурентоспособность системы вознаграждения.
4. Порядок преемственности руководящих должностей.
5. Эффективность подготовки и повышения квалификации руководящих работников.
6. Причины текучести кадров.
7. Регулярность анализа системы оценки деятельности персонала.
8. Возможность улучшения качества изделия путем участия работников в управлении.
Культура организации - это атмосфера или климат в организации, которая отражает преобладающие обычаи, нравы, ожидания в организации. Руководство использует организационную культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения.
Имидж организации - то впечатление, которое производит организация на сотрудников, клиентов и общественное мнение. Это впечатление стимулирует покупателей приобретать товары у определенных фирм. Культура и образ подкрепляются или ослабляются репутацией.
После анализа внешних угроз и возможностей, слабых и сильных сторон организации формулируются стратегические альтернативы. Одна из первых парадигм стратегии корпорации была заложена Уильямом Ф. Глюком, исследователем, работавшим на ранних стадиях развития стратегического управления. Он предположил, что перед организацией стоят четыре основных стратегических альтернативы: стратегия стабильности; стратегия роста; стратегия обороны; комбинированная стратегия.
Стратегия стабильности предполагает установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Она применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация довольна своим положением. Компании с ориентацией на стабильность обычно имеют устойчивые позиции на рынке и прикладывают максимум усилий к увеличению отдачи в пользу своих акционеров.
Стратегия роста осуществляется путем значительного превышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй, наиболее часто выбираемой стратегией. Применяется в динамично развивающихся отраслях, с быстро изменяющимися технологиями.
Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост происходит путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост осуществляется путем создания или приобретения организаций в смежных отраслях.
Стратегия обороны реже всего выбирается руководителями. Ее называют стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций.
В рамках стратегии сокращения может быть несколько вариантов.
1. Ликвидация - полная распродажа всех активов и материальных запасов организации.
2. Отсечение лишнего - фирма избавляется от убыточных или бесперспективных подразделений.
3. Сокращение и переориентация - фирма сокращает производство, а высвободившиеся ресурсы направляет на новые виды деятельности.
Комбинированная стратегия. Применяется крупными фирмами, которые активно действуют во многих отраслях.
Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего.
Упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской Консультативной группой (БКГ). При анализе портфеля (набора вариантов) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Матрица может помочь при выборе стратегий (Рис 7.).
Матрица БКГ позволяет дать ответ на следующие вопросы:
Какой бизнес стоит развивать?
Как наилучшим способом распределить ресурсы между различными типами производств, входящих в компанию?
Использование этой матрицы предполагает нанесение каждого типа производства на диаграмму, учитывая:
1)относительную долю рынка;
2)темпы роста рынка.
Рисунок 7. Матрица Бостонской консультативной группы.
Относительная доля рынка определяется путем деления доли рынка данной организации на долю рынка самого крупного конкурента.
Темпы роста - это предполагаемый рост продаж на рынке, где сбывается товар.
Картина, складывающаяся после заполнения матрицы, позволяет руководителю выбрать наиболее приемлемый тип стратегии.
Фирмы типа “звезда” укладываются в рамки стратегии роста. Это обычно означает значительные капиталовложения в маркетинговые исследования. Квадрант “дойная корова” предполагает стратегию максимизации прибыли. Это означает, что расходы на маркетинг и капиталовложения минимальны, большая часть активов представляет собой свободную наличность. Если фирма попала в разряд “собак”, это означает, что будут предприняты действия по завершению капиталовложений, свертыванию продаж и , в конечном итоге, полной ликвидации. Руководители фирм “дикие кошки” обязаны в короткий срок выполнить необходимые расчеты и принять решение о том, обладает ли их производство достаточным потенциалом, т. е. способностью увеличить относительную долю рынка.
На стратегический выбор влияют также: степень риска, прошлые стратегии, реакция владельцев акций, фактор времени
Внедрение стратегии включает, прежде всего, разработку краткосрочных (текущих) планов, в которых даны рекомендации для каждого подразделения компании. Текущие планы обеспечивают механизм, с помощью которого главные менеджеры могут проследить за тем, насколько процесс производства соответствует пунктам стратегического плана. Исследования показывают, что применение только стратегического плана приносит меньшие результаты, чем его сочетание с текущими.
В литературе упоминается три типа текущих планов: функциональные, единовременные и стабильные.
Функциональный план описывает действия, которые необходимо предпринять в ближайшем будущем в конкретной сфере производства. Он обычно содержит перечень ближайших целей и временные рамки для их достижения.
