Система управління ризиком на підприємстві

Система управління різними ланками діяльності підприємства, в т.ч. ризиками, представляє особливий механізм управлінських відносин, який перш за все включає в себе:

- закони управління, тобто найбільш суттєві взаємозв’язки між елементами системи управління, які постійно повторюються й забезпечують цілісність цієї системи;

- функції і методи управління як конкретні форми і прийоми цілеспрямованого впливу органів управління на його об’єкт;

- інструментарій і важелі такого впливу, а саме: плани, норми і нормативи, форми матеріального й морального заохочення тощо;

- організаційну структуру, тобто внутрішню будову системи управління, що відображає особливості розподілу й кооперації праці на підприємстві, специфіку виконання окремих функцій й методів управлінської діяльності;

- технічні засоби збору, обробки й зберігання інформації для підвищення продуктивності праці керівного персоналу;

- кадри управління, тобто керівники, спеціалісти, допоміжний персонал.

Підсистема управління ризиком складається з об’єкта й суб’єкта управління. В якості керованого об’єкта тут виступає підприємство, його економічні відносини з працівниками й службовцями, зовнішнім середовищем (постачальниками, замовниками, бюджетом тощо), діючі на підприємстві технологічні процеси й інформаційні потоки. Керованим параметром є розрахункова величина – рівень ризику. Управління ризиком виходить із можливості раціонального впливу на нього й доведення до прийнятного рівня. Завдання суб’єкта управління полягає у розробці заходів для зниження ризику або підтримання його в допустимих межах.

Світовий досвід управління ризиками передбачає такі основні етапи цього процесу:

- ідентифікація ризиків;

- визначення кількості ризиків та ступеню їх важкості;

- пошук методів обробки ризиків;

- зниження ризиків та оцінка їх наслідків у процесі прийняття рішення.

Бондаренко Л.А. розглядає наступні етапи побудови системи ризик-менеджменту:

- визначення об’єкта управління. Побудова карти ризиків;

- вивчення підходів до управління ризиками. Розроблення і опис процедури управління;

- визначення форми і змісту інформації, що є джерелом підтримки прийняття рішень для керівництва. Визначення звітних форм;

- розподіл і закріплення відповідальності і повноважень;

- побудова системи внутрішнього контролю.

Вітчизняні та російські вчені пропонують різноманітні схеми управління ризиками. Так, Н.М. Внукова вважає, що процес управління повинен починатися із виявлення та аналізу факторів, що впливають на ризики. Всебічний аналіз різноманітних схем управління ризиками з позиції уявлення про управління як складну систему, створену для збору, аналізу та переробки інформації, дозволив виділити два головних етапи управління будь-яким ризиком. На першому забезпечується прийняття планових рішень, на другому – їх реалізація.

Перший етап передбачає вирішення таких задач:

- виявлення ризику;

- виявлення та аналіз факторів ризику й встановлення найбільш значущих;

- вибір методу кількісної оцінки ризику; збір інформації, необхідної для такої оцінки;

- оцінка ризику;

- визначення допустимого його рівня;

- вибір методу та методики зниження ризику;

- збір необхідної інформації для реалізації методики.

- На другому етапі вирішуються наступні задачі:

- реалізуються планові рішення;

- обліковуються, контролюються та аналізуються результати впровадження планового рішення;

- у разі необхідності, коригуються отримані результати.

Існує наступне визначення управління ризиком: “Управління ризиком можна схарактеризувати як сукупність методів, прийомів і заходів, що дозволяють певною мірою прогнозувати настання ризикових подій і вживати заходів щодо виключення або зниження негативних наслідків їх настання».

Негативним моментом практичної інтеграції ризик-менеджменту у функціонування систем управління підприємством є сама ініціатива, яка йде, як правило, від засновників підприємства чи наглядової ради, тобто “зверху-вниз”. Проте така ініціатива, як правило, породжується мотивами створення іміджу підприємства, а не справжнім бажанням оптимізувати економічний ризик заради отримання додаткових доходів. Усе це частково призводить до сприйняття методів управління ризиком як засобу від усіх бід, а тому переоціненого, нереального, надуманого, а отже, й неефективного. Крім того, іншим фактором низького рівня розвитку управління економічним ризиком на практиці є поганий розвиток інформаційних систем та відсутність кваліфікованих спеціалістів-практиків.

