Закордонний досвід по формуванню кадрів і управлінню персоналом

У сучасних умовах підготовці і перепідготовці кадрів, підвищенню кваліфікації придається велике значення, практично будь-яка фірма в кожній країні має свою власну кадрову систему. Зупинимося на найбільш загальних характерних рисах формування кадрів у різних країнах.

США. Американські фірми, що використовують традиційні принципи добору кадрів при прийомі на роботу, основну увагу приділяють спеціалізованим знанням і професійним навичкам. Американські фахівці, як правило, професійні у вузькій області знань і тому просування їх по ієрархії управління відбувається тільки по вертикалі.

В американських фірмах при прийомі на роботу потенційні кандидати проходять тестування для виявлення професійної підготовки. Звичайно, кожна фірма розробляє свої критерії добору і свій порядок прийому працівників. Після прийому на роботу проводиться процедура введення на посаду, коли працівника знайомлять з його обов'язками відповідно до інструкцій, обмеженими його вузькою спеціалізацією, з діяльністю фірми в цілому і її організаційною культурою. Відділ кадрів підготовляє список кандидатів, що підходять по своїй кваліфікації до даної посади. У деяких фірмах обов'язковим вважається включення в список кандидатів працівників інших підрозділів своєї фірми. Набір кандидатів зі сторони здійснюється через рекламу, особисті зв'язки, через професійні фірми по найму, що мають електронні бази даних. Кандидати, які включені в список, звичайно проходять через серію інтерв'ю зі своїми майбутніми керівниками, з колегам, при необхідності, з підлеглими. Результати інтерв'ю узагальнюються і доповнюються рекомендаціями. Остаточний вибір робить безпосередній керівник.

Система перепідготовки і підвищення ділової кваліфікації в США може бути представлена наступною схемою:

1. Короткострокові курси при школах бізнесу й університетах.

2. Вечірні курси.

3. Внутріфірмові курси підвищення кваліфікації.

4. Перепідготовка на основі довгострокових угод між фірмами і школами бізнесу та університетами.

5. Перепідготовка на робочому місці припускає створення груп працівників, що навчаються на основі розбору конкретних господарських ситуацій. Таку форму використовують фірми "ІБМ", "Дженерал моторз", "Хьюллет-Паккард".

Управління персоналом припускає здійснення різних мір, які розроблені і прийняті у кожній фірмі. Загальними для них є такі міри, як:

- представлення підлеглими своєму керівництву робочих звітів, доповідей про виконану роботу і про плани на майбутнє. Такі звіти складаються працівниками всіх рівнів управління і представляються в залежності від прийнятого у фірмі порядку: щодня, щотижня, щомісяця або щорічно. Вони служать, з одного боку, інструментом контролю і сприяють підвищенню відповідальності за доручену справу, а, з іншої, сприяють розвитку ініціативи працівників, прийняттю на себе конкретних зобов'язань по удосконалюванню господарської діяльності фірми;

- проведення щотижня оперативних нарад на вищому рівні управління за участю керівників виробничих підрозділів і центральних служб. На таких нарадах заслуховуються звіти керівників по актуальних питаннях поточного моменту, проводиться обговорення конкретних мір і прийнятих рішень, що після їхнього схвалення на нараді приймаються до виконання.

В американських фірмах звільнення персоналу завжди супроводжується тривалою серією оцінних і виховних прийомів, за винятком екстремальних ситуацій (злодійство, шахрайство, очевидне порушення порядку).

Оцінка роботи кожного працівника проводиться один чи два рази в рік. Результати проведеної оцінки обговорюються працівником і його начальником, підписуються обома сторонами. Вони містять перелік недоліків у роботі і шляхів їхньої ліквідації, а також, у разі потреби, попередження про звільнення або про те, що подальше перебування на посаді залежить від поліпшення роботи. Остаточне рішення про звільнення працівника приймає керівник на два-три рівня вище безпосереднього начальника. Якщо людина, що звільняється є членом профспілки, то причини звільнення обговорюються з представниками профспілки на предмет відповідності цього процесу з трудовою угодою. Працівник у будь-якому випадку може оскаржити рішення про звільнення на більш високому рівні керівництва або через суд. У деяких фірмах є комісії по трудовим спорам, що розбирають скарги працівників у зв'язку зі звільненням. До складу таких комісій входять як представники адміністрації, так і робітники.

Японія. У японських фірмах дотримують думки, що керівник повинний бути фахівцем, здатним працювати на будь-якій ділянці фірми, а не виконувати окремі функції. Тому при підвищенні кваліфікації керівник відділу чи підрозділу вибирає для освоєння нову сферу діяльності, у якій він раніш не працював. Японські фірми як критерії застосовують: поєднання професій, здатність працювати в колективі, розуміння значення своєї праці для загальної справи, уміння вирішувати виробничі проблеми, погоджувати рішення різних задач, писати грамотні записки й уміння креслити графіки.

