Порядок разработки комплексных целевых программ

Порядок разработки программ включает следующие этапы (на примере сферы услуг):

1. Оценка существующего состояния сферы услуг и её развития на перспективу с учётом сложившихся в настоящем и прошлом темпов и пропорций (прогноз показателей на основе экстраполяции).

2. Разработка модели идеального состояния сферы услуг (по отраслям и сферам деятельности) с точки зрения оптимального удовлетворения потребностей в ее продукции и услугах и ее конкурентоспособности с учётом внешних угроз (на основе целевых нормативов и показателей, а также прогнозных данных из стратегического плана развития).

3. Сопоставление идеального и возможного развития сферы услуг по её отраслям и определение разрыва между этими показателями. Формирование проблем и выделение наиболее важных с точки зрения достижения запланированных целей. Описание наиболее важных проблем под программную разработку (для обоснования проблем можно использовать данные стратегического плана, а их описание осуществляется в рамках разработки программы).

4. Определение цели, задач и наиболее важных мероприятий, решающих поставленную программную проблему. При проведении этого этапа используются методы построения «дерева целей», теории «графов», которые позволяют разукрупнить цель до комплекса мероприятий, обеспечивающих единую целевую направленность всех заданий и мероприятий .

5. Формирование концепции решения проблемы, разработка вариантов развития объекта[15] программно-целевого планирования, обоснование необходимых экономических и структурных преобразований в развитии сферы услуг при условии обеспечения максимального приближения её развития к общественно-необходимым потребностям (идеальному состоянию).

6. Определение необходимых ресурсов для реализации программы в укрупненном варианте (материальных, финансовых, трудовых) и оценка существующей ресурсной базы на предмет возможности реализации программных мероприятий на базе имеющихся ресурсов.

7. Взаимная увязка потребностей и возможностей ресурсного обеспечения программ и определение оптимального ресурсного потенциала для эффективного и запланированного развития сферы услуг в рамках реализации программы.

8. Разработка макета программы и обоснование конкретных мероприятий, заданий, сроков их осуществления, необходимых ресурсов и их номенклатуры для реализации программных заданий. Оформление программы в виде документа следующего вида:

Таблица 7.

Задания и мероприятия комплексной целевой программы

развития туризма в … регионе

9. Сопоставление возможных и необходимых ресурсов по номенклатуре и объёму (материальных, финансовых, трудовых), по количеству и качеству; формирование условий по оптимальному и первоочерёдному обеспечению программы необходимыми ресурсами. Расчёт эффективности программы (социальный, экономический, экологический и т.д.).

10. Уточнение программы и приведение её в соответствие с утверждённым макетом. Согласование программных заданий с исполнителями, уточнение и разукрупнение основных показателей. Составление графика выполнения работ.

11. Утверждение программы как директивного документа и организация доведения заданий программы до исполнителей. Определение системы отчётности.

12. Организация реализации программы (создание координационных советов и т.д.). Контроль за ходом реализации (определение форм контроля и их периодичность, определение ответственности за выполнение показателей программы).

В окончательном виде программа как документ включает следующие разделы:

1. Паспорт программы, где содержатся краткие сведения о программе, включая её основные параметры (типовая форма паспорта приведена в приложении 1).

2. Оценка существующего состояния объекта планирования (в этом разделе даётся обоснование проблемы и необходимость её решения с помощью программы на основе сопоставления желаемого состояния объекта планирования с существующим, характера и результативности действующих мер по решению проблемы). Выявление основных проблем развития создаёт объективную основу для системного построения целей и задач программы, выделить этапы программы.

3. Цели, задачи и основные мероприятия программы обосновываются исходя из проблемы, которую необходимо решить с помощью программы; разукрупнение цели до комплекса задач, а затем до системы основных укрупнённых мероприятий производится в основном на основе графов, т.е. по правилам построения «дерева целей».

4. Система программных заданий и мероприятий, их ресурсное обеспечение (программные задания носят конкретные, четко прописанные параметры, адресность, сроки выполнения конечных заданий и промежуточных значений, расчёт ресурсов: материальных, финансовых, трудовых по их количеству и качеству по каждому заданию программы).

