Структурна організація управління ризиком на підприємстві

Організаційні структури управління, які ще не так давно функціонували в українській економіці, із строго фіксованими функціями підрозділів і обов’язками працівників, виявились неефективними за нових умов господарювання з урахуванням рівня економічного ризику. Крім того, світові тенденції в розвитку організаційних структур управління, а саме зменшення повноважень функціональної та управлінської бюрократії середнього рівня, використання децентралізованих структур, зменшення рівнів управління, наділення працівників нижчих рівнів більшими повноваженнями, вільний обмін інформацією по горизонталі та вертикалі, створення координаційних та тимчасових проектних груп тощо, поступово впливають на менеджмент вітчизняних підприємств.

Об’єктивне існування економічного ризику при побудові організаційної структури управління підприємством передбачає наявність: можливої дезінформації або неповної інформації, значної швидкості змін середовища, відсутності фактора часу при прийнятті управлінських рішень, непередбачуваності ситуацій. При цьому слід враховувати такі вимоги до організаційних структур управління: різні режими функціонування, гнучкість та мобільність, агресивність, адаптивність, оперативність та результативність, жорсткість і чіткість розподілу функцій на довгостроковий період тощо. Значною проблемою організації ефективного управління за умов ризику є дублювання функцій щодо виконання одних завдань підприємства та повна бездіяльність щодо інших. Породжується така проблема відсутністю ефективної координації та злагодженості в діяльності підрозділів. Кожен з підрозділів фокусується на власних завданнях та секторах зовнішнього середовища, і відповідно, відрізняється від інших. Надто високий рівень автономної діяльності підрозділів призводить до виникнення бар’єрів між ними. Тому необхідно посилити горизонтальну координацію, подолавши розходження в цілях та орієнтації. Крім того, на різні підрозділи організації впливають специфічні елементи зовнішнього середовища. Наприклад, на відділ збуту впливають інші економічні ризики ніж на діяльність відділу заробітної плати, а отже структури цих підрозділів повинні різнитись.

Основним завданням структури управління є здатність за рахунок гнучкості та адаптивності пристосуватись до виявлення проблем і вироблення відповідних рішень у вигляді реакцій на нові зміни, і лише другорядним є контроль за вже прийнятими рішеннями та їхньою реалізацією. Крім того, важливо надати структурні властивості швидкої та повної концентрації всіх видів ресурсів й резервів на випадок ліквідації непередбачених ситуацій. Досягти такої гнучкості можливо лише за умов підвищення гнучкості самого керівництва, творчого підходу до вирішення непередбачених обставин, відповідної психологічної підготовки. Творчу активність для розв’язання нових проблем слід мобілізувати шляхом залучення працівників різних спеціальностей, які володіють певними навичками. Таким чином можна буде підвищити структурну гнучкість усіх функціональних та забезпечувальних підсистем.

Важливо встановити ефективність централізації чи децентралізації управління за умов економічного ризику. Одні науковці стверджують, що децентралізація більш ефективна за умов нестабільності та непередбачуваності зовнішнього середовища, інші в свою підкреслюють переваги централізації в таких випадках. Суперечливі дані не дозволяють дійти висновку щодо впливу невизначеності та економічного ризику на рівень централізації структури управління підприємством. На думку Подольчака Н.Ю., організаційна структура управління, за умов економічного ризику повинна поєднувати в собі два, на перший погляд, несумісних принципи поділу за вертикаллю: централізацію (поєднання повноважень і відповідальності у керівника) та децентралізацію (делегування значної частини повноважень та відповідальності підлеглим). Відповідає за прийняття та виконання управлінських рішень керівник. У роботі підрозділів повинен реалізуватися принцип розподілу відповідальності. Робота підрозділу і підприємства буде ефективною, коли будуть створені умови для узгоджень і консультацій з метою уникнення можливих конфліктів та розходжень, що забезпечить мінімальне втручання вищого керівництва в оперативну діяльність керівників нижчих рівнів. Структура підприємства повинна бути відкритою для інноваційних потоків, які надходять знизу, тобто, за умов існування ризику повинна бути створена структура з локальною автономією і загальноорганізаційною координацією.

При побудові чи зміні організаційної структури управління важливо врахувати типи взаємовідносин, які склалися на підприємстві, адже зміна структури організації не обов’язково передбачає зміну взаємовідносин, вони можуть залишитись попередніми, що може спричинити конфлікти та економічний ризик, а саме ризик інтересів окремих управлінців чи підрозділів організації.

