Задачі стадії виконання стратегії

Аналіз діяльності фірм, що успішно реалізувала свої стратегії, показує, що вони у своїй діяльності додержувалися наступних правил.

По-перше, мети, стратегії і плани були добре доведені до працівників для того, щоб домогтися з їх боку не тільки розуміння того, що робить фірма, але і неформального залучення в процес виконання стратегій, зокрема вироблення в співробітників зобов'язань перед фірмою по реалізації стратегії.

По-друге, керівництво не тільки своєчасне забезпечувало надходження всіх необхідних для реалізації стратегії ресурсів, але і мало план реалізації стратегії у виді цільових настанов і фіксувало досягнення кожної мети.

Функції вищого керівництва.

В процесі реалізації стратегії кожен рівень керівництва вирішує свої визначені задачі і здійснює закріплені за ним функції. Вирішальна роль належить вищому керівництву. Його діяльність на стадії реалізації стратегії може бути представлена у виді п'яти послідовних етапів.

Перший етап – поглиблене вивчання стану середовища, цілей і розроблених стратегій. На даному етапі вирішуються наступні основні задачі:

остаточне з'ясування сутності визначених цілей, вироблених стратегій, їхньої коректності і відповідності один одному, а також станові середовища. За допомогою цього як би дається остаточне «добро» на реалізацію стратегій. При цьому можливі коректування, якщо відбулися зміни в середовищі, а також у тому випадку, якщо виявлені недоліки в раніше проведеному аналізі і виробленні цілей і стратегій;

більш широке доведення ідей стратегій і змісту цілей до співробітників фірми з метою підготовки ґрунту для заглибленого залучення співробітників у процес реалізації стратегій.

Другий етап полягає в тому, що вище керівництво повинне прийняти рішення по ефективному використанню наявних у фірми ресурсів. На цьому етапі проводиться оцінка ресурсів, приймаються рішення по їхньому розподілі, а також по створенню умов для зацікавленого залучення співробітників у процес реалізації стратегій. Важливою задачею, розв'язуваної на даному етапі, є приведення ресурсів у відповідність з реалізованими стратегіями. Для цього складаються спеціальні програми, виконання яких повинно сприяти розвиткові ресурсів. Наприклад, це можуть бути програми підвищення кваліфікації співробітників.

На третьому етапі вище керівництво приймає рішення з приводу організаційної структури. З'ясовується відповідність наявної організаційної структури прийнятим до реалізації стратегіям і, якщо це необхідно, вносяться відповідні зміни в організаційну структуру фірми.

Четвертий етап складається в проведенні необхідних змін у фірмі, без яких неможливо приступити до реалізації стратегії. Проблема змін винятково тонка, складн і хвороблива. Зміни не можуть бути проведені без обліку об'єктивних факторів, що задають умови і можливості проведення таких змін. Часто потрібно кілька років для того, щоб провести серйозна зміна на фірмі.

При проробленні питання змін дуже важливо не тільки зосереджувати увагу на тім, для чого робляться зміни, до чого вони повинні привести, що і як варто змінити, але також і на тім, як зміни будуть сприйняті, які сили й у якій формі будуть їм пручатися, який повинний бути обраний стиль проведення змін і яких методів вони повинні здійснюватися. Для того, щоб успішно провести зміни, вище керівництво повинне незалежно від типу, сутності і змісти змін:

скласти сценарій можливого опору змінам;

провести дії з метою ослаблення прагнення до опору змінам;

усунути або зменшити до мінімуму реальний опір;

закріпити проведені зміни.

П'ятий етап участі вищого керівництва в реалізації стратегії полягає в тому, що воно проводить перегляд плану здійснення стратегії в тому випадку, якщо цього настійно вимагають знову виникаючі обставини. Стратегічний план не догма, і, природно, він може і повинний при визначених обставинах піддаватися модифікації. Однак важливо також уникати змін плану всякий раз, коли з'являються нові обставини. Новий план може бути прийнятий тоді, коли він обіцяє помітно великі можливості одержання вигод, чим існуючий план.