5. Объёмы и источники финансирования программных заданий, необходимые объёмы финансовых ресурсов по заданиям программы суммируются, а затем определяются источники их поступления. Финансирование программы особенно из федерального или регионального бюджетов носят адресный характер и целевое использование, что предполагает определение по всем заданиям и мероприятиям источники финансирования, сроки получения ресурсов и их целевое использование.

6. Эффективность программных мероприятий (в этом разделе даётся обобщённый эффект и эффективность реализации программы; особо выделяется эффективность решения поставленной проблемы при достижении поставленной цели. Помимо экономической - приводится прогнозная социальная или экологическая (демографическая) эффективность. Обосновываются условия достижения запланированного эффекта, возможные риски и их влияние на результативность программных мероприятий). К показателям эффективности обычно относят: отношение чистой прибыли к затратам; увеличение платежей в бюджеты всех уровней, срок окупаемости инвестиций, число новых рабочих мест, повышение коэффициента комфорта жизни населения и другие.

7. Комплекс мер по совершенствованию внешней и внутренней нормативной базы (в этом разделе даётся обоснование внесения изменений в законодательные или иные правовые и другие нормативные акты, обеспечивающие благоприятные, протекционистские условия реализации программных мероприятий).

8. Механизм управления программой (в этом разделе даётся описание организационных, экономических и правовых механизмов, необходимых для полноценной реализации программы, в т.ч. меры стимулирующего и протекционистского характера. Базовым принципом, определяющим построение механизма реализации программы является принцип «баланса интересов», который подразумевает обеспечение соблюдения интересов предприятий и организаций различных форм собственности, субъектов управления различного иерархического уровня, участвующих в реализации программы).

9. Ресурсное обеспечение программы и система отчётности и контроля за ходом реализации программных мероприятий (в этом разделе даётся график и объёмы поступления ресурсов, синхронизированных по видам и срокам, формы и периодичность отчётности по выполнению программных мероприятий, ответственность участников за выполнение программных мероприятий).

В работе приведены наиболее характерные для любой программы разделы и их содержание. В то же время специфика каждой программы может изменить некоторые разделы (увеличить их число или укрупнить), их модифицировать. Но общие положения разработки и организации реализации программы едины, а направленность программы на решение наиболее важной комплексной проблемы характерна для всех программ.

Контрольные вопросы для проверки знаний

1. Дайте определения комплексной целевой программы и методам ее разработки.

2. Чем программы отличаются от плана?

3. Каковы специфические принципы разработки программ.

4. Основные этапы разработки программ и их характеристика.

5. Какова структура программы как планового документа?

Глава VIII. Бизнес-план, его структура, логика и методы обоснования

Виды бизнес-планов и их характеристика.

В практике плановой деятельности выделяют бизнес-план инвестиционного проекта и бизнес-план предпринимательского проекта.

Бизнес-план – это директивный плановый документ, в котором решается стратегическая задача по созданию (расширению) предприятия (бизнес-план инвестиционного проекта) или модернизации действующего предприятия на качественно новой основе, включая технико-технологические, организационные, управленческие, информационные изменения (бизнес-план предпринимательского проекта).

Наибольшее применение и распространение бизнес-планирование получило при создании новых объектов для ведения хозяйственной деятельности. Поэтому в основном в литературных источниках этот вид планирования сводится лишь к составлению бизнес-планов инвестиционного проекта. В то же время недооценка бизнес-планов предпринимательского проекта в предпринимательской практике снижает эффективность решения внутрифирменных проблем.

Следует оговориться, что бизнес-планы не заменяют внутрифирменное планирование, которое в основном рассматривается в данном учебнике, они должны взаимодополнять друг друга, обеспечивая эффективное развитие предприятия на всех стадиях его жизненного цикла.

В общем виде бизнес-план решает задачи (по инвестиционному проекту):

- разработка концепции ведения бизнеса;

- определение степени жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия, обоснование экономической целесообразности направлений развития предприятия;

- снижение риска предпринимательской деятельности за счёт его прогнозирования и разработки вариантов снижения рисков;

- конкретизация перспектив бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей, расчёт ожидаемых финансовых результатов деятельности, объёмов продаж, прибыли, рентабельности, запаса финансовой прочности, срока окупаемости инвестиций;

- привлечение потенциальных инвесторов за счёт чёткого представления выгоды проекта для вложения инвестиций;

- развитие перспективных взглядов на предприятие и его рабочую среду.