У Японії працівники послідовно підвищують кваліфікацію у відповідних внутріфірмових службах і переміщаються на нові робочі місця строго за планом. Така політика сприяє вихованню в працівників фірми творчого відношення до виконання своїх обов'язків, підвищенню їхньої відповідальності за якість роботи, формує турботу про престиж фірми і внутріфірмовий "патріотизм". Підприємці при необхідності скорочення виробництва, як правило, вирішують ці проблеми не шляхом звільнення персоналу, а за допомогою скорочення тривалості робочого часу чи переведення частини працівників на інші підприємства.

Нові співробітники зобов'язані проходити перепідготовку щорічно, унаслідок чого процес навчання йде безупинно. Проводяться також і семінари по управлінню якістю, що дозволяють керівникам увести показники якості в систему стратегічного планування й оцінки. Японські фірми витрачають на навчання в розрахунку на один зайнятого в 3-4 рази більше, ніж американські. У Японії безупинна освіта є частиною процесу праці, на яку кожен зайнятий витрачає приблизно 8 годин на тиждень, у тому числі 4 години за рахунок робочого часу і 4 години – за рахунок особистого.

Основою японської системи професійного навчання у фірмах є концепція "гнучкого працівника". Її метою є добір і підготовка працівника не по однієї, а, принаймні, по двох-трьох спеціальностях, потім йде підвищення кваліфікації протягом усього життя.

Франція. У Франції питаннями професійної підготовки працівників і перенавчанням безробітних займається спеціально створена для цього Асоціація професійного навчання дорослих. 80 % необхідних для цього коштів надає міністерство праці, зайнятості і професійної підготовки, а інші 20 % – міністерство народної освіти й інші відомства, що займаються професійною підготовкою. Для проведення профпідготовки у Асоціації є 160 центрів підготовки кадрів, де щорічно навчається близько 120 тис. чол. Навчання проводять висококваліфіковані викладачі (в Асоціації їх зайнято 5 тис. чол.), психологи (500 чол.).

Слід зазначити, що в організації профпідготовки далеко не останню роль грають комерційні організації, які складають конкуренцію державному навчанню в цій сфері, і змушують його тим самим постійно піклуватися про якість навчання трудящих. Держава стимулює участь підприємств, підприємців і їхніх об'єднань в організації перепідготовки працівників, покриваючи значну частину витрат, а також надаючи пільги тим підприємствам, що створюють додаткові робочі місця (розраховані, насамперед на інвалідів, молодь і осіб літнього віку). Якщо підприємства приймають молодь, що не має професії і кваліфікації, то держава бере на себе витрати на соціальне страхування по безробіттю терміном до одного року, що дозволяє підприємствам знизити витрати на робочу силу на 25-30%.

Підприємства можуть самостійно зробити вибір між фінансуванням програми пошуку робочих місць для осіб, що залишилися без роботи, і виділенням коштів на їх профнавчання. Законодавством передбачено, що підприємства, що мають більш десяти найманих робітників, зобов'язані виділяти приблизно 1,2% від загального фонду заробітної плати на профпідготовку.

У випадках, коли некваліфіковані робітники відмовляються від перепідготовки, мотивуючи це тим, що після її проходження заробітна плата на новому місці роботи може бути нижче, ніж раніш, то протягом двох років роботи з нової спеціальності держава компенсує їхні втрати в заробітній платі.

Перенавчання і навчання новим професіям здійснюється з урахуванням попереднього прогнозу необхідних професій (в основному на найближчі 5-10 років), яке робиться регіональним управлінням по професійній підготовці.

Для здійснення професійної підготовки між міністерством праці, зайнятості і професійної підготовки та регіональною радою складається контракт терміном на п'ять років, який підписують міністр і префект регіону. За допомогою такого контракту можна в міру необхідності модернізувати систему профнавчання, орієнтуючі і пристосовуючи її до галузевої спеціалізації. Таким чином, профпідготовка працівників проводиться по необхідним для цих областей професіям. Особлива увага приділяється профпідготовці працівників основних галузей промисловості (вугільної, металургійної), де чисельність зайнятих постійно скорочується. Для забезпечення зайнятості осіб, що втратили роботу в металургійній і вугільній промисловості, у Франції є декілька міжрегіональних спеціальних центрів по працевлаштуванню, що здійснюють їхню підготовку для інших галузей промисловості чи для сфери побутового обслуговування.