Стратегічні зміни

Виконання стратегії спрямоване на вирішення трьох задач. По-перше, це встановлення пріоритетності серед адміністративних задач для того, щоб їхня відносна значимість відповідала тієї стратегії, котру буде реалізовувати організація. Це стосується в першу чергу таких задач, як розподіл ресурсів, встановлення організаційних відносин, створення допоміжних систем і т.п. По-друге, це установлення відповідності між обраною стратегією і внутрішньо організаційними процесами, для того щоб зорієнтувати діяльність організації на здійснення обраної стратегії. Відповідність повинна бути досягнута по таких характеристиках організації, як її структура, система мотивування і стимулювання, норми і правила поведінки, поділювані переконання, цінності і вірування, кваліфікація працівників і менеджерів і т.п. По-третє, це вибір і приведення у відповідність зі здійснюваною стратегією стилю лідерства і підходу до керування організацією. Усі три задачі вирішуються за допомогою зміни, що фактично є серцевиною виконання стратегії. Саме тому зміна, що проводиться в процесі виконання стратегії, називається стратегічною зміною.

Проведення змін в організації приводить до того, що в ній створюються умови, необхідні для здійснення обраної стратегії. Зміни не є самоціллю. Необхідність і ступінь змін залежать від того, наскільки організація готова до ефективного здійснення стратегії. Бувають ситуації, коли фактично не потрібно проведення змін, бувають же ситуації, коли виконання стратегії припускає проведення дуже глибоких перетворень. У залежності від стану задаючих необхідність і ступінь зміни основних факторів, від стану галузі, організації, продукту і ринку можна виділити п'ять досить стійких і відрізняючихся визначеною завершеністю типів змін.

Перебудова організації припускає фундаментальну зміну організації, що торкає її місію й організаційну культуру. Даний тип зміни може проводитися тоді, коли організація змінює свою галузь, і, відповідно, міняється її продукт і місце на ринку. У випадку перебудови організації виникають найбільші труднощі з виконанням стратегії. Самої серйозної уваги заслуговує робота з створенню нової організаційної культури. Дуже великі зміни відбуваються й у технологічній області, а також у сфері трудових ресурсів.

Радикальне перетворення організації проводиться на стадії виконання стратегії в тому випадку, якщо організація не змінює галузі, але при цьому в ній відбуваються радикальні зміни, викликані, наприклад, її злиттям з аналогічною організацією. У цьому випадку злиття різних культур, поява нових продуктів і нових ринків вимагають сильних внутрішніх організаційних змін, що особливо стосується організаційної структури.

Помірне перетворення здійснюється в тому випадку, коли організація виходить з новим продуктом на ринок і намагається одержати для нього покупців. У цьому випадку зміни торкаються виробничий процес, а також маркетинг, особливо в тій його частині, що зв'язана з залученням уваги до нового продукту.

Звичайні зміни зв'язані з проведенням перетворень у маркетинговій сфері з метою підтримки інтересу до продукту організації. Ці зміни не є істотними і їхнє проведення мало торкає діяльність організації в цілому.

Незмінне функціонування організації відбувається тоді, коли вона постійно реалізує ту саму стратегію. У цьому випадку на стадії виконання стратегії не потрібно проводити ніяких змін, тому що при визначених обставинах організація може одержувати гарні результати, спираючи на накопичений досвід. Однак при такому підході дуже важливо чуйно стежити за можливими небажаними змінами в зовнішнім середовищі.

Стратегічні зміни, якщо вони правильно проводяться, носять системний характер. У силу цього вони торкаються всі сторони організації. Однак можна виділити два зрізи організації, що є основними при проведенні стратегічних змін. Перший зріз – це організаційна структура, другий – організаційна культура.