Меры по снижению рисков

Планирование системы уменьшения (защиты) рисков включает проведение следующих мероприятий:

- распределение риска между участниками коммерческих операций или предпринимательского проекта;

- страхование рисков;

- формирование системы гарантий и резервов (включая резервный фонд из чистой прибыли);

- применение адекватных потребностям предприятий форм заключения договорных отношений, обеспечивающих компенсацию (минимизацию) потерь от наступления рисковой ситуации;

- хеджирование рисков[14]

Эти мероприятия целесообразно использовать в комплексе, так как они направлены на разные риски и аспекты деятельности предприятия.

Риски и мероприятия в последующем целесообразно ранжировать по степени их влияния на конечные результаты и по затратности мероприятий по снижению рисков. Это позволит сформировать обоснованный «портфель рисков» и определить общий объем затрат на предотвращение рисков.

Риски, которые целесообразно страховать (при этом в плане затрат предприятия необходимо выделить объём выплат страховых взносов):

- пожар и другие стихийные бедствия;

- автострахование;

- риск уничтожения или порчи груза при транспортировке;

- риски по перевозке туристов или путешественников;

- риски от наступления несчастных случаев на работе (заболевание), медицинское страхование.

Некоторые их перечисленных рисков страхуются в определённой мере в обязательном порядке в соответствии с действующим в России законодательством. В то же время не все риски возможно или целесообразно застраховать. В табл. 6 приведены риски, которые сложно застраховать, но даны наиболее простые возможные способы уменьшения ущерба от них.

Таблица 6.

Способы уменьшения негативных последствий рисков,

не требующих страхования

Отдельно необходимо выделить риски, связанные с товарным кредитованием, когда за проданные товары и услуги денежная оплата поступает позже, в том числе со значительной просрочкой. Для сферы торговли и услуг эти риски наиболее существенны (особенно для предприятий оптовой и розничной торговли). Способы снижения этих рисков представлены в таблице 7.

Таблица 7.

Риски при товарном кредитовании и способы их минимизации

По всем мероприятиям, связанным со снижением потерь от наступления рисков, определяется объём затрат на обеспечение снижения этого риска. Этот объём затрат сопоставляется с возможными потерями при наступлении риска и обосновывается окончательный вариант действий по предотвращению (уменьшению) потерь (отбираются менее затратоёмкие, но более эффективные варианты защиты от рисков). Этот окончательный вариант включается в планы (по затратам, распределению прибыли, объёмам деятельности и другим). Те мероприятия, по которым затраты на их предотвращение превышают возможные потери, рассматриваются как «запасные» и формируют «портфель отложенных мероприятий по рискам».

Контрольные вопросы для проверки знаний

1. Что такое «риск» и какова классификация рисков?

2. Почему необходимо прогнозировать риски и учитывать в плановых расчетах?

3. Какие мероприятия необходимо разрабатывать по снижению (предотвращению) рисков?

4. Какие риски требуют обязательного страхования?

5. Как определяется весовой коэффициент риска и как он учитывается в планах?

Глава VI.Стратегическое планирование в сфере услуг

6.1. Цели, задачи и методы разработки стратегических планов

Стратегическое планирование формирует план на долгосрочную перспективу (свыше 3-5 лет в зависимости от стабильности и неопределенности внешней среды) и определяет стратегию развития предприятия, как базовую основу стабильного и устойчивого долгосрочного функционирования предприятия. В соответствии с этим в стратегическом планировании выявляются и учитываются экономические закономерности по взаимодействию множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений.

Процесс стратегического планирования на предприятиях включает осуществлений следующих взаимосвязанных функций:

1) определение долгосрочной перспективы, основных идеалов, целей и задач развития предприятия;

2) создание условий надежного и стабильного долговременного развития предприятия;

3) формирование предпосылок эффективной деятельности предприятия на основе реализации стратегии через комплекс текущих и среднесрочных планов.