Таким образом, бизнес-план инвестиционного проекта решает задачи по увеличению (приросту, формированию) мощности предприятия за счёт нового строительства, реконструкции.

Этот бизнес-план носит открытый характер и цель его разработки – привлечение внешних инвесторов для выполнения его заданий и мероприятий. Бизнес-план инвестиционного проекта – основа для переговоров с потенциальными инвесторами, для возможной вовлеченности их в финансирование проекта, а также используется как заявка на кредит при получении заемных средств от организации – кредиторов (банков, инвестиционных фондов). В бизнес-плане расписываются все положения, позволяющие инвестору (кредитору) убедиться в том, что он получит заявленную прибыль, что ему гарантирована возвратность его вложений, что уровень производства и выпускаемая продукция будут конкурентоспособны, что риски просчитаны и минимизированы.

Бизнес-план предпринимательского проекта в основном носит локальный (точечный) характер и через него решается внутрифирменная проблема по оптимизации деятельности предприятия. Этот вид бизнес-плана находит широкое распространение за рубежом в организациях с дивизионной организационной структурой как инструмент эффективного управления по результатам. Выделение центров финансовой ответственности и делегирование полномочий структурным единицам в этих организациях предопределяет необходимость разработки бизнес-планов по структурным единицам для отбора наиболее важных финансируемых направлений развития организации. Кроме того, в результате организации хозяйственной деятельности, возникают ряд проблем внутреннего характера, которые решаются наиболее эффективно с помощью бизнес-плана.

В классическом варианте бизнес-план предпринимательского проекта решает следующие задачи:

- увеличение чистой прибыли и оптимизация затрат;

- увеличение рентабельности активов (отношение валовой или чистой прибыли к активам);

- обеспечение повышения фондоотдачи за счёт роста объёмов реализации продукции и услуг;

- повышение эффективности эксплуатации ресурсов (материальных, финансовых, трудовых).

Таким образом, в бизнес-плане предпринимательского проекта разрабатываются мероприятия, их ресурсное обеспечение по совершенствованию хозяйственной, организационной или финансовой деятельности предприятия за счёт перепроектирования бизнес-процессов, модернизации, технического перевооружения производственных и управленческих процессов и других локальных действий.

Этот бизнес-план составляется по структурным подразделениям, видам бизнеса и направлениям деятельности предприятия. В системе управления этот бизнес-план разрабатывается для решения локальных проблем и включает обоснование объемов (с учетом приоритетности) централизованно выделяемых ресурсов, их целевое использование, а также результативность дополнительных затрат и ресурсов, направляемых на реализацию этого бизнес-плана. При этом необходимо сопоставить объем затрат и эффекта от реализации данного проекта и выбрать наиболее эффективный.

Бизнес-план предпринимательского проекта – это документ внутреннего пользования, носит зачастую конфиденциальный (закрытый) характер (в отличие от бизнес-плана инвестиционного проекта, который носит открытый характер).

В связи с тем, что эти 2 основных вида бизнес-плана решают разные задачи, их показатели, особенно отражаемые в резюме, отличаются.

Для инвестиционного проекта выходными показателями (критериями) эффективности служат:

- срок окупаемости инвестиций[16] как отношение суммы затраченного инвестиционного ресурса на реализацию проекта к сумме чистой прибыли (абсолютная окупаемость) или к сумме чистой прибыли плюс амортизационные отчисления (общая окупаемость);

- уровень рентабельности инвестиций – отношение чистой прибыли к сумме использованных инвестиций на реализацию проекта, с учётом коэффициента дисконтирования (инвестиций в основные и оборотные средства по текущей стоимости);

- оценка потока реальных денег, включая потоки денежных средств от операционной деятельности; инвестиционной деятельности; финансовой деятельности; с учётом неотрицательных значений по всем годам реализации проекта (оценивается реальность осуществления проекта) – рассчитывается как:

NPV = - I₀ , где

- чистый денежный поток в период t, r – проектная дисконтная ставка;

n – планируемый срок реализации проекта;

I₀ – начальные инвестиционные затраты (NPV должно иметь неотрицательное значение по всем годам реализации проекта).

