Координація та інтеграція діяльності підрозділів міжнародних корпорацій

Після розгляду різних типів організаційних структур управління міжнародними корпораціями важливо зрозуміти суть і механізми координації та інтеграції діяльності підрозділів цих компаній. При цьому базовими категоріями виступають вертикальна і горизонтальна диференціації.

Треба зауважити, що збільшення зарубіжних операцій тягне за собою і зміну організаційних структур управління, і механізмів координації. Можна виокремити два варіанти розширення міжнародного бізнесу: продуктовий, коли нарощується кількість різновидів експортних товарів, або географічний, коли обсяг закордонних продажів зростає за рахунок освоєння нових ринків наявними продуктами. Це являє собою приклад міжнародного застосування відомої матриці І. Ансоффа „товари-ринки”. Подібні альтернативні шляхи розвитку міжнародних операцій у зв’язку зі змінами організаційних структур було виконано Дж. Стонфордом та Л. Велсом і дістати назву „міжнародна модель структурних етапів” . Ця модель представлена на рис. 5.7.

Рис. 5.7. Міжнародна модель структурних етапів

Як видно з рисунка, обидві альтернативи наближаються одна до одної на етапі глобальних корпорацій і відповідно глобальних структур. Продуктова альтернатива використовується у галузях з коротким життєвим циклом товару і є складнішою за географічну — адже виведення нового продукту на ринок потребує більших витрат і тягне за собою вищі ризики, ніж пристосування відомого продукту до ринків інших країн.

Зазначена модель ілюструє збільшення ролі координації та інтеграції діяльності підрозділів транснаціональних корпорацій з еволюцією міжнародних корпорацій від домашньої до глобальної орієнтації. Адже без належної координації неможливо створити рівномірний потік вхідних ресурсів до ланцюжка цінностей, плавне проходження напівфабрикатів ланцюжком цінностей, а також узгодження надходження готових виробів до ринків усього світу.

Далі особливу увагу слід звернути на перешкоди на шляху координації, пов'язані з такими причинами: різні орієнтири менеджерів; суперечності між завданнями підрозділів; брак взаємоповаги між менеджерами; часові розбіжності; географічні відстані; національні відмінності.

Важливо відрізняти формальні і неформальні механізми координації.

Формальні механізми включають:

1) ради директорів;

2) міжнародні конференції;

3) звіти про досягнення;

4) центри обміну досвідом;

5) зовнішні центри координації (аутсорсинг);

6) спеціальні тимчасові робочі групи, комісії, комітети;

7) матричні організаційні структури;

8) запровадження посад координаторів.

Неформальні механізми координації:

1) горизонтальні зв'язки в корпорації;

2) творчі неформальні групи, клуби за інтересами;

3) мережа управління, система неформальних контактів між менеджерами різних рівнів і країн у межах корпорації;

4) організаційна (корпоративна) культура.

Слід звернути увагу на узагальнення міжнародною компанією «Девіс Глобал Адвайзерс» протягом останніх 10 років практики діяльності керівних органів корпорацій США, Великобританії, Японії, Німеччини та Франції, що виявила п'ять випереджаючих індикаторів корпоративного управління, тобто критерії, за допомогою яких міжнародні організації та інвестори можуть оцінити ефективність корпоративного управління і ступінь ризику інвестицій під час купівлі акцій компанії. До цих індикаторів належать:

1. Національні управлінські кодекси для правлінь корпорацій.

2. Участь незалежних директорів у роботі рад директорів.

3. Тенденція до розмежування обов'язків голови ради директорів та головного адміністратора між двома різними людьми.

4. Наявність основних комісій при раді директорів.

5. Рівень оприлюднення інформації про доходи керівників корпорації.

Важливо також звернути увагу на ключові функції Рад директорів, що закріплені Організацією економічного співробітництва та розвитку в широковідомих «Принципах корпоративного управління» [4, с. 38]. Відповідно до цих принципів рада повинна виконувати певні ключові функції, а саме:

1. Переглядати і спрямовувати корпоративну стратегію, основні плани дій, політику управління ризиками, річні бюджети та бізнес-плани.

2. Підбирати ключові управлінські кадри.

3. Переглядати винагороду, що отримують члени ради та правління товариства.

4. Відстежувати і врегульовувати потенційні конфлікти інтересів членів правління, ради та акціонерів.

5. Забезпечувати правильність системи бухгалтерського обліку та фінансової звітності товариства, включаючи проведення незалежних аудиторських перевірок.

6. Стежити за ефективністю практики управління, в межах якої діє рада, і, у разі необхідності, вносити в неї зміни.

7. Контролювати процес розкриття та поширення інформації.