Например, план маркетинга обычно содержит информацию о том, какие товары получает каждый из отделов, как формируется цена на них, необходима ли реклама и какие виды услуг должны быть оказаны покупателям данных видов товаров. Таблица 4 содержит перечень основных вопросов, которые должны входить в маркетинговый план.
Таблица 4. Основные аспекты плана маркетинга
| Основные сферы | Типичные вопросы |
| Продукт (услуги) | Основной продукт, приносящий наибольшую прибыль, необходимый имидж продукта; нужды, удовлетворяемые продуктами фирмы |
| Цена | Конкурентоспособность цены продукта, система скидок, соответствие системы установления цен федеральным стандартам, наиболее эффективный объем реализации, система ценообразования |
| Реализация | Основные каналы распределения; цели, структура, управление в дистрибьюторских фирмах, отношения с ними, основные факторы , способствующие продвижению товаров на рынок |
| Факторы, способствующие продвижению товаров к потребителю | Особенности рекламы для каждого вида продукции, рынка, территории; средства массовой информации, которые можно использовать в рекламной компании |
Финансовый план предполагает распределение ресурсов с описанием системы контроля за этим процессом, а также расчеты по привлечению необходимого количества заемных средств, объему капиталовложений и анализ необходимого количества ликвидных средств
Текущий производственный план должен включать основные вопросы, касающиеся элементов производственного процесса: эффективность операций по обработке сырья, полуфабрикатов, незавершенного производства, экономичное расположение оборудования и машин на территории производственного комплекса т. д.
Отличительными характеристиками функциональных планов являются:
1) короткий срок реализации (не более чем 1-2 года);
2)конкретизация способов реализации стратегии;
3)разрабатываются на среднем и низовом уровнях управления.
Единовременные планы разрабатываются с целью проследить за выполнением какого-нибудь проекта или программы. Соответственно существует два типа таких планов: программный и проектный.
Программный план создается для координации разнообразных видов деятельности, осуществляемых при реализации сложной производственной программы, например, при установлении единой системы обмена информацией, при реконструкции отделов производства, внедрении новой продукции.
Проектные планы предназначены для контроля над проведением менее сложных мероприятий, чем программы. Они могут быть самостоятельными или частью программного плана. Типичным проектным планом можно считать план постройки офиса, проект рекламной компании и т. д.
При составлении единовременных планов сначала определяют этапы выполнения работ, распределяют обязанности и исполнителей, затем определяют необходимое количество ресурсов и сроки реализации программы или проекта.
Стабильные планы - это директивы, направленные на увеличение общей эффективности на основе соблюдения простейших принципов организации. Существует три типа таких планов.
Политика - это положение, в соответствии, с которым устанавливаются параметры принятия повторяющихся второстепенных решений. Например, политика максимального использования стандартных деталей.
Процедуры описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. По существу процедура - это запрограммированное решение.
Правила точно определяют, что должно быть сделано в конкретной специфичной ситуации. Они избавляют подчиненных от необходимости принимать решения и проявлять инициативу в конкретных ситуациях. Когда руководитель хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение определенных действий определенным способом, он составляет правила.
Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Она должна проводиться системно и непрерывно.
При оценке результатов реализации стратегии проверяется:
1) совместимость стратегии с внутренними возможностями организации;
2) допустимость степени риска;
3) достаточность и эффективность использования ресурсов;
4) учет внешних опасностей и возможностей.
Существует ряд критериев, которые используются при оценке: количественные и качественные. Для повышения эффективности оценки следует больше внимания уделять стандартизированным критериям.
После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы оценить ее соответствие стратегии. Структура должна отражать стратегию. Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и внешней средой.
Контрольные вопросы
1.Что представляет собой стратегическое планирование?
2.Дайте определение стратегии.
3.Какие виды деятельности включает процесс стратегического планирования?
4.В какой последовательности осуществляются мероприятия в рамках стратегического планирования?
5.Какие моменты должны быть отражены в миссии организации?
6.Дайте определение целям организации. Каким требованиям они должны соответствовать?
7.Что является целью анализа факторов внешней среды?
8.Какие функциональные области организации исследуют при выявлении сильных и слабых сторон?
9. Какие существуют стратегические альтернативы?
10. Что собой представляет матрица БКГ и в каких целях используется?
11. Назовите виды текущих планов. В чем заключается их основное отличие?
12. Дайте определение процедурам и правилам. Чем они отличаются?