Нарешті, сам ризик на практиці в фінансовому управлінні за своїм значенням розглядають здебільшого як фактор недоотримання бажаних результатів. Проте виникають ситуації, коли результат реалізації управлінських рішень з часткою економічного ризику перевищує заплановані чи очікувані показники. Внаслідок додаткових надходжень на підприємство залучаються нові ресурси та фонди, що спричиняє додаткові витрати. В подальшому, якщо виявиться, що перевищення надходжень було одноразовим чи короткостроковим, то фонди, які були залучені, “простоюватимуть” без повного використання їх можливостей. Як наслідок, нерідко сьогоднішні надприбутки перетворюються у майбутні значні збитки. Таке перевищення, особливо в діяльності вітчизняних підприємств, вимагає розробки адекватних інструментів і політики управління підприємством за нестандартних ситуацій. У ситуації ризику важливо уникати управлінських рішень, які спричиняли б значні коливання як у позитивний, так і в негативний бік.

Управління будь-якою організацією розглядається як відкрита система, на формування та функціонування якої впливають фактори зовнішнього та внутрішнього середовищ. Зовнішнє середовище є фактором, який визначає основні характеристики менеджменту, в тому числі організаційну диференціацію та інтеграцію підприємства. При цьому однією з ключових детермінант зовнішнього середовища є невизначеність і спричинений нею економічний ризик. Він впливає на структуру як системи управління загалом, так й окремих елементів, а також взаємозв’язків між ними. Важливо налагодити гнучкі, ефективні та раціональні взаємозв’язки між елементами системи. На практиці часто намагаються розробити найкращі елементи управління, забуваючи про його цілісність, а саме цілісна взаємодія зможе забезпечити ефект синергізму розроблених та впроваджених елементів.

Якість менеджменту значною мірою залежить від того, наскільки у діяльності підприємств враховується фактор економічного ризику. Управління економічним ризиком на підприємстві в період формування системи менеджменту покликане, насамперед, зробити аналіз ринку та можливостей даного підприємства, провести дослідження для оцінки ступеня ризику з метою виявлення найбільш перспективних напрямів діяльності, а також врахувати всі суттєві ризики при розробці елементів системи та пошуку методів його попередження або зниження. Зауважимо, що аналіз ризику та запобігання йому є суттєвим елементом антикризового фінансового управління. А основне завдання антикризового фінансового менеджменту у функціональному його розумінні полягає в ефективному використанні фінансового механізму, спеціальних функцій та інструментів для запобігання банкрутству та забезпечення фінансового оздоровлення підприємства

Характеризуючи сучасний менеджмент українських підприємств, слід відзначити, що деякі елементи управління зазнали значних змін протягом останнього десятиліття, хоча інші ще функціонують у старих форматах та за старими правилами. Також деякі управлінські функції зникли із загальної системи менеджменту через їхню неефективність, застарілі механізми та методи реалізації. Проте нових ефективних механізмів та методів виробничо-господарська діяльність не виробила. Водночас роль інших систем та функцій різко зросла – управління збутом, фінансове забезпечення, система контролю. Крім того, з’являються нові, необхідні для стабільної діяльності підприємства елементів: система управління економічним ризиком, комп’ютерно-інформаційні системи, система маркетингу тощо. Практичне вирішення деяких із перелічених ключових проблем можна віднайти у працях вітчизняних та іноземних науковців.

Щодо досвіду іноземних підприємств у цій сфері, то він повинен застосовуватись з певними застереженнями, врахуванням особливостей вітчизняної економіки. Крім того, зміни в системі менеджменту у момент їх реалізації спричинять зростання економічного ризику. Керівництво за цих умов повинно забезпечити створення атмосфери, яка б надихала співробітників на сприйняття змін, не виключаючи при цьому ризикованих дій, допомагала їм розкрити свої можливості. Основними дійовими особами у прийнятті складних ризикованих рішень на підприємстві повинні стати групи спеціалістів. Тобто повинна бути побудована така система управління, яка за екстремальних умов, спричинених економічним ризиком, виконуватиме свої функції та завдання, періодично коригуючи стратегічні завдання. Ефективність системи визначатиметься стійкістю до несподіваних змін зовнішнього середовища, своєчасними та вдалими реакціями на оточення, ефективністю використання своїх потенційних можливостей. Виходячи з такої властивості відкритих систем як сумарність, необхідно детально розглянути основні елементи управління з урахуванням економічного ризику. При цьому не можна забувати про цілісність усієї системи управління, оскільки відомо, що зміна однієї складової спричиняє зміну іншої.

Найпоширенішим методом управління ризиком на українських підприємствах залишається ситуаційний. Застосування цього методу виправдане за умов, коли ситуація розвивається надзвичайно динамічно та передбачити її достатньо важко. Проте практика показує, що попереднє моделювання ризикованих ситуацій і на його основі розробка програми управління ризиками дає змогу отримати кращий результат за оптимального співвідношення “ризик-прибуток”. Багато українських підприємств, щодо яких порушується справа про банкрутство, насправді мають достатньо високий потенціал розвитку. Попереднє застосування заходів щодо запобігання ризику дало б змогу таким суб’єктам уникнути фінансової кризи.