Для предпринимательского проекта показатели оценки (критерии) дифференцированы в зависимости от решаемой задачи и цели разработки бизнес-плана. В общем виде это может быть:

- эффективность дополнительных затрат в реализацию бизнес-плана (отношение дополнительного эффекта к затратам на реализацию бизнес-плана предпринимательского проекта);

- повышение рентабельности деятельности предприятия;

- увеличение отдачи от использования ресурсной базы;

- частные показатели эффективности, измеряющие достижения поставленных целей с оптимальными затратами (увеличение доли рынка, повышение загрузки мощностей предприятия, повышение эффективности использования трудовых ресурсов и другие).

В бизнес-плане предпринимательского проекта предусматривается использование методов инжиниринга и реинжиниринга для перепроектирования бизнес-процессов, достижения коренных улучшений в деятельности предприятия, улучшение основных показателей предприятия и его структурных подразделений – стоимости предприятия, качества продукции и услуг, темпов роста и т.д., которые формируют предпринимательскую прибыльность.

Этапы разработки бизнес-плана

В зависимости от вида бизнес-плана, возможностей предприятия, готовности его к использованию этого инструмента эффективного управления определяется структура бизнес-плана и последовательность его разработки. При этом и то и другое для каждого бизнес-плана может иметь различия, в то же время они имеют и общность, которая формирует такую логику обоснования показателей, которая позволяет автоматизировать многие расчёты и процессы. Наиболее распространенными программными пакетами являются «PROPSPIN» и «PROJECT EXPERT», позволяющие производить расчеты в постоянных и текущих ценах, оценивать реакцую основных параметров проектов на изменение внешних условий, инфляции, оценивать риски и их последствия, прогнозировать и подготавливать различные сценарии развития бизнеса и другие операции.

В то же время эти пакеты прикладных программ представляют собой «инвестиционные калькуляторы», хорошо рассчитывающие издержки и прибыль проекта, реализующегося по намеченному авторами сценарию, но, к сожалению, лишенные аналитических функций. В частности, ни один из пакетов не предлагает инструментов для прогнозирования объема реализации, выбора ценовой стратегии, количественной оценки рисков проекта, что для инвестора является очень важным, так как предлагаемые расчетные показатели ликвидности и рентабельности базируются на прогнозах, которые зачастую ничем не обоснованы.

Характер выполняемых работ по подготовке бизнес-плана позволил выделить следующие основные этапы:

- принятие решения о разработке бизнес-плана, его масштабности, границах с учетом его идеи, ресурсоемкости, временного горизонта;

- разработка системы финансового обеспечения разработки бизнес-плана и открытие финансирования;

- создание группы по разработке бизнес-плана (при необходимости привлечение специалистов-экспертов или консалтинговой компании);

- определение цели плана, исходя из проблем, которые призван решить бизнес-план;

- определение источников нужной информации, сбор исходных данных;

- выбор методики расчёта количественных и качественных показателей и компьютерных систем;

- установление структуры бизнес-плана, которая обычно включает: титульный лист, резюме, историю бизнеса этого предприятия, местонахождение предприятия, цель деятельности предприятия (вид деятельности); отрасль, к которой принадлежит предприятие, и положение дел в ней; концепция и профиль будущего предприятия; анализ рынков сбыта; конкуренция и конкурентные преимущества предприятия, в том числе за счёт реализации идей бизнес-плана; план маркетинга, производственный план, организационный план; финансовый план и оценка риска; приложения по количественным и качественным показателям, включая динамику их изменения (подробно структура изложена в параграфе 8.3);

- проведение технико-экономических расчётов и исследований (по сути на этом этапе формируется бизнес-план как документ, в котором находят отражение объем производства и реализации продукции или услуг; цена реализации и сумма доходов; величины постоянных и переменных затрат, в том числе на единицу продукции или услуги; объем необходимых трудовых и материальных ресурсов, сумма инвестиций и источники финансирования, механизм финансирования и возвратности инвестиций и другие показатели);

- утверждение рабочего варианта бизнес-плана;

- экспертиза бизнес-плана, в том числе с привлечением внешних экспертов особенно для бизнес-планов инвестиционных проектов;

- определение возможностей реализации бизнес-плана своими силами или с привлечением внешних инвесторов (привлечение внешних инвесторов особенно оправдано по крупным инвестиционным проектам, так как эта дополнительная экспертиза и распределение рисков между участниками);

- проведение переговоров с потенциальными партнёрами по реализации бизнес-плана, включая потенциальных инвесторов, поставщиков сырья, оборудования и материалов, подрядчиков;

- внесение коррективов в бизнес-план с учётом предложений партнёров;

- согласование вклада и интересов участников в реализацию бизнес-плана и оформление договорных отношений (привлечение инвестиций может быть возвратным тогда оформляется договор займа с графиком получения кредита и его возврата, а может быть - с учетом последующей доли в собственности предприятия – договор соучредительства);

- организация реализации бизнес плана.