В соответствии с этим в процессе стратегического планирования осуществляется обоснование:

- перспективной цели развития предприятия, ее уточнение с учетом изменения условий его деятельности;

- стратегии развития предприятия, в которой обосновывается концепция и основные направления развития;

- плана долгосрочного (стратегического) развития предприятия.

Стратегический план выявляет задачи, которые, в соответствии с концепцией, необходимо решить для достижения целей на каждом этапе развития предприятия. В нем указывают основные параметры развития, укрупненные количественные и качественные показатели. Стратегический план совмещает два аспекта планирования — целевой и ресурсный, т. е. увязывает цели с возможностями их достижения, что предполагает внутреннюю согласованность его показателей и разделов. Поскольку на каждом этапе развития предприятия ресурсы могут быть ограничены, в стратегическом плане не только предусматривается достижение целей с их помощью, но и разрабатываются методы для расширения видов и увеличения объемов этих ресурсов.

Стратегическое планирование позволяет превратить долговременное, стабильное и конкурентное развитие деятельности любого предприятия в управляемый процесс целенаправленного движения от исходного состояния дел (если оно не удовлетворяет руководство) к намеченной цели. Траектории такого движения могут быть различными, каждой из них соответствует определенный вариант развития, и выбор наиболее эффективного варианта — одна из задач стратегического планирования.

В основе разработки любого плана лежит определение исходного и конечного состояний, на которых и сосредоточено внимание в процессе составления плана.

В стратегическом планировании при определении конечного состояния предприятия в долгосрочной перспективе применяется два подхода: планирование от достигнутого уровня в соответствии со сложившимися закономерностями и тенденциями раз­вития предприятия и планирование от конечных целей. В первом случае предполагается, что сложившиеся темпы роста и механизм управления деятельностью предприятия существенно не изменяются в течение планируемого пе­риода. При этом учитываются ресурсные возможности, их расширение и качественное совершенствование в пределах сложившихся темпов и пропорций. Важной задачей, решаемой при данном подходе, является достижение соответствующих параметров сбалансированности между ресурсами (материальным, финансовыми и трудовыми) и объемами деятельности предприятия. Методологически этот подход состоит в том, что исходя из ожидаемых ресурсов оптимизируются темпы роста объема реализации и производства товаров и услуг, а также пропорции развития подразделений предприятия. Эти процедуры завершаются разработкой мероприятий по повышению эффективности использования ресурсной базы. Подход, учитывающий ресурсные возможности, необходимо рассматривать в комплексе с целевым подходом.

Планирование от конечных целей предполагает:

• уточнение цели и задач деятельности предприятия, с учетом прогнозных показателей, относящихся к внутренней и внешней среде;

• обоснование желаемого (идеального) состояния предприятия в долгосрочной перспективе с учетом внешних условий его функционирования;

• анализ основных условий и особенностей внутренней среды, анализ этапов и закономерностей развития деятельности предприятия в перспективе по достижению желаемого уровня, оценка возникающих при этом проблем, уточнение степени обеспеченности необходимыми материальными и трудовыми ресурсами целевого варианта развития предприятия;

• уточнение и взаимоувязка показателей стратегического плана предприятия с учетом ресурсных ограничений, возможного изменения поведения конкурентов, а также показателей по видам деятельности предприятия.

Эти два подхода предполагают использование методов планирования, дифференцированных адекватно процедурам и идеи стратегического плана.

В соответствии с этим при разработке стратегического плана используются методы планирования:

- экстраполяции – планирование от достигнутого уровня на основе трендовых моделей, многофакторной математической модели

(y = a + b1x1 + b2x2 …… bnxn);

- программно-целевой – планирование от конечных целей на основе комплекса целевых нормативов и показателей, описывающих идеальное состояние предприятия в будущем;

- имитационное моделирование – установление предельно-допустимых параметров развития предприятия, построение модели контролируемых и неконтролируемых факторов с целью изучения степени их влияния на развитие предприятия в будущем (на основе имитационной модели происходит взаимоувязка программно-целевого и экстраполяционного вариантов развития с помощью поиска наиболее рационального целевого развития предприятия с учетом факторов внутренней и внешней среды);

· сетевое планирование - это одна из форм графического отражения содержания работ и продолжительности выполнения стратегических и долгосрочных планов.