Можна виокремити сім основних (типових) організаційних структур управління за умов економічного ризику: 1) лінійні; 2) функціональні; 3) територіальні; 4) дивізійні (продуктові, споживчі, створення бізнес-одиниць); 5) матричні структури; 6) адаптивні структури (проектні, координаційні, програмно-цільові); 7) конгломератні структури. Кожен з цих типів має недоліки та переваги з позиції врахування економічного ризику.

Підприємство, яке займається лише одним видом діяльності, як правило, використовує функціональну організаційну структуру управління, що забезпечує виконання кожної функції на всіх рівнях управління. Більшість вітчизняних промислових підприємств використовують у менеджменті функціональну організаційну структуру управління. Така структура має свої переваги та недоліки.

Функціональна структура управління дає змогу швидко накопичити досвід з управління ризиками, властивими даному виду діяльності; проте сам процес управління ризиками стає громіздким та повільним через погану координацію та кооперацію підрозділів. Кожний підрозділ ставить пріоритетними, насамперед, власні цілі, забуваючи про загальноорганізаційні, внаслідок чого управління розривається, в тому числі управління економічними ризиками. Водночас функціональна недалекоглядність підприємства створює умови для розвитку функціональної бюрократії, авторитарного прийняття рішень, зменшення можливих альтернатив та перспектив. Досвід та навички для ефективного виконання функціональних обов’язків є недостатніми при прийнятті та реалізації рішень, пов’язаних з ризиками, які є новими та невідомими для підприємства чи підрозділу.

Фінансово-економічний механізм представляє собою комплекс спеціально розроблених і законодавчо закріплених в державі форм і методів створення і використання фінансових ресурсів для забезпечення економічного розвитку та соціальних потреб громадян.

Виходить, основною ланкою в розробці фінансово-економічного механізму управління ризиками повинна стати система інструментів управління ризиками. Тому фінансово-економічний механізм ризик-менеджменту повинен містити в собі комплекс взаємопов’язаних і взаємозалежних інструментів системи управління ризиками, що могли б максимально реагувати і пристосовуватися до змін зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства, кінцевою метою існування яких є мінімізація ризиків у діяльності підприємства.

Як зазначає Бондаренко Л.А. в науковій літературі досить однобоко система управління ризиками підприємства, що особливо стосується організаційної структури ризик-менеджменту. Наступна визначає особливості розподілу і кооперації праці управлінського персоналу із управління ризиками діяльності підприємства.

В умовах ризику, коли зовнішнє середовище є мінливим, територіальна управлінська структура дає змогу швидко та ефективно реагувати на зміни. Однак через значну свободу у прийнятті управлінських рішень виникають проблеми узгодженості діяльності центрального та регіонального підприємств. Проблема ця проявляється і в організації ризик-менеджменту через відмінність видів ризиків, їхнього обсягу, пов’язаності один з одним тощо.

Підприємства з широкою номенклатурою продукції (послуг), значним колом споживачів, тобто організації з профільною та непрофільною диверсифікацією, використовують дивізійні структури управління. При цьому влада над кожним господарським суб’єктом передається менеджерам виробничо-господарської бізнес-одиниці, однак контроль за стратегічними результатами здійснюється виконавчим директором материнської організації. Спеціалізація з певної групи товарів або робота з одним типом споживачів дає змогу краще забезпечити наявний попит, і, отже, отримати додаткові прибутки.

Крім того, господарські підрозділи мають можливість обмінюватись досвідом, ноу-хау тощо. Проте проблема, яка виникає при застосуванні таких управлінських структур, лежить у площині налагодження координації і кооперації між різними децентралізованими підрозділами. Також занадто розширеною є сфера контролю виконавчого директора організації, який відповідає за діяльність децентралізованих бізнес-одиниць. Частина функцій може дублюватися центральними підрозділами та підрозділами бізнес-одиниць, що несе додаткові витрати, тобто при застосуванні ця структура виявляє низку переваг та недоліків

Компромісом між функціональною спеціалізацією та орієнтацією на певний тип товарів (послуг) є використання підприємствами матричних структур управління ризиком. Ці структури володіють ієрархічною взаємодією підрозділів (“по вертикалі”) й водночас дають можливість вирішувати конкретні завдання, досягати поставлених показників, реалізувати проекти, які належать до різних гілок ієрархії, але до одного рівня управління (взаємодія “по горизонталі”). Це дає змогу різним елементам структури брати участь у визначенні цілей та завдань і спільними зусиллями їх реалізувати. Хоча відповідальність за реалізацію проекту, досягнення цілей покладається на керівника даної програми (проекту).

Матрична структура дає змогу керівнику проекту сформувати мобільну групу з працівників різних підрозділів для вирішення оперативних проблем, які спричинені фактором ризику. Матрична структура руйнує принцип одного керівника наявністю двох каналів звітності, двох керівників і розподілу відповідальності, що створює новий організаційний клімат.