13. Для чего необходима оценка результатов реализации стратегии?
Лекция 9. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ НА ФИРМЕ
Организация отношений уровней управления. Делегирование полномочий. Линейные и аппаратные (штабные) полномочия. Бюрократия. Департаментализация. Адаптивные структуры. Централизованные и децентрализованные организации
Организация, как функция, представляет собой процесс создания структуры предприятия, которая даёт возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей.
Два основных аспекта организационного процесса:
- деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям;
- взаимоотношение полномочий.
Средством, с помощью которого устанавливаются эти, взаимоотношения является делегирование.
Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Ответственность – это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность не может быть делегирована.
Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнение определённых задач. Полномочия делегируются должности, а не человеку.
Две концепции процесса передачи полномочий:
1) классическая: полномочия передаются от высших уровней управления к низшим (Рис 8);
2) концепция принятия организационных полномочий
Полномочия – это информация (приказание) на основе которого участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации. Если подчинённый не принимает полномочий от руководителя, то делегирование не происходит. (Рис. 9)
Пределы полномочий определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями в письменном виде или переданными устно. Существует множество внешних ограничений полномочий. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, правилами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует.
Необходимо разделять понятия “полномочия” и “власть”.
Полномочия это делегированное, присущее должности право распоряжаться ресурсами.
Власть – это реальная способность действовать. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за выполнение какой-либо задачи, не обязано выполнять её лично, оно остаётся ответственным за её выполнение.
Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи – организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путём делегирования полномочий вместе с задачами.
Полномочия могут быть двух типов: линейные и аппаратные.
Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника подчинённому и далее к другим подчинённым. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определённые решения и действовать в определённых вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.
Делегирование линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления организации. Иерархия называется скалярной цепью или цепью команд (Рис. 10).
Рис. 10. Цепь команд (скалярная цепь).
Все многообразие административных аппаратов и штабных полномочий можно подразделить на три типа:
- консультативный;
- обслуживающий;
- личный.
Консультативный аппарат формируется, когда фирма сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, путём приглашения специалистов на временной или постоянной основе. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководителя в области их знаний (право, технологии, повышение квалификации, работа с кадрами).
Обслуживающий аппарат создаётся для выполнения как консультативных функций, так и определённых услуг. Например, отдел кадров ведёт личные дела сотрудников, находит и проверяет потенциальных кандидатов на работу, поставляет линейному руководителю требуемые кадры.
Личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель.
Основные виды штабных полномочий:
1. Рекомендательные полномочия. Работник штаба может дать рекомендацию, если линейный руководитель за ней обратится.
2. Обязательные согласования. Линейный руководитель должен воспользоваться советами штабных работников, согласовать с ними свои решения (оценка рынка маркетинговой службой).
3. Параллельные полномочия дают право отклонять решения линейного руководителя (Например, для предотвращения грубой ошибки важные документы предполагают две или более подписей).
4. Функциональные полномочия представляют собой право штабного работника запретить или разрешить действия в пределах его компетенции.
5. Линейные полномочия внутри аппарата. Когда аппарат представляет подразделение с более чем одним уровнем управления, внутри него появляются линейные полномочия.
Линейная деятельность непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товара и услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнению основных функций.
Определение того, какие виды деятельности относятся к аппаратно-штабным или линейным, зависит от миссии, целей и стратегии организации.
Эффективная реализация делегирования связана с определением оптимальной сферы контроля и выполнением принципа единоначалия. Она может быть затруднена из-за противодействия, как руководителей, так и подчинённых.
Руководство должно придерживаться принципа соответствия, согласно которому объём полномочий должен соответствовать ответственности.
Структура управления должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, меняться вместе с ними.
Построение организационной структуры предполагает ряд этапов.
1. Деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующим важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии.
2. Устанавливается соотношение полномочий разных должностей (цепь команд).
3. Определяются должностные обязанности как совокупность определённых задач и функций.
По характеру взаимодействия с внешней средой организационные структуры делятся на механистические (бюрократические) и органические (адаптивные).
Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.
Концепцию бюрократической структуры впервые сформулировал немецкий социолог Макс Вебер в начале ХХ века. Трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил и процедур и отсутствием гибкости.
Современные структуры, основанные на принципах рациональной бюрократии, могут быть классифицированы в соответствии с вариантом департаментализации – деления организации на отдельные блоки, которые можно называть отделами, отделениями или секторами. Выделяют функциональную и дивизионную департаментализацию.
