Принципы управления по А. Файолю.

1. Разделение труда. Каждый выполняет свое дело и делает его про­фессионально.

2. Полномочия и ответственность, т. е. где полномочия, там и от­ветственность.

3. Дисциплина. Послушание и уважение к соглашениям между ру­ководством и работником. Справедливо применяемые санкции.

4. Единоначалие. Каждый работник получает приказы и подчиня­ется только одному начальнику.

5. Единство направления. Каждое подразделение должно иметь один план и одного руководителя.

6. Подчиненность личных интересов общим.

7. Вознаграждение персонала. Справедливая зарплата.

8. Централизация, понимания как пропорция с децентрализацией.

9. Скалярная цепь, т. е. единый управляющий сигнала от высшего руководителя до руководителя низового звена.

10. Порядок: все на своем месте.

И. Справедливость. Сочетание доброты и правосудия.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Отсутствие текуче­сти кадров: нужны те, кто держится за свое место, пусть он менее талантлив.

13. Инициатива. Разработка плана и обеспечение его реализации.

14. Корпоративный дух. Союз управляющих и управляемых как ре­зультат гармоничной работы.

Эти принципы и составляют основу классической школы управ­ления.

Глава 11. Социальное управление

Схема 11.5.Процесс управленческой деятельности

Схема 11.6.Иерархия человеческих потребностей (по А. Маслоу)

Глава 11. Социальное управление

Управленческую деятельность, социальное управление можно рас­сматривать не только как совокупности взаимосвязанных ролей, но и как процесс,заключающийся не в одновременной, а в последова­тельной реализации таких управленческих функций, как планирова­ние, организация труда, его мотивация и контроль. В этом случае под социальным управлением следует понимать процесс или динамиче­скую систему с обратной связью (схема 11.5).

Американский социолог Э. Мэйо в ходе знаменитых хоторнских экспериментов (на заводе «Уэстерн Электрик» в пригороде Чикаго Хоторне) обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хо­рошая зарплата не всегда ведут к повышению производительности труда. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия исполнителей, по­рой превосходили усилия руководителей, работники реагировали го­раздо сильнее на давление со стороны отстающих членов бригады, чем на улучшение условий труда. Производительность не росла, когда от­стающие члены бригады считали, что передовикам не следует выкла­дываться до конца, чтобы не пострадала зарплата остальных. Наобо­рот, производительность росла просто оттого, что члены бригады знали, что участвуют в эксперименте. В то же время на производительность труда почти не влияли такие стимулы научной школы управления, как изменение периодичности перерывов, освещенности рабочего места и др. С исследований Э. Мэйо берет начало другая парадигма в теории управления — школа «человеческих отношений»,которая во главу угла ставит не техническое совершенствование производства (хотя, разумеется, не снимает его со счета), а мотивацию каждого работника. В дальнейшем исследования А. Маслоу помогли глубже понять и оце­нить значение «человеческого» фактора. А. Маслоу создал так назы­ваемую иерархию, т. е. вертикальное соответствие человеческих по­требностей, которое показывает последовательность возникновения следующих нужд при удовлетворении предыдущих (схема 11.6).

Потребности, особенно более высокого уровня, не удовлетворяются только с помощью денег и улучшения условий труда. Каждому чело­веку необходимы признание его успехов и заслуг, определенная среда общения, способствующая реализации его творческих устремлений. Чем лучше удовлетворены первичные материальные запросы, тем бо­лее нуждаются люди в реализации высших потребностей.

С точки зрения школы человеческих отношений мотивация труда должна включать не только материальные, но и моральные стимулы: признание авторитета ведущих рабочих, консультации с ними, непо­средственное общение начальников с исполнителями, демократиза­цию стиля управления и вообще отношений в организациях.

Глава 11, Социальное управление

Схема 11.7.Стили управления по К. Левину

Глава 11, Социальное управление

Авторитарный стильозначает единоличную власть руководителя, которая определяет все стратегии группы, не делегируя полномочий управляемым.

Демократический стильпредусматривает разделение власти и уча­стие в управлении подчиненных, при этом ответственность не концент­рируется, а распределяется между ними.

Либеральный стильоставляет минимальное участие руководителя в управлении, при этом группа имеет полную свободу, принимать соб­ственные решения.

Левин обнаружил, что авторитарные руководители добивались вы­полнения большего объема работы, чем демократичные. Но при этом наблюдались низкая мотивация в работе, меньшая оригинальность в манерах, пониженное дружелюбие, отсутствие группового мышле­ния, большая агрессивность (как к руководителю, так и к другим чле­нам группы), тревожность и одновременно более зависимое и покор­ное поведение.

