Методи управління ростом продуктивності

праці (закордонний досвід)

Досвід закордонних країн наочно показує, що в умовах ринку головним є наступний принцип – право на подальше існування має те підприємство чи фірма, у яких витрати на виробництво продукції менше ціни виробу. Це досягається за рахунок існування на цих підприємствах чіткого внутріфірмового планування і управління продуктивністю праці.

Складовими елементами управління продуктивністю праці є управління якістю (процес забезпечення якості), планування (процес, який визначає, що було зроблено для підвищення ефективності), вимір трудовитрат (процес оцінки економічності), бухгалтерський облік і фінансовий контроль.

В даний час сформувався системний підхід до управління продуктивністю праці, що базується на двох основних принципах: орієнтація на вихід продукції (кінцеві результати системи) і інтеграція всіх систем організації в єдине ціле. Воно охоплює організаційні форми підвищення продуктивності праці, сфери підвищення продуктивності праці, прийоми і методи підвищення продуктивності праці.

У системі управління продуктивністю праці з'єднані два напрямки: мотиваційний та технічний, тобто стимулювання якості робочої сили, її упровадження в інноваційні процеси, використання нових технологій. Підвищення продуктивності праці являє собою процес зміни всіх складових її елементів, для чого необхідно мотивувати, стимулювати і генерувати їх.

Програми підвищення продуктивності праці на різних фірмах мають різні обсяги, масштаби. Вони передбачають внесення змін практично в усі сфери організації: людські ресурси, структуру організації і управління виробництвом, її культуру, технологічні процеси.

Метод ритмічного виробництва (Японія) успішно застосовується в даний час на японських підприємствах. Він припускає тимчасову і безперебійну доставку розрахованої кількості деталей високої якості до місця зборки і наступної їхньої обробки. Як правило, цей метод пов'язаний з перебудовою процесу виробництва і перерозподілом відповідальності серед персоналу. Він широко використовується в безупинному виробництві з повторюваними при випуску деталей різними операціями, що вимагає зміни інструмента і переналагодження устаткування.

Для ефективного впровадження системи у виробництво необхідні наступні умови:

- спеціалізоване виробництво;

- виробництво з повним виробничим циклом;

- оптимальна чисельність зайнятих на таких підприємствах;

- випуск одного чи декількох видів виробів.

Розглянемо фактори, що впливають на ефективне впровадження запропонованої системи:

1. До основних факторів відносяться невелика чисельність персоналу і вузька спеціалізація підприємства, що сприяють більш ефективному управлінню, підвищенню продуктивності праці, тому що скорочується кількість технічних і адміністративних проблем.

2. Навчання суміжним професіям і спеціальностям. Програма підготовки передбачає оволодіння навичками роботи на різних видах устаткування, що входять до складу технологічного комплексу, завдяки чому забезпечується взаємозамінність робітників, зменшується монотонність праці. Перед початком навчання необхідно провести роз'яснювальну роботу серед персоналу, переконати робітників у тому, що оволодіння суміжними професіями вигідно як для підприємства, так і для самих робітників.

3. Навчання методам групової роботи. Переконати персонал у користі спільної роботи з представниками керівництва іноді буває досить важко, але необхідно, тому що в результаті всебічного обговорення тієї чи іншої проблеми з різних точок зору висувається велика кількість пропозицій. Всі учасники колективного рішення проблеми будуть знати, які потреби виробництва потрібно задовольнити в першу чергу, які результати варто очікувати, якими засобами можна швидше досягти поставлених цілей, схвалених і прийнятих як дирекцією підприємства, так і його персоналом.

4. Скорочення підготовчого часу і витрат часу на переналагодження устаткування. У суму витрат часу, пов'язаних зі зміною інструмента і переналагодженням устаткування, входить час простоїв верстатів і оператора, підготовчий час чи час переналагодження, час чекання фахівця. На японських підприємствах підготовку і налагодження устаткування здійснюють самі оператори, що підвищує їхню зацікавленість у скороченні термінів проведення цих робіт, використанні нових інструментів і прийомів праці. Втрати часу при кожній заміні в технологічному процесі значно скорочуються.

5. Організація технологічних комплексів устаткування, тобто зосередження устаткування різних типів в одній зоні, що створює більш сприятливі умови для високопродуктивної праці. Високі результати дає лінійне розташування верстатів у тому порядку, у якому вони будуть використовуватися для виробництва деталей і вузлів. Оператор, що володіє суміжними професіями чи спеціальностями, може керувати комплексом технологічного устаткування, що підвищує його задоволеність працею. Завдяки поєднанню ряду операцій на верстатах технологічного комплексу, значно скорочується обсяг незавершеного виробництва і час усього виробничого циклу.

6. Точний розрахунок кількості оброблених деталей і деталей, що транспортуються на інші робочі місця чи лінію зборки. Деталі кожного типу покладаються у відповідні відділення контейнера. Місткість контейнера розрахована на певний обсяг, що полегшує підрахунок зробленої продукції.

7. Управління переміщенням деталей у цеху за допомогою карт "наряд - замовлення". Однієї з їхніх різновидів є карта системи "Капбан", розроблена на японських підприємствах. Вона отримала широку популярності у світі. У карту заносять усі дані, що стосуються виробництва і транспортування деталей: порядковий номер, індекс, найменування деталі; кількість деталей у контейнері; номер контейнера; марка верстата, на якому зроблена деталь; місце, де вона складується. У систему вводиться рівна кількість карт для транспортування і для виробництва деталей. Контроль за системою "нарядів-замовлень" здійснюється самими робітниками. Завдяки цьому, відпадає необхідність у контролерах, підвищується змістовність праці виробничих робітників і їхня зацікавленість у кінцевих результатах праці, вивільняється час бригадирів і майстрів для виконання функцій планування.

8. Точна відповідність обсягу виконуваних робіт виробничої потужності підприємства чи цеха. При дотриманні цієї вимоги перевантаження виробництва виключається. У планованому фонді виробничого часу враховується додаткове навантаження робітників, що здійснюють попереджувальний і поточний ремонт устаткування, контроль за якістю виготовленої продукції, виправлення дефектів, підготовку і налагодження верстата, а також час на виконання управлінських функцій – усе це вимагає серйозної перебудови свідомості й у робітників, і в керівників.

9. Установлення щоденного нормованого обсягу випуску продукції відповідно до планованих витрат часу, що регулюють ритмічність виконання виробничої програми, без випередження намічених термінів чи відставання. Звичайно плановий період складає місяць. Кожна операція виконується в точно визначений час, що обумовлено мінімальним обсягом незавершеного виробництва. Обсяг складованих деталей між двома робочими місцями визначається числом карт і кількістю деталей, що надходять у кожен контейнер. Звичайна кількість складованих деталей розраховано на їхню обробку протягом однієї години (цей обсяг може регулюватися за допомогою карт "Капбан" у залежності від потреб виробництва).

Ця система знайшла своє міжнародне визнання, після того, як вона була впроваджена на фірмі під назвою "точно вчасно", потім стала поширюватися в ряді інших країн. Система постачання деталей на заводи скоординована з точністю до хвилини, причому, тут враховано багато факторів, включаючи форс-мажорні обставини – від погоди до пробок на дорогах. Це вже система "точно вчасно" на більш високому витку розвитку техніки й економіки.