Функциональная департаментализация – процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет конкретную задачу и обязанности. Если организация велика, то основные функциональные отделы подразделяются на более мелкие. Они называются вторичными или производными. Линейно-функциональную структуру (рис. 11) целесообразно применять в организациях с ограниченной номенклатурой изделий, действующих в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требующих решения стандартных управленческих задач.
Рисунок 11. Линейно-функциональная структура.
Дивизиональная организационная структура предполагает деление организации по видам товаров, потребителей или географическим регионам.
Продуктовая структура (рис. 12). Полномочия по руководству производством и сбытом передаются одному руководителю. Руководители вторичных функциональных служб должны отчитываться перед ним. Работа группируется вокруг результата, за счет усиления специализации растет эффективность работы, облегчается адаптация к изменениям внешней среды. Возможный недостаток – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.
Рисунок 12. Продуктовая дивизиональная структура.
Организационная структура, ориентированная на потребителя, применяется в организациях выпускающих большой ассортимент товаров и услуг для нескольких крупных групп потребителей или рынков. Основное преимущество обусловлено специализацией на определенном виде конечного пользователя продукции.
Например, издательства имеют подразделения, занимающиеся литературой для взрослых, детской литературой, учебниками.
Региональная организационная структура, то есть по месту расположения подразделений. Она облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей.
Недостатки у всех видов дивизиональных структур связаны с дублированием функций.
Адаптивные (органические) структуры –это структуры, способные приспосабливаться к изменениям в окружающей среде.
Основные виды: проектная организация, матричная структура.
Проектная организация – это временная структура создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл её состоит в сборе в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Уменьшенная копия функциональной структуры.
Матричная структура – широко распространенный вариант проектной структуры. Члены матричной структуры подчиняются как проектному руководителю, так и руководителям тех функциональных отделов в которых работают постоянно. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями, которые варьируются от линейных до штабных.
Основной недостаток – сложность и нарушение принципа единоначалия (Рис.13).
Рисунок 13. Принципиальная схема матричной структуры.
Организации типа конгломерата. В крупной фирме подразделения могут относиться к разным отраслям и иметь разные организационные структуры. Руководство высшего звена отвечает только за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые являются фактически независимыми, кроме вопросов, связанных с финансами.
Ожидается, что они достигнут намеченных показателей прибыльности и удержат затраты в пределах, установленных высшим руководством для всего конгломерата. Преимущества таких организаций в том, что подразделения могут продаваться и покупаться, не нарушая деятельность других подразделений.
Централизованные организации – те, в которых большая часть полномочий, необходимых для принятия важных решений, находится в руках высшего руководства.
Децентрализованные – это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.
Чтобы определить степень централизации необходимо выяснить следующие характеристики:
1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления.
2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.
3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.
4. Количество контроля над работой подчиненных.
Питер Дракер: “Основное правило для организации - вовлекать наименьшее число уровней управления, создавать кратчайшую цепь команд”(7).
Организация делится на подразделения по основным направлениям специализации, которая увеличивает потенциальную эффективность организации. Чтобы объединить работу отдельных частей организации для достижения общих целей, необходима интеграция
Интеграция – это процесс, направленный на обеспечение единства усилий всех подсистем организации для достижения её задач и целей. Выбор метода интеграции зависит от среды, в которой организации предстоит действовать. В таблице 5 представлены основные способы интеграции в зависимости от характера внешних и внутренних переменных.
Таблица 5. Методы интеграции
| Тип окружающей среды | Методы интеграции |
| Устойчивая, прогнозируемая внешняя среда, замедленные изменения рынка, технологии массового производства. | Правила. Процедуры. Графики. Иерархическая структура управления. |
| Подвижная, изменчивая среда, мелкосерийные технологии производства. | Личные взаимосвязи, комитеты. Межфункциональные творческие группы. Межотдельские совещания. |
Контрольные вопросы
1.Что представляет собой организация как функция? Назовите ее основные аспекты.
2.Что является основным средством установления взаимоотношений полномочий?
3.Дайте определение полномочиям. В чем отличие полномочий от власти?
4.Какие бывают полномочия?
5.Перечислите и охарактеризуйте этапы построения организационной структуры?
6.Что собой представляет бюрократия?
7.Какие бывают организационные структуры по виду департаментализации?
8.В чем достоинства и недостатки механистических и органичных структур?
9.Как можно определить степень децентрализации организации?
10.Чем обусловлена необходимость интеграции?
Дата добавления: 2015-12-29; просмотров: 2378;