Модели управления эффективностью компании

Максим Шицков, консультант департамента управленческих технологий и учетных систем компании «Развитие бизнес-систем» (Москва)

Помимо сбалансированной системы показателей (BSC) в мировой практике существуют также менее известные модели управления эффективностью деятельности компании. Нужно отметить, что они отличаются друг от друга по принципу построения и ориентированы на различных пользователей. К таким моделям управления эффективностью относятся:

• модель Европейского фонда управления качеством (European Foundation for Quality Management, EFQM);
• призма эффективности (The Performance Prism);
• панель управления (Tableau de Bord).

Концепция EFQM предполагает содействие развитию бизнеса за счет оценки его сильных сторон и определения направлений деятельности, в которых для достижения целей необходимы улучшения. В модели EFQM выделено девять блоков (см. рис. 1). Управление компанией осуществляется на основании воздействия на показатели пяти исходных (или, как называют их авторы модели, «ресурсных») блоков: руководство, персонал, политика и стратегия, сотрудничество и ресурсы, процессы. Результаты управления бизнесом сгруппированы в четыре «результирующих» блока показателей: результаты деятельности персонала, взаимодействия с покупателями, социальные результаты, ключевые показатели эффективности деятельности компании.

Отличительной особенностью модели EFQM является ориентация на социальный результат, то есть результат взаимодействия с обществом. Поэтому данная модель быстро перешла из частного сектора в правительственные и общественные организации. Сегодня модель EFQM используется в более чем 20 тыс. английских и европейских компаний.

Призма эффективности в большей степени предназначена для тех пользователей, кто заинтересован в результатах деятельности компании в целом (stakeholders). Это могут быть инвесторы, покупатели и посредники, персонал компании, ее поставщики, регулирующие органы. Призма эффективности позволяет выявить цели деятельности организации, установить показатели их достижения, разработать систему измерения, обеспечить реализацию разработанной стратегии (см. рис. 2 на с. 80).

Tableau de Bord позволяет увязать стратегию и тактику компании. В этой модели по аналогии с системой сбалансированных показателей используются как финансовые, так и нефинансовые показатели, ответственность за исполнение которых четко распределена среди менеджеров компании.

Рисунок Модель EFQM

Для каждого подразделения могут быть предусмотрены свои цели и показатели эффективности.

Все показатели делятся на стратегические и диагностические. Стратегические показатели отражают фактические результаты деятельности компании по достижению намеченных целей (достигнуты или нет). Диагностические позволяют отследить ход реализации стратегии (динамику успешности достижения целей). На основе диагностических показателей принимается решение о необходимости корректировки мероприятий по реализации стратегии. В качестве примера стратегического показателя можно привести «Долю удовлетворенных потребителей», примером диагностического показателя может служить «Количество бракованных изделий на 1000 штук».

Компания, применяющая данную модель, может оценивать результаты работы управленческого персонала любого уровня и сравнивать их между собой. Преимущество модели в том, что она подходит для бизнеса любого масштаба, для любой отрасли и структуры управления. Принципиальное отличие Tableau de Bord от системы сбалансированных показателей – отсутствие жесткой группировки показателей по проекциям.

По данным автора, описанные выше модели (EFQM, The Performance Prism, Tableau de Bord) на российских предприятиях не используются.

Рисунок 2 Призма эффективности

¹ Подробнее о том, как разработать стратегию компании, см. статью «Особенности разработки корпоративной стратегии» («Финансовый директор», 2005, № 1, с. 14). – Примеч. редакции.
² О том, как разработать и внедрить систему сбалансированных показателей, см. статью «Управление предприятием с помощью системы Balanced Scorecard» («Финансовый директор», 2003, № 3, с. 12). – Примеч. редакции.
³ Подробнее об этом см. статью «Управление компанией с помощью EVA» («Финансовый директор», 2004, № 2, с. 12). – Примеч. редакции.

Получите доступ к новостям, статьям, сервисам и архиву журнала, оформив подписку.

Распечатать Скачать в формате pdf