Відомо, що матрична структура забезпечує підприємству гнучкість та мобільність, а найголовніше - дієвість за умов економічного ризику. Розподіл повноважень та відповідальності за кожне рішення здійснюється шляхом передання на той рівень структури, на якому визначаються змінні, які безпосередньо стосуються до даного рішення. Також у матричній структурі легко налагоджуються зв’язки між працівниками, розв’язуються конфлікти. Ця структура сприяє обміну досвідом, налагодженню кооперації та координації діяльності підрозділів. Проте використання матричної структури управління за умов економічного ризику вимагає від підприємства наявності висококваліфікованих працівників в усіх підрозділах та рівнях управління, а також ефективної інформаційної системи. Часто структура стає справжнім лабіринтом для працівників, які витрачають багато часу та енергії для налагодження зв’язків й знаходження компромісів. Тому слід відзначити наступні переваги та недоліки застосування матричної структури управління в практичній діяльності підприємств

Територіальна організаційна структура ризик-менеджменту підприємства використовується підприємствами, які працюють в різних регіонах, в тому числі міжнародними організаціями і має переваги та недоліки з урахуванням фактора економічного ризику. До цих переваг належать: врахування особливості регіону, в тому числі різновидність наявних ризиків, зв’язок ризик-менеджменту зі специфікою ринку, делегування повноваженнь та відповідальності на нижчий рівень, надання змоги адекватно відреагувати на регіональні зміни зовнішнього середовища, забезпечення належної підготовки менеджерів різних підрозділів для вищої ланки керівництва. До недоліків територіальної структури належать: проблеми в узгодженості програм управління ризиками центрального та регіонального апаратів, незалежність у прийнятті рішень породжує проблеми створення єдиного іміджу, корпоративної культури та репутації, додаткові витрати на ланку управління регіонального підрозділу, дублювання функцій центральними та регіональними підрозділами, можливість поганих комунікацій, відповідно - координації діяльності, можливість перебільшення уваги до значення несуттєвих регіональних ризиків територіальним ризик-менеджментом, що тягне додаткові витрати.

Інші адаптивні (органічні) організаційні структури управління (проектні, програмно-цільові, координаційні) створюються тимчасово для розв’язання конкретного завдання або як доповнення до основної організаційної структури для налагодження координації діяльності підприємства.

Проаналізувавши організаційні структури, доходимо висновку, що не існує ідеальної структури для реалізації фінансово-економічного механізму в умовах економічного ризику. Відсутня також розроблена універсальна схема побудови організаційної структури управління. Кожна із організаційних структур управління має свої сильні та слабкі сторони.

Структуру фінансового механізму ризику підприємств Мізюк Б.М. пов’язує зі схемою розв’язання комплексу завдань управління ризиком. Основна увага в його роботі приділена фінансуванню ризику, його формам, доцільності та ефективності застосування. Фінансування розглядається як залучення джерел та грошових засобів для здійснення витрат на компенсацію втрат від ризику або на попередження таких втрат. До фінансування ризику включають: оцінку ризику від кожного класу подій; оцінку повного збитку внаслідок втрат за визначений період і максимального розміру найбільших втрат; оцінка економічної можливості заміни або відтворення майна, яке втрачено внаслідок тієї чи іншої події; заходи щодо наповнення грошових фондів для покриття втрат. Витрати на ризик підприємств поділяють на дві групи: на покриття збитків і на регулювання ризику. Повні витрати на ризик підприємств можуть бути прямими та відносними. Прямі витрати на ризик – це витрати через переривання ділової активності, зменшення ринкової ціни вартості капіталу, збільшення страхових премій, відкликання некондиційної продукції, травматизм персоналу.