Применение сетевого планирования способствует решению следующих задач:

- синхронизировать развитие видов деятельности и подразделений предприятия по достижению параметров стратегического плана предприятия;

- обосновано выбирать цели развития подразделений предприятия с учетом планируемых конечных результатов на основе разукрупнения комплекса целей и задач до конкретных мероприятий и определение их исполнителей;

- устанавливать задания подразделениям на основе их взаимоувязки со стратегическим планом предприятия;

- привлекать к составлению планов непосредственных исполнителей основных этапов планируемых работ;

- прогнозировать своевременность выполнения основных работ,
сосредоточенных на критическом пути;

- определить потребность в ресурсах и координировать их поступление и рациональное использование;

- составлять сетевые графики выполнения работ с учетом
формирования единого сетевого графика и графиков выполнения работ
подразделениями.

Стратегическое планирование помогает предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического планирования выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров, поставляя необходимую информацию для принятия обоснованных решений.

Порядок разработки стратегического плана

Разработка стратегического плана включает следующие этапы:

- формирование целей долгосрочного развития предприятия и их разукрупнения до комплекса задач;

- обоснование концепции долгосрочного развития предприятия, обеспечивающей достижение поставленной цели;

- разработка долгосрочных прогнозов развития предприятия при различных вариантах изменения внешней среды и возможностей изменения внутреннего потенциала;

- обоснование направлений развития и показателей стратегического плана развития предприятия, включая бизнес-планы инвестиционного или предпринимательского проекта.

Рассмотрим более подробно каждый из этих этапов.

I этап – формирование целей долгосрочного развития предприятия - очень важен, так как в обосновании цели долгосрочного развития предприятия предвосхищаются результаты его деятельности, формируются наиболее общие ориентиры и миссия развития предприятия.

Основные правила обоснования цели:

- она должна быть конкретна и понятна (измеримость цели);

- должна быть достижима в обозримом будущем (реалистичность цели);

- она может быть разукрупнена на комплекс задач, обеспечивающих достижение цели, т.е. возможность построения «дерева целей» (сопоставимость целей и задач);

- она формализует миссию (основное функциональное назначение) предприятия в долгосрочном периоде (конкретность цели).

Цель формулируется высшим руководством и предопределяет концентрацию усилий на ее выполнение. Важность определения целей связана с тем, что они:

- являются фундаментом для планирования, управления, организации, координации и контроля;

- определяют перспективность ведения бизнеса;

- служат руководством при формировании имиджа предприятия.

Содержание цели зависит от внешних условий деятельности предприятий, государственной системы регулирования предпринимательства; реальных возможностей предприятия в осуществлении маневра и применяемых средств ведения бизнеса: срока жизни предприятия, субъективных факторов (квалификации высшего руководства, давления других субъектов рынка и т.д.).

Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет цели:

1. Положение на рынке (доля и конкурентоспособность).

2. Инновационность процессов производства и реализации продукции и услуг.

3. Прибыльность предприятия.

4. Ресурсоемкость продукции и услуг и возможность дополнительного привлечения ресурсов.

5. Мобильность управления: организационных структур, форм и методов взаимодействия, мотивации и т.д.

6. Квалификационный состав персонала и возможности его изменения

7. Социальные последствия изменений и их влияние на уровень развития предприятия.

8. Возможность количественно измерить цель.

Затем цель разукрупняется через комплекс задач, задачи до комплекса мероприятий, мероприятия конкретизируются в целевые нормативы и показатели, определяющие идеальное будущее состояние предприятия. Пример разукрупнения цели представлен на рисунке 3.

		Цель: Формирование условий устойчивого развития предприятия в перспективе.

Цели

Задачи

		Меры по оптимизации управления активами и денежными потоками

Меро-