Совершенствование организации управления отечественными предприятиями на принципах маркетинга

При совершенствовании организации управления маркетингом на отечественных предприятиях целесообразно учитывать основные законо­мерности перестройки оргструктур зарубежных компаний при переориен­тации их деятельности на основе концепции маркетинга.

Мировая практика говорит о том, что целесообразно начинать пе­рестройку оргструктуры управления компанией с усиления роли отдела сбыта и расширения числа функций, им выполняемых (особенно если речь идет о деятельности на внутреннем рынке). Отделы сбыта, помимо сбыта продукции и услуг, могут заниматься также рекламой и отдельны­ми маркетинговыми исследованиями. Вследствие этого на начальном этапе перестройки деятельности компании на принципах маркетинга выполнение функций маркетинга возлагалось на отделы сбыта в парал­лель с выполнением функций сбыта.

По мере того как сфера торговой деятельности компании расширя­ется, усиливается конкуренция, появляется необходимость проводить ис­следования по более широкому кругу маркетинговых проблем: изучение рынка и товара, реклама, организация послепродажного обслуживания. Поэтому в отделе сбыта выделялась специальная группа и назначался ее руководитель, ответственные за всю маркетинговую деятельность, кроме сбыта.

Дальнейшее углубление ориентации деятельности компании на принципы маркетинга приводит к повышению роли всех указанных функций маркетинга и к появлению новых, например функции стимули­рования продаж. Появляется необходимость обеспечить управление всем комплексом маркетинга в целом.

Для квалифицированного управления комплексом маркетинга це­лесообразно группу маркетинга преобразовать в отдел, выделив его из отдела сбыта.

Зачастую отдел маркетинга укреплялся путем передачи ему специа­листов, выполнявших ранее нужные для маркетинга функции (информа­ционные, рекламные, экономические) в других подразделениях компа­нии. В своем новом составе отдел маркетинга начинал отвечать за реали­зацию всех основных функций маркетинга. При этом часто повышался статус начальника отдела сбыта до уровня вице-президента компании по сбыту (зам. директора предприятия), которому подчинялся и отдел мар­кетинга (наряду с отделом сбыта).

Теперь в компании функционируют два отдела — сбыта и марке­тинга, подчиненных вице-президенту по сбыту.

Следующий шаг в перестройке оргструктуры управления — повы­шение статуса начальника отдела маркетинга до уровня вице-президента компании по маркетингу. Это необходимо для повышения возможностей маркетинговых служб довиваться следования концепции маркетинга со стороны всех других служб и подразделений предприятия. По такому пути обычно следуют руководители предприятий, выпускающих продукцию, предназначенную для массового потребителя. Поскольку функции маркетинга по своей сути являются более широкими, чем функции сбы­та, и включают последний, зачастую вице-президенту по маркетингу пе­редают функции сбыта, т.е. ликвидируется должность вице-президента по сбыту. (Возможно просто трансформировать должность вице-президента компании по сбыту в должность вице-президента по маркетингу.) Однако во многих зарубежных компаниях параллельно существуют как руководи­тели маркетинговых, так и сбытовых служб. Руководитель отдела сбыта, если он остается, подчиняется теперь вице-президенту по маркетингу. Возможен вариант подчинения как отдела маркетинга, так и отдела сбыта зам. директору по коммерческим вопросам.

Вице-президент компании по маркетингу, как правило, встречает сопротивление и противодействие со стороны других вице-президентов данной компании. Так, вице-президент компании по производству явля­ется сторонником снижения производственных затрат и отрицательно относится к перестройке производства и т.д. (подробнее об этом речь шла выше).

Лучший выход из создавшейся ситуации — повышение статуса ви­це-президента по маркетингу до уровня первого вице-президента.

При рассмотрении организационных вопросов переориентации деятельности российских предприятий на маркетинг следует различать два принципиальных среза данной проблемы: развитие концепции мар­кетинга применительно к внутреннему и внешнему рынкам. Для компа­ний промышленно развитых стран существенного различия между дан­ными двумя видами маркетинга не существует. Это главным образом обусловлено следующим:

— рыночные отношения являются господствующими в экономике таких стран как на внутреннем, так и на международном рынках;

— развитая конкуренция характеризуют как внутренний, так и внешний рынки;

— требования к качеству и цене продукции диктуются требования­ми как внутреннего, так и международного рынков.

