Контроль, его виды и функции

Контроль – это система действий по обеспечению выполнения плановых заданий и формированию информации о ходе реализации и достижения намеченных целей.

Процесс контроля в системе контроллинга состоит из:

- определения контролируемых величин, объектов и субъектов контроля;

- измерение фактически достигнутого результата по сравнению с плановыми величинами;

- анализ отклонений и проведение необходимой корректировки или управленческих действий или плановых расчётов.

Необходимость контроля вызвана рядом объективных и субъективных обстоятельств:

- неопределённость внешней среды и её изменчивость во время реализации планов предполагает адаптацию планов к этим изменениям, а также управленческих действий на основе получения информации об отклонениях от плановых величин;

- осуществление координации работ по выполнению плановых заданий, обеспечению их необходимыми ресурсами на основе «обратной связи», сбалансированности и синхронности потребностей и возможностей;

- субъективизм в поведении людей, превалирование иждивенческих позиций в ущерб интересам предприятия предопределяют корректировку мотивации персонала по выполнению плановых заданий.

Контроль выполняет следующие задачи:

- обеспечение точного соответствия управленческого решения содержанию его исполнения;

- оценка эффективности использования ресурсов и управленческих решений;

- выявление резервов и новых возможностей в повышении эффективности работы предприятия.

Для решения поставленных задач контроль выполняет ряд функций:

- предупреждение возникновения кризисных ситуаций при реализации плановых заданий;

- поддержание сбалансированности развития отдельных сторон деятельности предприятия на весь период выполнения плана (например прибыльности и ликвидности предприятия);

- формирование условий стабильности и устойчивости работы предприятия.

Эти функции могут быть реализованы как в рамках контроллинга, так и в системе управления предприятием. В последнем случае контроль может быть:

- предварительный (предупреждающий);

- текущий;

- заключительный.

Предварительный контроль – формирование на стадии планирования и реализация определённых правил, процедур и линий поведения (должностные инструкции, функции в организационных структурах и другие). Предварительный контроль используется по отношению к людям, материальным и финансовым ресурсам. Этот вид контроля реализуется на стадии планирования и предполагает выработку стандартов, норм и нормативов использования ресурсов, а также процедур доведения плановых заданий до исполнителей, определения схемы документооборота.

Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работ, оценке выполнения плановых заданий. При этом реализуется схема обратной связи:

работа результат корректировка работ (при необходимости) для обеспечения достижения запланированных показателей.

Заключительный контроль выполняет две функции: даёт информацию о результативности выполняемых работ; формирует предпосылки для адекватной корректировки планов на основе аналитических расчётов и оценок (изменение мотивации персонала, уточнение ресурсных потоков и другие меры).

Кроме того, классификация видов контроля может быть и по признаку решаемых задач в системе управления (таблица 15).

Таблица 15.

Виды контроля планов

В литературе встречается и другая классификация видов контроля (по степени активности к объекту контроля и т.д.). Главное в этом процессе то, чтобы система контроля была простой, но в то же время обеспечивающая всех лиц, принимающих решения, своевременной и полной информацией, чтобы они вовремя могли принять корректирующие меры в случае возникновения отклонений факта от плана. Корректировка планов даёт возможность, не изменяя целей, менять пути их достижения и, следовательно, повышать шансы предприятия добиваться эффективности и финансовой устойчивости.

Контроллинг как эффективная система решения наиболее сложных проблем в развитии предприятия предполагает проведение комплекса мер по его внедрению на предприятии. При этом целесообразно не только создать службу контроллинга на предприятии, но и поменять философию управления им: перейти к жестко регламентированной и подконтрольной системе принятия решений с оценкой деятельности подразделений и сотрудников по конечному результату. Изменяются и экономико-организационные отношения внутри предприятия: повышается ответственность и мотивация персонала за своевременное и качественное выполнение заданий и мероприятий плана в рамках определенной компетенции.

Процесс внедрения контроллинга состоит из нескольких этапов, которые представлены на рис. 15.

Рис. 15 Схема процесса внедрения контроллинга в предприятии

Контрольные вопросы для проверки знаний

1. Дайте определение контроллинга как современной концепции управления.

2. Какие задачи решает контроллинг?