Эти этапы могут быть уточнены, но общая схема разработки бизнес-планов остаётся: последовательность и общие виды проводимых работ.

Особенностью бизнес-плана инвестиционного проекта является его сбалансированность по решаемым задачам с реальными финансовыми возможностями. Степень инновационности и рискованности проекта определяет способы привлечения капитала. Чем выше риск, тем меньше должна быть доля заемного капитала. Внешних инвесторов в этих условиях целесообразно привлекать на условиях последующего соучредительства.

При составлении бизнес-плана предпринимательского проекта следует учитывать три правила: мероприятия бизнес-плана не должны быть ориентированы на «революционные» преобразования: это должно быть усовершенствование, улучшение, оптимизация бизнес-процессов, или управления, или технологий; бизнес-план должен быть одновременно пессимистичным и оптимистичным, что увеличивает его обоснованность и реалистичность; мероприятия и задания должны быть скользящими и уточняться с учетом изменения условий деятельности предприятия.

Структура бизнес-плана

Бизнес-план разрабатывается по определённой структуре-схеме.

Структура бизнес-плана включает несколько разделов – обязательными из них являются:

1. Титульный лист (название предприятия или проекта), дата разработки, срок реализации..

2. Резюме, в котором даётся наименование предприятия, его адрес, основной вид деятельности, начало деятельности; цель разработки бизнес-плана; на какой период рассчитан бизнес-план; разработчик; объём необходимых инвестиций и источники их получения; срок окупаемости инвестиций; уровень рентабельности инвестиций; точка безубыточности; оценка потока реальных денег. Кроме того, в резюме могут быть приведены и другие показатели эффективности проекта, обеспечивающие его инвестиционную привлекательность (чистый приведённый доход; запас финансовой прочности и т.д.).

3. Концепция бизнес-плана, в которой излагаются:

а) обоснование миссии создаваемого предприятия в инвестиционном проекте;

б) состояние отрасли и перспективы её развития;

в) описание цели и основных задач, решаемых в бизнес-плане;

г) характеристика вида деятельности, товаров и услуг, их инновационности; место и возможности их реализации с учётом емкости рынка (сегмента рынка), соотношение спроса и предложения на нем, современных тенденций в потребительских предпочтений; условия сбыта продукции и услуг и риски, связанные со сбытом;

д) возможные инвесторы и условия инвестирования проекта. Обосновывается организационно-правовая форма предприятия (ООО, ЗАО и др.) и предполагаемый уставный капитал (для вновь создаваемого предприятия); описываются оптимальные условия привлечения инвестиций (с последующей долей в собственности или на возвратной основе, или на других условиях).

4. План маркетинга, где оцениваются рыночные возможности
реализации продукции и услуг проектируемого предприятия; анализируются конкуренты и обосновываются конкурентные преимущества предприятия; описываются мероприятия по продвижению продукции и услуг, в том числе, рекламные; обосновываются ценовая стратегия предприятия и методы
установления цены на продукцию и услуги с учетом планируемого уровня прибыльности; конкретизируются объёмные показатели реализации товаров и услуг, их укрупнённый ассортимент; составляется рекламный бюджет и определяются расходы по формированию информации о рынке и конкурентах.

5. План производства, в котором даётся производственная программа по укрупнённому ассортименту выпускаемой продукции и услуг, рассчитывается продуктовый баланс и определяется необходимый объём сырья для закупки, уточняются возможные цены закупки и реализации и рассчитывается уровень и сумма валовых доходов; определяются возможные поставщики товаров, объёмы поставок, условия поставок и расчетов. В конце определяется сумма оборотных средств, необходимых для функционирования предприятия с учётом оборачиваемости товарно-материальных ресурсов.