За ознакою місця у менеджменті виділяють загальні (основні) функції (планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання), тобто ті, які беруть участь у будь-яких управлінських процесах, і конкретні (часткові), з допомогою яких здійснюються певні управлінські процеси, та об’єднувальну функцію менеджменту (керівництво), яка пронизує усі управлінські процеси в організації. Відповідно до даної класифікації управління економічним ризиком (ризик-менеджмент) слід віднести до конкретних функцій менеджменту. При цьому зазначимо, що конкретні функції менеджменту, які відіграють панівну роль, реалізуються через основні на засадах керівництва.

Існує багато визначень та тлумачень системи ризик-менеджменту як системи, яка складається з якісного та кількісного аналізу економічного ризику та методів його зниження. Однак в жодному із них не відображено те, що ризик-менеджмент є конкретною функцією менеджменту, а також більшість визначень є однобічними, упускаючи те, що економічний ризик створює додаткові шанси та можливості для підприємства, якими можна скористатись на засадах ефективного управління економічним ризиком та підприємством загалом. Отже, під управлінням економічним ризиком (ризик-менеджмент) розуміють конкретну функцію менеджменту, яка послідовно реалізується шляхом планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання і націлена на уникнення чи обмеження негативних наслідків та отримання додаткових вигод в результаті настання ризикованих подій.

Управління ризиком, як і будь-яка інша конкретна управлінська функція, здійснюється шляхом послідовного застосування загальних функцій менеджменту, а саме: планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання. Планування полягатиме у аналізі та передбаченні певних ризикованих подій. Організація взаємодії – це процес об’єднання людей, які разом розроблятимуть і впроваджуватимуть програму з реалізації ризикованих проектів та планів на підставі визначених правил та процедур. Мотивація – спонукання ризик-менеджерів та інших спеціалістів до діяльності, спрямованої на досягнення особистих цілей або цілей організації. Контролювання – перевірка діяльності організації з оптимізації ризику. Регулювання – усунення міри відхилень у діяльності підрозділу ризик-менеджменту.

Управління ризиком як система складається з трьох підсистем: керованої - об’єкта управління, керуючої - суб’єкта управління, а також інформаційної підсистеми, через яку, власне, і відбувається зв’язок. У системі управління об’єктом управління є ризик, а суб’єктом - певна група людей (менеджер з ризику, менеджери з фінансових питань тощо), яка за допомогою різних прийомів і способів спрямовано впливає на об’єкт управління. Докладніше як об’єкт управління визначають ризики, ризикове вкладення капіталу, а також економічні відношення між господарюючими суб’єктами у процесі реалізації ризику. Тут найбільший інтерес викликають саме ризики. В сучасній економічній літературі з проблем ризику існує значний за кількістю перелік різних видів ризику. Докладний аналіз складу ризиків та їх характеристик буде виконано в наступних розділах цієї роботи. Тут лише відзначимо, що найбільш часто в літературних джерелах у якості об’єктів управлінського впливу згадуються та розглядаються політичні, економічні, соціальні, природно - кліматичні, техніко-технологічні, екологічні, фінансові, валютні, податкові, портфельні ризики.

Менеджерам, які розробляють програми управління ризиком, варто мати на увазі, що склад та обсяг ризиків підприємства постійно змінюється; тому оптимальних, універсальних та готових рецептів не існує. В кожній конкретній ситуації ризик-менеджер, який повинен знати й володіти методами, підходами та способами вирішення завдань, пов’язаних з ризиком, повинен врахувати специфіку сфери діяльності, стратегію та тактику організації, фінансовий стан тощо і лише тоді розробляти програму управління ризиками. Загальноорганізаційну політику управління ризиками, включаючи методику ідентифікації, вимірювання, моделювання і контролю, розробляє вище керівництво, зважаючи при цьому на загальноорганізаційні стратегії та вимоги законодавчих актів. Така програма повинна бути ефективною, комплексною і в водночас реалістичною, а також забезпеченою достатньою кількістю ресурсів, в тому числі інформаційними та людськими.

Сучасні ринкові умови господарювання створюють нові можливості та надають шанси для розвитку вітчизняних підприємств, скористатись якими допоможе запровадження більш ефективного менеджменту. Одним із дієвих способів досягнення вищого, тобто якісно нового рівня управління підприємства є побудова ефективних організаційних структур управління. Саме структура підприємства відображає впорядковане розміщення його елементів та форму їхніх взаємозв’язків, по-суті перетворюючи структуру в систему. Для функціонування такої системи необхідні гнучкі самонастроювані елементи, які не чинять спротиву процесам зовнішнього середовища, а змінюються одночасно з ними.