Этапы разработки управленческих решений

Организация процесса разработки управленческого решения - это слож­ный комплекс работ. Рассмотрим основные этапы разработки управленческих реше­ний.

Первый этап - это получение информации о ситуации. Данная информа­ция должна быть полной и достоверной. Неполная или недостоверная информа­ция может обусловливать принятие ошибочных либо малоэффективных реше­ний. Чтобы полнее представить ситуацию используют не только количествен­ную, но и качественную информацию.

Второй этап - определение целей. Лишь после определения целей опреде­ля­ются факторы, механизмы, закономерности, ресурсы, оказывающие влияние на развитие данной ситуации. Значительную роль здесь играет выявле­ние при­оритетности целей, так как в процессе управления всегда производится выбор каких-либо целей.

Третий этап - разработка оценочной системы. На стадии принятия управ­ленче­ского решения необходимо адекватно оценивать данную ситуацию, ее различные стороны. Все это необходимо учитывать в процессе принятия реше­ний, приводящих к успеху.

Четвертый этап - это анализ ситуации. Если имеется необходимая ин­форма­ция о данной ситуации и об определенной цели, к достижению кото­рой стремится организация, то следует приступить к анализу ситуации. Целью та­кого анализа является установление факторов, влияющих на развитие данной ситуации.

Пятый этап - это диагностика ситуации. Необходимо определить важней­шие проблемы, на которые следует в первую очередь обратить внима­ние в усло­виях целенаправленного управления процессами. Нужно также ис­следо­вать характер влияния этих проблем на рассматриваемые процессы. В этом и заключаются задачи диагностики ситуации.

Достижение целей, имеющихся у организации, постоянно требует целена­прав­ленных воздействий. Это необходимо для обеспечения развития дан­ной ситуации в направлении, которое является желательным для данной органи­за­ции.

Следует иметь в виду, что адекватная диагностика ситуации в значитель­ной мере обеспечивает принятие эффективных управленческих решений.

Шестой этап - это разработка прогноза развития ситуации. Нельзя управ­лять организацией, не прогнозируя течение развития событий. Поэтому важней­шую роль в процессе принятия решений играют вопросы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, а также ожидаемых результатов осуществления различных альтернативных вариантов управленче­ских решений.

На седьмом этапе осуществляется генерирование альтернативных вариан­тов управленческих решений. В этом процессе необходимо полностью исполь­зо­вать информацию о ситуации принятия решения, а также результаты анализа и оценки данной ситуации, результаты ее диагностики и прогноза разви­тия си­туации при различных возможных направлениях развития событий.

Восьмой этап включает в себя отбор вариантов управленческих воздей­ствий.

После разработки альтернативных вариантов управленческих воздей­ствий, имеющих форму определенных идей, концепций, технологической по­следова­тель­ности действий, а также возможных способов осуществления раз­лич­ных вариантов решений, необходимо проведение их предварительного ана­лиза для выбраковки нежизнеспособных, неконкурентоспособных, а также малоэф­фективных вариантов.

Девятый этап - предполагает разработку сценариев развития ситуации. Важ­нейшей задачей в процессе разработки сценариев является установление факторов, характеризующих данную ситуацию и тенденции ее развития. Кроме того, одной из основных задач здесь является определение альтернатив­ных вариантов изменения ситуации и тенденций ее изменения во времени, а также определение вероятных альтернативных вариантов ожидае­мых изменений ситуации в условиях наличия управляющих воздействий, а также в условиях их отсутствия.

Анализ ряда альтернативных вариантов развития ситуации способ­ствует принятию наиболее эффективных управленческих решений, так как этот анализ является наиболее информационно-емким.

На десятом этапе осуществляется экспертная оценка основных вариан­тов управляющих воздействий. Экспертиза, дающая сравнительную оценку альтер­на­тивных вариантов управляющих воздействий, во-первых, характери­зует сте­пень реализуемости этих воздействий, а также возможность достижения с их помощью определенных целей, и во-вторых, дает возможность осуще­ствить ранжирование управляющих воздействий с использованием имеющейся оце­ночной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достиже­ния цели, необходимыми затратами трудовых, материальных и финансовых ре­сур­сов, а также в соответствии с наиболее вероятными сценариями развития дан­ной ситуации.

Одиннадцатый этап - это этап коллективной экспертной оценки. Если прини­маются важные управленческие решения, то следует использовать кол­лектив­ные экспертизы, которые обеспечивают наибольшую обоснованность и эффективность принимаемых решений.

Тринадцатый этап - этап разработки плана действий. На этом этапе наме­ча­ются определенные организационно-технические мероприятия, направ­лен­ные на осуществление принятого управленческого решения.

На четырнадцатом этапе производится контроль осуществления разрабо­тан­ного плана. Ход осуществления плана должен систематически кон­троли­ро­ваться, а имеющие место изменения условий либо отклонения в про­цессе вы­полнения плана следует систематически анализировать.

На заключительном, пятнадцатом этапе разработки управленческих ре­ше­ний осуществляется анализ результатов развития данной ситуации после управленческих воздействий. Здесь выполненный план управленческих воздей­ствий подвергается тщательному анализу для оценки эффективности принятых управленческих решений и их осуществления.

Анализ результатов управленческих воздействий, наряду с прогнозирова­нием на будущее может являться основанием для уточненной оценки возможно­стей данной организации.

1.5 Оценка и методы анализа эффективности управленческого ре­шения

Принятие управленческого решения, по существу, является промежуточ­ной фазой между управленческим решением и управленческим воздействием. Исходя из этого, эффективность управленческих решений следует охаракте­ризо­вать как совокупность эффективности разработки управленче­ских реше­ний и эффективности осуществления этих управленческих решений.

Эффективность - это результативность производства, труда или управле­ния.

На сегодняшний день рассчитывается большое количество частных пока­зате­лей экономической эффективности деятельности коллектива организа­ции (всего таких показателей существует более шестидесяти).

К этим показателям относятся: рентабельность, оборачиваемость оборот­ных средств, фондоотдача, фондоемкость, окупаемость капитальных вложений, производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы, и др.

Кроме того, можно оценивать как эффективность деятельности аппарата управ­ления данной организации в целом, так и эффективность отдельных управлен­ческих решений. Также оцениваются объемные показатели и удельные качественные показатели. В этом случае, эффективность организационно-тех­ниче­ских мероприятий, осуществленных в соответствии с принятым управлен­че­ским решением, выражается путем соизмерения затрат по этим меропри­я­тиям и результатов, полученных вследствие их проведения.

При оценке эффективности управленческих мероприятий может быть исполь­зовано понятие совокупного экономического эффекта, поскольку в со­ставе полученных результатов имеется определенный трудовой вклад членов коллектива организации, имеющих различные профессии.

Организации ориентируются, с одной стороны на необходимость удовлетворения требований потребителей их продукции (работ, услуг), а с дру­гой стороны - на улучшение экономических показателей своей хозяйственно - финансовой деятельности. Вследствие этого при оценке эффективности управ­ленче­ских решений необходимо учитывать как социальный, так и экономиче­ский аспекты эффективности.