6. План материально-технического обеспечения, реализации и производства необходимого объема товаров и услуг где даётся
характеристика помещений, включая их площадь, направления
использования, условия пользования помещениями (аренда, собственность); оснащение оборудованием (наименование, количество единиц, цена), мебелью, инвентарем (по сумме исходя из уровня оснащения на единицу мощности предприятия). На основе этого плана определяется потребность в инвестиционных (реальных) ресурсах с учетом формирования не только основных средств, но и оборотных (собственные оборотные средства должны быть не менее 20 % от общей потребности в оборотных средствах).

7. Организационный план, в котором уточняется организационно-
правовая форма предприятия, определяется организационная структура,
методы и формы управления, функциональные подразделения. Проектирование организационной структуры осуществляется с учетом решаемых задач, норм управляемости[17] и других факторов (за основу при создании нового предприятия обычно принимается аналогичное предприятие, которое успешно работает на данном рынке).

8. План по труду и заработной плате, в котором обосновывается
штатное расписание на основе производственной программы и
организационной структуры, определяется система мотивации и оплаты
труда, определяется фонд оплаты труда и отчисления на оплату труда
(в пенсионный фонд, фонд социального страхования, фонд обязательного медицинского страхования), квалификационные характеристики работников, возможные источники набора кадров и их переподготовки, определяется окончательная сумма расходов на содержание трудовых ресурсов (фонд оплаты труда плюс обязательные отчисления во внебюджетные фонды, плюс расходы на подготовку и переподготовку кадров).

9. Финансовый план, где определяются текущие доходы и расходы по статьям и видам деятельности, получаемые от хозяйственной деятельности, прибыль (балансовая, чистая), рентабельность первоначальных и текущих затрат; порог рентабельности[18], запас финансовой прочности, стоимость основных средств, стоимость оборотных средств, их оптимальное соотношение.

10. Риски, где даётся их характеристика и возможные способы
снижения, стоимость снижения рисков или возможные потери от
наступления рисков.

11. Эффективность инвестиционного проекта, где уточняется
необходимый полный объём инвестиций и источники их получения, срок окупаемости проекта, рентабельность инвестиций, таблица погашения кредита (если таковой необходим) с учётом возмещения процентов по кредитам, рентабельность продаж и другие показатели, характеризующие инвестиционную привлекательность проекта. Необходимая сумма кредитов с учетом стоимости и условий расчетов по кредитам должна иметь расчет с обоснованием возвратности и эффективности привлечения кредитов.

Завершается бизнес-план приложениями, где даётся развёрнутая таблица по календарю платежей и другие расчётные таблицы, более детально раскрывающие деятельность предприятия в будущем.

Реализация бизнес-плана

Любой план требует управленческих действий по организации его выполнения. Зачастую даже хорошо обоснованные планы при неверных управленческо-распорядительных решениях не только не выполняются, но и могут привести предприятие к дополнительным неоправданным затратам. Поэтому к организации реализации бизнес-плана необходимо подойти с ответственностью и хорошим профессионализмом.

Организация реализации бизнес-плана предполагает проведение следующих действий (они характерны как для инвестиционного, так и предпринимательского проекта):

- формирование команды по осуществлению мероприятий и идей проекта;

- определение соучредителей и размер их взноса в уставный капитал, проведение собрания учредителей;

- подготовка документации (для нового предприятия: учредительный договор, устав, открытие счета в банке, регистрация в налоговых органах, бюджетных и внебюджетных фондах) на начало деятельности предприятия;

- получение разрешительных документов на осуществление строительства (реконструкции); на осуществление запланированного вида деятельности (лицензии, патенты и т.д.);

- заключение договорных отношений с кредиторами, поставщиками, подрядчиками по предоставлению средств, товаров и услуг;

- корректировка бизнес-плана с учётом реальных возможностей его реализации и утверждение его на собрании акционеров (собственников);

- управленческие действия по организации реализации мероприятий бизнес-плана, включая мотивацию, контроль за ходом реализации.

При организации реализации бизнес-плана целесообразно все показатели «разбить» по годам, кварталам и месяцам, определить предельные их изменения, которые не повлекут значительного увеличения срока реализации проекта (допустимые значения этих изменений согласовывается с руководством предприятия и с инвесторами) или снижения рентабельности. Учитывая, что бизнес-планы должны иметь «скользящий» характер, показатели могут ежемесячно уточняться, корректироваться с учетом изменения уровня цен, времени исполнения заданий и других условий, но при этом без нарушения сроков реализации заданий и без серьезного увеличения затрат (за пределы допущений, предусмотренных в бизнес-плане как риски).

