Глава 2. Кадровый потенциал предприятия
Кадровое планирование и оценка потребности в персонале
Кадровое планирование- это процесс обеспечения потребностей организации персоналом соответствующей квалификации в необходимом количестве в определенном временном периоде.
Различают планирование общей потребности в персонале, планирование дополнительной потребности и потребности в специалистах и служащих.
Этапы кадрового планирования
1. Разработка кадровой стратегии организации, в том числе создание предпосылок для должностного и профессионального роста работников организации и планирования необходимых условий труда.
2.Непосредственная работа по количественному и качественному комплектованию организации работниками на каждое рабочее место и в соответствующий период времени.
3.Развитие персонала с определением конкретных целей и интересов каждого работника, планирование его индивидуальной деловой карьеры.
Кадровое планирование включает в себя:
•прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале по отдельным категориям;
•изучение рынка труда в отрасли или регионе (изучение сегмента квалифицированной рабочей силы, интересующей данную организацию) и разработка программных мероприятий по его освоению;
•анализ системы рабочих мест организации;
•разработка программ и мероприятий по развитию персонала.
Стадии процесса кадрового планирования
1.Определение воздействия организационных целей компании на ее подразделения.
2.Определение будущих потребностей в персонале и общей потребности (численности нанимаемых работников).
3.Учет имеющегося кадрового состава организации и определение дополнительной потребности в кадрах.
4.Разработка конкретного плана действий по удовлетворению потребностей в персонале.
Учет имеющихся кадров в организации ведется по трем направлениям. Во-первых, проводятся оценка и анализ состояния имеющихся или занятых в организации работников, определяется их количество, выявляются качественные показатели, такие, как уровень и профиль образования, оптимальность загрузки работников, текучесть кадров, производительность их труда, оптимальное соотношение между работниками разных категорий. Эти мероприятия проводятся с целью использования внутренних источников для заполнения вакантных должностей, выявления неиспользованных резервов.
Во-вторых, проводится оценка потенциала внешних источников для заполнения имеющихся кадровых вакансий, если в организации принята открытая кадровая политика.
В-третьих, разрабатывается конкретный план действий, связанный с изменением численности персонала организации. Здесь применяются две формы работы, в зависимости от нужд и целей организации: сокращение или увеличение численности работников.
Кадровое планирование подразделяется на краткосрочное(до 2-хлет), среднесрочное(от 2-хдо 5лет) и долгосрочное(свыше 5 лет).
Помимо этого можно выделить следующие виды кадрового планирования:
1)планирование потребности в персонале;
2)планирование набора и привлечения персонала;
3)планирование сокращения численности работников;
4)планирование обучения персонала;
5)планирование расходов на содержание персонала;
6)планирование мероприятий по увеличению производительности хруда персонала (мотивация и стимулирование труда).
Планирование и оценка потребности в персонале
Кадровое планирование, связанное с набором и наймом персонала, как во вновь созданную компанию, так и в связи с расширением организации или появлением новых видов деятельности, следует начинать с оценки потребности в персонале в количественном и в качественном плане.
Качественная потребностьопределяется уровнем квалификационных требований, предъявляемых к персоналу, то есть профессией, специальностью и т.п. Она рассчитывается исходя из общей организационной структуры компании и ее подразделений, от профессионального разделения труда, отраженного в производственной нормативно-технической документации (технологических процессах) и, наконец, от требований к должностям, закрепленных в должностных инструкциях. Расчет качественной потребности в персонале проводится одновременно с определением количества персонала по каждому выбранному критерию, например по специальности.
Количественная потребностьв персонале планируется путем определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью работниками в запланированном временном периоде.
Рассмотрим основные методы расчета потребности в персонале.
Они дифференцируются в зависимости от профессиональных категорий работников.
Общая потребность в персонале Робщ = Рбаз + Рдоп, где Рбаз - базовая потребность в персонале, определяемая объемом производства, Рдоп - дополнительная потребность в персонале.
Рбаз = Uii/Nb,
где Рбаз - базовая потребность в работниках, Un - объем производства, то есть количество производимой продукции (работ, услуг), Nb - норма выработки на одного работника.
При определении потребности в рабочих со сдельной формой оплаты труда (учитывается трудоемкость продукции, фонд рабочего времени, уровень выполнения норм).
Дополнительная потребность в работниках определяется как разница между общей потребностью и фактическим наличием персонала на начало планового периода. При ее расчете должны учитываться развитие организации, под которым понимается научно обоснованное определение прироста должностей, связанное с увеличением объема выпуска продукции (работ, услуг); частичная замена практических работников, замещающих вакансии специалистов (например, мастер, замещающий отсутствующего инженера); возмещение естественного выбывания сотрудников, связанных со смертью, увольнением, уходом на пенсию, и ряд других факторов.
Рдоп = Робщ/пл х Кв,
где Робщ/пл - общая потребность в плановый период, а Кв - коэффициент выбытия.
На практике коэффициент выбытия составляет от 2 до 4% общей численности персонала.
Более сложно определяется общая потребность в специалистах и служащих. Она зависит от трех факторов:
1)трудоемкость закрепленных функций;
2)степень механизации и автоматизации труда;
3)типовых штатных расписаний, принятых в организации.
Общая потребность в специалистах определяется на срок до пяти лет и свыше пяти лет.
Потребность в специалистах на срок до 5 лет определяется по штатно-номенклатурному методу, основывающемуся на трех факторах: плановых показателях развития производства, типовых структурах и штатах, номенклатуре должностей служащих, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием.
Штатные расписания составляются в организации. Форма типового штатного расписания, утвержденная Госкомстатом, приведена в Приложении.
Типовая номенклатура содержит:
1)наименование функций должностей, выполняемых работниками;
2)наименование структурного подразделения;
3)наименование должностей;
4)количество штатных должностей;
5)фонд оплаты труда руководителей, специалистов и служащих. Потребность в специалистах на долгосрочную (стратегическую)
перспективу осуществляется при планировании на срок более трех лет. Она определяется при отсутствии детальных планов развития отрасли и производства с помощью метода расчета коэффициента насыщенности.
Кн = Nc/1000 работников организации, где Nc - количество специалистов.
Данный коэффициент также можно определить через отношение числа специалистов к объему производства в денежном выражении. С учетом этого показателя, потребность в специалистах будет равна:
Рс = ЧР х Кн,
где Чр - среднесписочная численность работников организации, Кн- нормативный коэффициент насыщенности специалистами.
Потребность в управленческих кадрах рассчитывается на основе нормативного метода.Здесь используется норматив (норма) управляемости- количество работников, непосредственно подчиненных одному руководителю. Данный норматив может колебаться в значительных пределах, в зависимости от типа организационной структуры, но наиболее оптимален в пределах от 5 до 7 подчиненных на одного руководителя.
Следует отметить, что приведенные методы оценки потребности в персонале свойственны крупным производственным организациям государственного и негосударственного секторов экономики. В малом и среднем бизнесе потребность в персонале определяется на краткосрочную перспективу исходя из конкретных целей, стоящих перед организациями.
Дата добавления: 2015-12-16; просмотров: 1863;