Сучасна світова практика фінансового управління ставить питання ризик-менеджменту як одне із найголовніших питань фінансового управління фірмою. Новий підхід до ризик-менеджменту визначається як нова парадигма проведення управління ризиками. При цьому основними рисами старої парадигми було те, що ризик-менеджмент був фрагментованим, епізодичним, обмеженим. Теоретичне осмислення ризику дозволяє точно ідентифікувати форму ризику та обґрунтувати математичний апарат, що досить достовірно аналізує та прогнозує рівень ризику. Однак складним завданням є практична адаптація отриманих результатів до проведення ризик-менеджменту. Така адаптація перш за все має на увазі розробку всіх елементів фінансово-економічного механізму підприємства у його застосуванні до ризик-менеджменту. Відомо, що фінансово-економічний механізм представляє собою комплекс спеціально розроблених і законодавчо закріплених в державі форм і методів створення і використання фінансових ресурсів для забезпечення економічного розвитку та соціальних потреб громадян. Такий механізм на думку Мізюка Б.М. стосовно ризик-менеджменту підприємства складається з виявлення, оцінки, рішення стосовно зменшення ризику. Досить докладно даний автор зупиняється на методах протидії ризику та сумарній оцінці витрат на прийняття рішень щодо управління ризиком. Проте недостатньою у цьому випадку є обґрунтованість аналізу ймовірності настання ризикових подій та прогнозування втрат, що можуть виникнути в результаті такої події. За теорією вимірювань такий аналіз має характеризувати якісні особливості властивості (в даному випадку невизначеності) таким чином, щоб характеризувати як індивідуальні особливості процесу, так і його схожість з іншими процесами. Постулат 5 та постулат 4 теорії Вітлінського В.В. говорять про те, що при оцінці ризику потрібно виходити з кількох критеріїв, оскільки один критерій не є достатньо інформативним. Слід враховувати те, що формування фінансово-економічного механізму ризик-менеджменту підприємства має бути формою практичної реалізації теорії ризикології для фінансів підприємства і враховувати як основні позиції як цієї теорії так і фінансової науки.

Побудова фінансово-економічного механізму ризик–менеджменту підприємства має відповідати загальним принципам побудови будь-якого подібного механізму у відповідності з принципами фінансової науки, відповідати принципам функціонування фінансів підприємства (як умоглядній моделі) та практиці українського економічного життя (у сфері можливих інструментів ризик-менеджменту).

Отримання інформації подібного роду можливе не тільки для внутрішнього використання, а й для зовнішнього аналізу, оскільки, у відповідності з законодавством України, подібна інформація є відкритою.

Певна кількість ризику не може бути зменшена за рахунок розподілу фінансових потоків (оскільки завжди буде існувати економічно обумовлена необхідність резервування такого потоку на певному рівні у вигляді норм та нормативів). Назвемо таку частину ризику некомпенсованою. Некомпенсований ризик в залежності від його величини може бути відданий на страхування чи самострахування, чи навіть ігнорований, оскільки не існує суб’єкта, що веде не ризиковану діяльність. Як правило, для підприємства є фінансово доцільним проводити самострахування такого ризику у вигляді накопичення додаткових фондів фінансових ресурсів, особливо, якщо за формою ризику неможливо віднести витрати на його страхування до валових витрат підприємства. Великі або катастрофічні ризики, що мають досить низьку ймовірність виникнення, з низькою передбачуваністю підлягають обов’язковому страхуванню, як це завважується у більшості авторів. Конкретні інструменти ризик-менеджменту залежать від фінансових можливостей та стратегії розвитку підприємства.

Запропонований вище підхід до формування фінансово-економічного механізму ризик-менеджменту дозволяє досягти:

• врахувати особливості прояву невизначеності у формі ризику при обґрунтуванні методів аналізу та прогнозування рівня ризику, зробити такий аналіз та прогнозування більш точним та достовірним;

• використати існуючий механізм функціонування фінансів підприємства для ризик-менеджменту конкретного підприємства. Визначити можливості власного управління ризиком, виходячи з особливостей економічного середовища підприємства, практики його звичайної господарської діяльності;

• мінімізувати витрати на управління ризиком при більшій ефективності такого управління.

Звичайно, існує велика кількість проблем управління ризиком, які не можуть бути подолані внаслідок застосування тільки даного механізму. Так, наприклад, екзогенні ризики макрорівня не входять до таких, на які може вплинути підприємство, чи які воно може застрахувати. Проте більша частина ризиків піддається досить гнучкому механізму управління навіть в поточному порядку. Відомо ж, що найбільші втрати – це регулярні втрати внаслідок їх кумулятивного ефекту.

Нехай є необхідним сформувати фінансово-економічний механізм ризик-менеджменту підприємства. При цьому слід відштовхуватися від наступних позицій теорії ризикології:

Ризик має визначатися кількома критеріями, що мають динамічний характер;

Ризик має характеризувати випадковість економічного процесу, тобто при його оцінці слід відокремлювати статистичні дані, визначені закономірностями функціонування економічного суб’єкта від таких даних, визначених тільки випадковістю.

Побудова фінансово-економічного механізму ризик–менеджменту підприємства має відповідати загальним принципам побудови будь-якого подібного механізму у відповідності з принципами фінансової науки, відповідати принципам функціонування фінансів підприємства (як умоглядній моделі) та практиці українського економічного життя (у сфері можливих інструментів ризик-менеджменту).