Все изменения, а также результаты реализации заданий бизнес-плана, необходимо постоянно анализировать, определять (уточнять) наиболее рациональные решения, документально их оформлять, просчитать последствия этих решений.

Для своевременного принятия решений по оптимизации бизнес-плана необходимо определить и сформировать информационные потоки, своевременно извещающие о ходе реализации заданий и мероприятий бизнес-плана. Эти потоки могут быть и в существующей системе документирования управленческой деятельности, или отдельно выделены каналы и потоки информации по бизнес-плану. В любом случае система обратной связи предполагает проведение постоянного мониторинга реализации бизнес-плана и при необходимости принятие срочных мер или по обеспечению его выполнения, или по внесению коррективов в задания с учетом изменения условий его реализации.

Контрольные вопросы для проверки знаний

1. Какие основные виды бизнес-планов Вы знаете и чем они отличаются?

2. Структура бизнес-плана и характеристика основных его разделов.

3. Порядок разработки бизнес-плана.

4. Порядок организации выполнения бизнес-плана.

5. Какие программные средства могут быть использованы при разработке бизнес-плана?

Глава IX. Планирование коммерческой деятельности

Коммерческая деятельность рассматривается в данном учебнике как процесс по купле-продаже товаров и услуг, т.е. как завершающая стадия воспроизводственного процесса. Без этой стадии производство становится бессмысленным. Поэтому без системности в ее организации, без планирования мероприятий по сбыту товаров и услуг предприятие не сможет обеспечить получение необходимых доходов и соответственно прибыль.

Планирование коммерческой деятельности – этопро­цесс выработки стратегических и тактических решений относительно операций предприятия по купле-продаже товаров и услуг согласно знаниям о передовых методах и формах коммерческой деятельности, конъюнктуре рынка, тенденциях развития внешней среды, конкурентных преимуществах с учетом возможностей предприятия по расширению производства.

При разработке плана по этим операциям необходимо использовать информацию плана маркетинга о методах и способах стимулирования продаж, а также прогнозов по влиянию маркетинговых и рекламных мероприятий на объемы возможной реализации продукции и услуг на данном рынке; плана по формированию конкурентоспособности предприятия; стратегии развития предприятия и видов его деятельности.

Планирование коммерческой деятельности включает следующие процедуры:

• анализ коммерческой деятельности (ее эффективности) и конкурентоспо­собности предприятия;

• оценку конъюнктуры рынка, на котором работает предприятие, сущест­вующей и на перспективу;

• формулировку целей и задач развития коммерческой деятельности на перспективу;

• определение возможных проблем[19] эффективного развития коммерческой деятельности в перспективе и выделение приоритетных направлений их реше­ния;

• обоснование прогноза развития коммерческой деятельности c детальной проработкой задач текущего развития;

• выделение факторов, влияющих на объем продаж товаров и услуг в краткосрочной перспективе;

• формирование и утверждение плана развития коммерческой деятельности предприятия и включение его в сводный план развития предприятия на перспективу с выделе­нием ближайшего периода;

• оценку эффективности намеченных мероприятий, корректировку (при необходимости) плановых мероприятий и заданий, их оптимизацию.

Планирование коммерческой деятельности и разработка планов должна соответст­вовать организационной структуре по подразделениям предприятия, обеспечивающих процесс купли-продажи товаров, услуг, сырьевых и материальных ресурсов. Поскольку организационные структуры образуют единую систему управления предприятием, то совокупность планов организационных единиц и процессов их разработки будет представлять собой систему планирования, в том числе коммерческой деятельности. Интеграция планов структурных единиц, в том числе осуществляющих коммер­ческую деятельность, в единую систему планирования предприятия осуществ­ляется на основе генерального целевого планирования, т. е. целевые приорите­ты предприятия и уровень их достижения являются критерием оценки эффек­тивности планов коммерческой деятельности и условием их одобрения и вклю­чение их в целереализующую систему стратегических и текущих планов и про­грамм.

Коммерческая деятельность включает:

· закупку сырья, материалов, товаров, услуг для производства и последующей реализации;

· реализация произведенной продукции и услуг по различным каналам сбыта;

· заключение договорных отношений и выстраивание логических связей с поставщиками и покупателями.

