ТЕМА 6. Управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях
План: 6.1. Система управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях.
6.2. Мотивація в міжнародних корпораціях.
6.3.Система відбору персоналу в міжнародних корпораціях
6.4.Розвиток персоналу та трудові відносини в міжнародних корпораціях.
6.1. Система управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях
Вивчаючи це питання, треба насамперед усвідомити суть управління людськими ресурсами міжнародних корпорацій, яка пов'язана з рухом їх персоналу по всіх відділеннях у світі та забезпеченням задоволення їхніх різноманітних потреб, включаючи розвиток і просування. З огляду на це визначення доцільно звернути увагу на три основних моделі управління людськими ресурсами, які використовуються міжнародними корпораціями: людський капітал, ринок праці та відданість організації. Характеристики цих моделей наведені в табл. 6.1.
Таблиця 6.1
Моделі управління людськими ресурсами
| Підхід | Характеристики | Американські організації | Японські організації |
| Людський капітал | Витрати на навчання | Малі вкладення | Великі вкладення |
| Навички навчання | Навчання конкретним навичкам | Загальне навчання | |
| Оцінка діяльності | Формалізована | Неформалізована | |
| Ринок праці | Пріоритети | На першому місці — зовнішні фактори | На першому місці — внутрішні фактори |
| Характер найму | Короткостроковий | Довгостроковий | |
| Методи просування | Спеціалізовані сходи просування | Неспеціалізовані сходи просування | |
| Відданість організації | Трудові контракти | Прямі контракти по найму | Психологічні контракти |
| Стимули | Зовнішні | Внутрішні | |
| Робочі завдання | Індивідуальні робочі завдання | Групова орієнтація у роботі |
Важливо підкреслити, що в практиці управління міжнародними корпораціями одночасно використовуються всі три зазначені в таблиці моделі стосовно різних категорій персоналу.
Важливим є розуміння особливостей управління людськими ресурсами в ТНК:
· відмінність ринків праці у країнах-господарях;
· переміщення працівників між підрозділами компанії, що розташовані в різних країнах;
· відмінність практики управління людськими ресурсами в різних філіях;
· національна орієнтація персоналу;« ускладнення контролю виконання.
У процесі самостійного опрацювання теми варто з’ясувати питання про джерела людських ресурсів:
1. Домашні країни — експатріанти
· Технічна компетенція.
· Висока кваліфікація.
· Контроль корпоративної стратегії.
2. Країни-господарі — місцевий персонал
· Пристосованість до місцевих умов.
· Високі стимули.
· Імідж компанії.
· Довгострокові цілі персоналу.
· Мобільність.
· Менші витрати.
3. Треті країни
· Надійна експертиза.
· Висока здатність до роботи.
Особливості використання інструментів управління людськими ресурсами стосовно деяких країн наведені у табл. 6.2.
Таблиця 6.2
Матриця особливостей управління людськими ресурсами в деяких країнах
| Інструменти | Японія | Німеччина | Мексика | Китай |
| Набір і відбір | · Підготовка до тривалого процесу; · Забезпечення фірмою лозунгу „залишитись тут”; · Розвиток довірливих стосунків з новобранцями | · Залучення вмілих працівників, що пройшли підготовку за державними програмами навчання | · Дбайливе використання експатріантів; · Набір мексиканців – випускників коледжів США | · Новітня державна політика підтримки використання ретельних процедур відбору |
| Тренінг | · Здійснення серйозних інвести-цій у тренінг; · Використання загального тренінгу і крос культурного тренінгу; · Тренінг як відповідальність кожного | · Розпізнання і використання програм учнівства; · Здатність державного регулювання тренінгу | · Використання двомовних тренерів | · Уважне вивчення існуючих тренінгових програм; · Використання командного тренінгу |
| Винагорода | · Застосування визнання і премії як мотиватора; · Уникнення плати за виконання | · Врахування високих витрат праці у виробництві | · Розгляд усіх аспектів трудових затрат | · Використання технічного тренінгу як винагороди; · Розпізнавання рівноправних цінностей; · Застереження щодо використання принципу „більше роботи – більша платня” |
| Трудові стосунки | · Взаємовідносини з професійними спілками як з партнерами; · Давати час для переговорів | · Готовність до високих зарплат ы короткого робочого тижня; · Очікування високої продуктивності від об’єднаних профспілками робітників | · Розуміння змін мексиканського трудового законодавства; · Підготовка до зростання рівня об’єднаності працівників | · Формування міст з великими ринками праці; · Невизначене трудове законодавство поступово стає суворішим |
| Службовий дизайн | · Використання участі; · Корпоративні групи встановлення цілей; · Створення автономних робочих команд; · Використання уніформ, нормаль-них підходів; · Підтримання групових зусиль; · Посилення команд для прийняття рішень | · Використання робітничих рад для поліпшення якості залучення працівників до управління | · Застереження щодо підходу участі працівників в управлінні | · Визначення мотивації службовців до втілення участі працівників в управлінні |
Дата добавления: 2015-12-10; просмотров: 513;