При либеральном руководстве по сравнению с демократическим объем работ еще более уменьшался, качество снижалось, появлялось больше элементов игры. При опросах руководимых ими выражалось предпочтение демократическому руководителю.

Глава 11. Социальное управление

Схема 11.8.Предпосылки руководства по Д. Мак-Грегору

Глава П. Социальное управление

Предпосылки авторитарного руководства (теория «X»):

• люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

• больше всего люди хотят защищенности;

• чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать при­нуждение, контроль и угрозу наказания.

Предпосылки демократического руководства (теория «Y»):

• труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней;

• если люди приобщены к организационным целям, они будут ис­пользовать самоуправление и самоконтроль;

• приобщение является функцией вознаграждения, связанного с до­стижением цели;

• способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллект, даже среднего человека, используется лишь частично.

Более поздние исследования бихевиористов не полностью подтвер­дили выводы о том, что авторитарное руководство имеет более высо­кую продуктивность, но полностью подтвердили точку зрения о том, что при нем имеет место более низкая удовлетворенность, чем при де­мократическом руководстве.

Отсюда следует, что демократичный руководитель апеллирует к по­требностям более высокого уровня (принадлежность подчиненных к организации, осознание ее целей, их автономия и самовыражение). Он избегает навязывать свою волю подчиненным. Более того, он пред­почитает децентрализировать полномочия. Он приветствует активное участие в принятии решений, свободу в выполнении заданий подчи­ненными, определение собственных целей в соответствии с целями организации. Здесь характерен не жесткий контроль за процессом труда, а оценка по итогам работы (разумеется, при эффективном конт­роле). В этом случае большую часть проблем подчиненные решают самостоятельно. Руководитель же создает атмосферу открытости и до­верия, при которой не стесняются обращаться за помощью. Этому служит двустороннее общение и направленная на людей роль руково­дителя. Он старается научить подчиненных вникать в проблемы орга­низации, выдавать адекватную информацию и показывает, как искать альтернативные решения.

Глава 11. Социальное управление

Схема 11.10.Различные подходы к руководству

Глава П. Социальное управление

Теоретические посылки К. Левина и Д. МакТрегора находятся при­мерно в одной методической плоскости, а выделенные ими стили обра­зуют так называемый автократическо-либеральный континуумсти­лей руководства (схема 11.9). Авторитарный руководительсчитает, что увеличение его власти:

• минимизирует ошибки руководства;

• увеличивает эффективность руководства;

• повышает качество работы.

Демократичный руководительубежден, что ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность, так как люди способны быстро перестроить работу и добиться повы­шения эффективности труда. Кроме того, этот стиль руководства уве­личивает удовлетворенность сотрудников (схема 11.10).

Однако не всегда демократический стиль ведет к повышению эф­фективности труда. Следует помнить, что участие работников в при­нятии решений, снижение контроля, делегирование полномочий по­рой снижают эффективность работы.

Глава 11. Социальное управление

Схема 11.11.Стили руководства по Р. Лайкерту

Глава П.Социальное управление

Американский социальный психолог Р. Лайкерт (1961) классифи­цировал стили в зависимости от направленности деятельности руко­водителя (схема 11.11).

Руководитель, ориентированный на задачу, заботится о постановке цели, разработке системы вознаграждений, повышении эффективно­сти работы и качества продукции (классический пример — Ф. Тейлор).

Для руководителя, сосредоточенного на человеке, люди являются главной заботой, а рост эффективности он осуществляет через совер­шенствование человеческих отношений. Он делает упор на взаимопо­мощь, участие подчиненных в решении проблем производства; он из­бегает мелочной опеки, считается с нуждами людей, обеспечивает их профессиональный рост и решает их личные проблемы.

Эксплуататорско-авторитарный стиль руководства.Здесь руково­дитель — автократ. Его стиль руководства ближе всего к стилю тео­рии «X».

Благосклонно-авторитарный стиль.Руководитель — благосклон­ный автократ; он разрешает подчиненным принимать участие в неко­торых решениях. Мотивация создается вознаграждением, лишь иног­да — наказанием.

Консультативно-демократический стиль.Руководитель оказыва­ет значительное, но неполное доверие и выслушивает мнение подчи­ненных. Он использует двустороннее общение, принимает некоторые их решения. Но самые важные вопросы рассматриваются «наверху».

Демократический стиль руководства.Эта система основана на уча­стии всех в принятии решений. Руководитель полностью доверяет подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчинен­ными дружеские и доверительные. Общение двустороннее. Этот стиль адекватно описывает теория «Y». Это, по мнению Лайкерта, наиболее действенная система управления.

Глава 12