3. Основные принципы контроллинга.

4. Виды контроллинга.

5. Необходимость применения контроллинга на предприятии.

6. Специфика планирования и контроля в системе контроллинга.

7. Виды контроля и его сущность.

8. Необходимость контроля и его основные принципы.

Глава XVI. Эффективность плановых расчётов

Планирование как базовый элемент в управленческом цикле направлено на достижение цели функционирования предприятия: увеличение прибыли, повышение эффективности использования ресурсов потенциала; обеспечение финансовой устойчивости, платежеспособности и надежности работы предприятия как в настоящем, так и в будущем. Этому будут способствовать увеличение оборота, ускорение оборачиваемости капитала, повышение производительности труда и другие факторы, которые в планах имеют количественную определённость. Любая идея, отражаемая в плане как перспектива развития предприятия должна быть экономически оправдана, что предполагает проведение, расчёта экономического эффекта, соизмерение его с дополнительными затратами, с общими затратами и ресурсами. Расчёт эффекта. Расчёт эффекта требует знания взаимосвязей экономических показателей и методики их определения. Экономический эффект плана зависит от:

- предпринимательской направленности действий;

- взаимосвязи элементов и структур предпринимательской деятельности;

- обеспеченности плана ресурсами.

Экономический эффект измеряется обычно в абсолютных показателях (прирост выручки, прирост прибыли, сокращение затрат), а экономическая (коммерческая) эффективность относительных показателях: эффективность относится к дополнительным затратам, ресурсам, инвестициям.

В соответствии с тем, что на предприятии обычно коллектив общефирменных планов разрабатывается и ряд локальных планов-мероприятий решающих ту или иную проблему, необходимо производить расчеты эффекта, как в целом по предприятию, так и по локальным планам.

Типовыми подходами определения экономической эффективности являются:

1. Эффект (P1) от увеличения производительной мощности предприятия с учетом коэффициента её загрузки.

∆Ов = ∆производительной мощности коэффициент загрузки

прирост мощности объем выпуска на единицу мощности в год

объема выпуска

(в натур. единицах)

∆Ор = ∆Ов среднюю отпущенную цену К (коэффициент

прирост соотношение объема реализации в объему выпуска)

объема реализации

(в сумме)

I способ ∆Р1 = ∆Ор R

прирост сложившаяся

прибыли рентабельность

продаж

II способ ∆Р1 = Пр Эп - Р3

эффект дополнительные

производственного затраты на

рычага прирост мощностей

То - темп прироста объема реализации (%)

Пр – прибыль отчетного года (руб.)

2. Эффект от повышения оборачиваемости мест в предприятиях общественного питания (изменение системы обслуживания, повышение привлекательности предприятия, проведение целенаправленной маркетинговой стратегии и т.д.).

∆ П = число мест обор. мест - обор. мест

посетителей в торговом зале в план. периоде в отч. периоде

∆О3 = ∆П средняя стоимость одной покупки (в руб.)

Эффект (прирост прибыли) - ∆Р3 равен:

∆Р3 = ∆О3 R; или

(дополнительные затраты на реализацию

плановых мероприятий)

3. Эффект от ускорения оборачиваемости капитала (нормирование и управление товарными запасами, оптимизация дебиторской задолженности, нормирование и управление поставками малоценного инвентаря и др.)

К = o m

К – сумма высвобождения из оборота средств (оборотных средств)

о – среднедневной оборот (выручка)

m – изменение оборачиваемости оборотных средств в днях

Эффект (Р4) будет равен:

Р4 = , где r – ставка процента по кредитам (или депозиту).

4. Экономический эффект (∆Р5) от роста производительности труда (за счёт роста фондовооружённости труда, лучшей организации труда, сокращения непроизводит. времени и т.д.)

Zj = -

Zj– изменение численности работников (условное высвобождение численности работников)

O₂ – плановый объём выручки (объема производства)

А₁ – выработка на 1 работника в отчётном периоде (тыс. руб. или ед. продукции/ чел.)

А₂ – плановая выработка 1 работника (тыс. руб. или ед. продукции/чел.)