9.1.Показатели планирования коммерческой деятельности

Систему показателей плана коммерческой деятельности предприятия мож­но разделить на пять основных блоков.

1. Показатели рыночной конъюнктуры и сбалансированности рынка (носят расчетный характер и учитываются при обосновании возможного объема продаж товаров и услуг):

• емкость рынка, т. е. объем (в физических единицах или стоимостном вы­ражении) возможность реализации товаров и услуг на данном рынке в течении определенного времени;

• цикличность конъюнктурных колебаний, т. е. изменение реализации то­вара по сезонам, дням месяца и т. д., что необходимо учитывать при определе­нии количества заказов на товар и объема реализации;

• наличие товаров у населения в настоящем и в перспективе (степень удовлетворенности потребностей) при планировании коммерческих операций по сбыту этих товаров (парк электробытовых товаров, средств передвижения и т. д.);

• степень конкурентности и регулируемости рынка с расчетом доли предприятия в объеме реализации товара на данном рынке с учетом числа конкурентов и их конкурентных позиций, степени монополизации рынка того или иного товара, возможностей расширения объема реализации и увеличения доли на данном рынке;

• степень удовлетворения спроса населения на тот или иной товар и воз­можный объем продаж с учетом спроса, а также ограничений в производстве и поставке данного товара.

2. Показатели товародвижения(формируют эффективные условия поставки и реализации товаров):

• объем закупок товаров, в том числе через посредников (через оптовое звено и др.);

• число поставщиков, их география и удаленность от места продажи (разрабатываются логистические модели оптимизации географии поставщиков), число и виды посредников, оптимизация их подбора;

• число и география покупателей товаров, возможности увеличения числа покупателей и соответственно объема продаж;

• сумма расходов на транспортные, погрузочно-разгрузочные и другие операции, связанные с товародвижением, их оптимизация, удельный вес расхо­дов на товародвижение в общих затратах предприятия;

• сумма расходов на проведение переговоров и заключение договоров на куплю или продажу товаров и услуг (трансакционные затраты).

3.Показатели ценовой политики предприятия(формируют условия получения доходов и прибыльности предприятия):

· уровень и динамика цен по основным видам товаров с учетом инфляции, спроса и предложения, ценовой конкуренции, определения «пола» и «потолка» цены;

• структура цен и основные направления их оптимизации, обеспечивающей необходимый объем валового дохода и ценовую конкурентоспособность пред­приятия;

• сравнительнаяхарактеристика цен предприятия и конкурентов по основ­ным товарам;

• уровень и объем торговой надбавки (влияние цен на формирование дохо­дов) — для предприятий, занимающихся в основном торговой (сбытовой) деятельностью.

4.Показатели рыночной инфраструктуры(характеризуют ресурсный потенциал коммерческой деятельности):

· наличие и состояние материально-технической базы предприятия по реализации товаров и услуг (складская и торговая площадь, наличие договоров на реализацию товаров в других оптовых и розничных предприятиях и т.д.);

· техническая оснащенность предприятия, наличие современной техники по перемещению, реализации товара, расчета с покупателями и т. д.;

· наличие и состояние информационно-рекламных средств, их конкурентоспособность.

5.Показатели коммерческой деятельности:

• объем продаж товаров и услуг в целом и по ассортименту, в том числе по видам и месту продаж;

• объем закупки товаров и услуг у поставщиков;

• объем товарных запасов и их оборачиваемость, соответствие нормативам товарных запасов в целом и по ассортименту;

• валовой доход от реализации товаров и услуг, валовой доход на единицу исполь­зованного капитала;

• сумма затрат, связанных с коммерческими операциями (закупкой, дос­тавкой и реализацией товаров);

• величина прибыли от коммерческой деятельности;

• показатели конкурентоспособности и надежности (эти показатели рассматриваются в главе X данного учебника).

Конечно, приведенный перечень показателей примерный. Каждое пред­приятие может его модифицировать и адаптировать к специфике своей деятель­ности.

Все показатели планов коммерческой деятельности необходимо рассчитывать в их взаимосвязи с учетом обеспечения высокой прибыльности не только коммерческих операций как таковых, но и предприятия в целом.

Логика обоснования плана коммерческой деятельности