Поэтому переориентация деятельности компаний экономически развитых стран на маркетинг осуществлялась на одних организационно-методологических принципах применительно как к внутреннему, так и международному рынкам.

Для российских предприятий сложилась принципиально иная ситу­ация относительно деятельности на внутреннем и международном рын­ках. Поэтому организация маркетинговых служб на основе расширения функций и статуса отдела сбыта, на наш взгляд, подходит только при переориентации на принципы маркетинга деятельности на внутреннем рынке страны. Анализ функций и задач отделов сбыта типичных россий­ских предприятий позволяет сделать вывод о том, что вопросами ком­мерческой деятельности на международном рынке они, как правило, не занимаются. Поэтому усиление маркетинговой ориентации относительно деятельности на внешних рынках лучше начинать с совершенствования деятельности внешнеторговых (внешнеэкономических) служб предпри­ятия (создания таких служб, если они отсутствуют).

Практика организации внешнеэкономической деятельности на российских предприятиях говорит, что подразделение, управляющее та­кой деятельностью, как правило, маломощно и насчитывает 1—5 человек. Естественный путь усиления ориентации на маркетинг во внешнеэконо­мической деятельности в этом случае — укрепление количественного и качественного состава такого подразделения с целью освоения им функ­ций маркетинга по мере появления практической необходимости в их осуществлении. В основу перестройки работы подразделения внешнеэко­номической деятельности могут быть положены принципы построения оргструктур управления маркетингом, рассмотренные ранее. Очевидно, что пока внешнеэкономическая деятельность не будет играть заметной роли в работе предприятия в целом и на внутреннем рынке не созреют условия для эффективного применения концепции маркетинга, вести речь о перестройке в этом направлении всей оргструктуры управления предприятием преждевременно. Внешнеэкономическая деятельность на большинстве предприятий (не имеются в виду предприятия, в основном ориентированные на внешнеэкономическую деятельность) составляет незначительную часть (от долей процента до нескольких процентов) об­щего объема выпуска продукции (услуг) в целом и является в известной мере автономной, со своими специфическими целями и задачами. Функ­ции и обязанности других управленческих подразделений предприятия слабо взаимосвязаны с деятельностью внешнеэкономических служб, ори­ентированы в основном на внутренний рынок.

В то же время следует отметить, что учет требований международ­ного рынка к техническому уровню продукции, организации продаж и послепродажному обслуживанию, осуществляемый внешнеэкокомическими службами предприятия, в деятельности на внутреннем рынке по­зволит поднять эффективность работы предприятия в целом.

Таким образом, должно быть предусмотрено организационное вза­имодействие внешнеэкономических подразделений предприятия с други­ми звеньями системы управления предприятием. Такая взаимосвязь обеспечит более эффективное использование концепции маркетинга на внутреннем рынке.

Одна из возможных организационных форм осуществления такого взаимодействия заключается в участии сотрудников внешнеэкономиче­ских служб в работе научных и технических советов, в разработке планов освоения и выпуска новой продукции на внутренний рынок. Рекоменду­ется заслушивать отчеты о деятельности внешнеэкономических служб, передавать на экспертизу сотрудникам этих служб различные проекты и планы и т.п.

Иногда можно рекомендовать создавать на предприятии совет по маркетингу, включающий руководителей ведущих служб и отделов пред­приятия. Главная задача такого совета — анализ продуктового портфеля в целях: а) изъятия нерентабельных видов продукции; б) определения не­обходимости НИОКР для создания новых и модификации существующих изделий; в) утверждения планов и программ разработки новой или со­вершенствования выпускаемой продукции; г) выделения соответствую­щих финансовых средств; д) анализа эффективности деятельности на отдельных рынках.

Лучший способ эффективного решения проблем выхода на между­народный рынок с организационной точки зрения — это использование матричных оргструктур управления, разработка и реализация специаль­ных программ в области маркетинговой деятельности.