Эффект будет равен:

Р5 = Z средний объем затрат на 1 работника (в плановом периоде) –

- ∆З (дополнительные затраты на мероприятия)

5. Экономический эффект (∆О6) от применения новых видов оборудования, информационных технологий и т.д. Определяется через рост фондовооруженности труда и соответственно производительности труда, повышение выпуска продукции на единицу мощности, повышения качества продукции.

О₆ =

прирост выручки с учётом

повыш. заполняемости гостиницы

Эффект будет равен

∆Р6 = ∆О6 · R - ∆З (дополнительные затраты на предприятия)

или

О – базовый оборот (выручка отчетного года)

Пр – прибыль отчетного года

Если это повлияло на рост фондовооруженности труда, то расчет осуществляется следующим образом:

темп прироста производительности труда(%)

∆Ф1 – прирост фондовооруженности труда в плановом периоде по сравнению с отчетом (руб./на чел.)

Ф – фондовооруженность труда отчетного года

1,1 – коэффициент опережения темпов роста производительности труда по сравнению с фондовооруженностью (может уточняться в зависимости от специфики отрасли.

Далее производятся расчеты как в пункте 4 (Р5).

6. Экономический эффект (∆Рр) от рекламных мероприятий (коммуникативная эффективность, торговая эффективность)

Р_р = (О₂ – О₁) R – З _рекл.

Р – прирост прибыли от рекламы

О₂ и О₁ – условно-годовой оборот после рекламы и до рекламы

R- сложившийся уровень рентабельности продаж до рекламы

З_р –затраты на рекламу.

Возможно и более правильно определять прирост прибыли от рекламы с учетом производственного рычага (см. пункты 1 и 2)

7.Экономический эффект от снижения текучести кадров (влияет на увеличение объёма деятельности)

О_к = , где

О_к – увеличение объёма деятельности (выручки, производства товаров и услуг)

- снижение коэффициента текучести %

0,3 – среднее изменение производительности труда в зависимости от изменения коэффициента текучести кадров (1% текучести повышает или снижает производительность труда на 0,3%)

Z – численность работников в отчетном году.

А – производительность труда отчетного года.

Эффект будет равен

∆Р7 = ∆Ок х R - ∆Зк (дополнительные затраты на мероприятия)

или

Эти показатели эффекта по локальным мероприятиям составляются с затратами на их проведение и определяется локальная эффективность проводимых (запланированных) мероприятий (эффект делится на дополнительные затраты или дополнительные ресурсы. Принимаются к реализации только те мероприятия по которым эффективность выше, чем сложится аналогичный показатель в целом по предприятию в отчетном периоде.

Локальные показатели эффективность в системе принятия планов играют лишь поддерживающую роль. Необходимо по всем планам рассчитать показатели эффективность деятельность предприятия в плановом периоде и сравнить их с аналогичными показателями в отчетном периоде (перечень показателей по различным направлениям деятельности приведен в приложении 2) Если по объективным причинам в следующем плановом году некоторые показатели снижаются, то необходимо предусмотреть меры по их повышению во 2-ом и последующих годах, что целесообразно отобразить в пояснительной записке к плану. При этом предлагается достаточно конкретный и обоснованный комплекс мер с расчетами затрат и эффекта, обеспечивающий необходимые позитивные изменения в деятельности предприятия.

Организация выполнения планов

Разработанные и обоснованные планы после их утверждения руководством предприятия (принципом руководителя, одобрение собрания акционеров, директоров принимают характер директивных, т.е. обязательных к выполнению). Поэтому важным этапом планирования является организация реализации намеченных планов в установленные сроки и с заданными параметрами развития. Даже самые обоснованные и оптимальные планы могут оставаться лишь «на бумаге», если не будет сформирован адекватный, эффективный механизм их реализации.

В связи с тем, что планы различаются по временному интервалу, приоритетности, масштабности, инновационность, целесообразно и механизм их реализации дифференцировать. В частности, бизнес-планы инвестиционного или предпринимательского проекта выделяются в самостоятельный блок управления: проект-менеджмент. Такой подход позволяет целенаправленно проводить управленческие действия на поставленных в бизнес-плане целей, не размывая их задания и мероприятия в других плановых документах. Зачастую мероприятия бизнес-планов или комплексных целевых программ имеют приоритетность в выделении ресурсов на их реализацию, находятся под более пристальным вниманием руководства предприятия (организации). Такая практика формирования команд для реализации наиболее важных проектов показала свою эффективность. Главная цель назначения команды проекта – обеспечить гарантированно выполнение всех работ в соответствии с планом и бюджетом реализации (затрат) и сформировать возможность проведения соответствующих контрмер в случае, если работы по реализации и затраты отклоняются от плана.

Для планов текущего и оперативного характера разрабатывается система мер по их реализации включающая:

- порядок и сроки доведения плановых заданий по исполнителей (плановые задания должны быть понятны исполнителю, реальны в выполнении, конкретны как по объемам, так и по срокам);

- систему контроля за ходом выполнения плановых заданий включая сроки, частоту контрольных мероприятий, контролируемые показатели и их отражения в оперативной отчетности, определение ответственного лица за проведение контроля;

- ресурсное обеспечение реализации плановых заданий по номенклатуре, объемам, срокам, составления сетевых (или иных) графиков постановки материальных ресурсов, привлечения финансовых (кредитных) ресурсов, пополнение (переподготовка) кадров;

- мотивацию персонала и ответственность исполнителей за своевременное и качественное выполнение плановых заданий (в соответствии с этим возможна корректировка плана по труду и заработной плате на мероприятия стимулирующего характера);

- документооборот плановых и фактических показателей с учетом их составляемости и измеримости; документационное обеспечение доведения планов до исполнителей и установление документов по обратной связи: от исполнителя к контролеру – управлению обеспечивающему оперативную оценку выполнения плановых заданий и при необходимости – внесения в них корректирующих действий;

- оценка эффективности реализации плановых показателей с учетом ресурсоотдачи и затратоемкости достижения поставленных целей (система сопоставимости алгоритмов расчетов и оценочных показателей).

Эта система мер предваряет управленческие действия по организации реализации планов. Конкретные меры, включаемые в эту систему, необходимо задокументировать в виде приказа, положения или распоряжения, что позволяет целенаправленно и комплексно осуществлять управленческие действия по организации реализации планов.

При организации реализации планов помимо осуществления вышеназванных мер необходимо обратить внимание на:

- усиление контроля за своевременностью и эффективностью реализации плановых заданий;

- повышение значимости управления персоналом в достижении намеченных целей и плановых показателей;

- контроль за внешним окружением с последующими своевременными мерами по корректировке планов и управленческих действий;

- совершенствование системы премирования с учетом привязки её к получению конечных результатов.

При реализации планов, при необходимости перестраивается система управления предприятием:

- формируются группы проект–менеджмента;

- организуется управление по результатам (оценки, стимулирование, развитие);

- осуществляется управление по ситуации с учетом достижения запланированных показателей при изменяющихся внешних условиях хозяйственной деятельности предприятия.

Это вызывает необходимость адаптировать организационную структуру управления, стиль и методы управленческого поведения с учетом обеспечения реализации плановых заданий наиболее эффективным путем (применение принципов и методов контроллинга, матричной структуры управления и других).

Кроме того, необходимо использовать современные концепции менеджмента для обеспечения эффективного управления предприятием (управление временем и стремление сокращение потерь времени, ресурсов, денежных средств).

Необходимо отметить, что способ планирования в определенной мере оказывает определяющее воздействие на реализуемость планов. Поэтому при разработке планов, выработке оптимальных решений по их реализации необходимо участие как можно большего числа сотрудников, учет их мнений (без ущерба для оптимального развития предприятия), включение их в рабочие группы. Это позволяет при реализации планов тратить меньше времени и целей на разъяснение плановых идей, необходимость их достижения.

Особенно это важно в условиях кризиса, когда средства и возможности более, чем всегда, ограничены.

Вопросы для самоконтроля:

1. Как утверждаются планы и доводятся до исполнителей?

2. Какова система мер по обеспечению реализации планов с учетом ограничений по времени и бюджету;

3. Поясните что такое «проект-менеджмент»;

4. Дайте определение «стандарт-кост», «директ-костинг»;

5. Какие показатели характеризуют получения эффекта от реализации мероприятий плана;

6. Какие показатели эффективности могут рассчитываться для оценки планов;

7. Каков порядок расчета эффективности плановых расчетов?